Un expert-conseil en finance affirme que l’IA fait perdre plus de temps aux équipes financières qu’elle ne leur en fait gagner

Christian Franz Hansen est associé au sein de l’équipe de conseil en finance d’Implement Consulting Group, l’un des principaux cabinets de conseil en management de la région scandinave. Il est également l’auteur de Communicating Financials to Executives.

Nous nous sommes entretenus avec Christian pour discuter du « piège » de l’IA — et de l’endroit où réside réellement son potentiel pour les équipes financières. Voici ce qu’il nous a confié.

L’IA rend certains aspects de la fonction finance encore plus essentiels

Je m’appelle Christian Franz Hansen et je suis associé chez Implement Consulting Group — le plus grand cabinet de conseil du Danemark et l’un des principaux cabinets de conseil en management de la région scandinave, avec des bureaux dans toute la Scandinavie, en Allemagne, en Suisse et aux États-Unis.

Je suis associé au sein de notre équipe de conseil en finance chez Implement, une équipe d’environ 120 professionnels qui travaillent sur l’ensemble de la chaîne de valeur financière. Notre grande équipe est spécialisée dans le conseil aux directeurs financiers, la gestion des données de référence, la gestion des risques et d’autres domaines relevant généralement des responsabilités du directeur financier. Je travaille principalement avec des équipes de directeurs financiers et des cadres dirigeants de la fonction finance dans un large éventail d’organisations (industrie pharmaceutique, banque, logistique et bien d’autres secteurs). Je suis relativement agnostique quant aux secteurs, mais je me concentre sur les cadres dirigeants de la fonction finance dans les grandes organisations et couvre tout ce qui relève du périmètre de responsabilité du directeur financier.

Je travaille dans la finance et le conseil aux directeurs financiers depuis quinze ans. J’ai commencé à la Banque nationale du Danemark, où je pratiquais ce que j’aime appeler la gymnastique Excel : la modélisation financière, les fondamentaux. Puis je me suis tourné vers le conseil en management, d’abord chez EY en Scandinavie, puis en Afrique du Sud, au Cap et à Johannesburg, avant de revenir dans les pays nordiques pour me concentrer sur la transformation de la fonction finance, le développement des partenaires métiers et le pilotage de la performance pour de grandes organisations à l’échelle mondiale.

Pendant longtemps, j’ai vécu au cœur des données — en construisant des modèles toujours plus élaborés, convaincu que si mon analyse était suffisamment sophistiquée, je pourrais changer la manière dont une entreprise prenait ses décisions. J’ai appris, parfois à mes dépens, que le modèle ne représente que la moitié du travail. Une information pertinente qui n’est pas communiquée ne produit jamais d’impact. Cette prise de conscience m’a conduit à écrire l’année dernière un livre sur la communication des informations financières aux dirigeants — pour faire le lien entre les données et les enseignements, puis entre les enseignements et l’impact.

L’IA est désormais entrée en scène et va probablement transformer radicalement la manière dont nous passons des données aux enseignements. Mais voici ce que, selon moi, beaucoup de gens oublient dans les discussions sur l’IA : les personnes ne changent pas de comportement parce qu’un algorithme leur dit de le faire. Les enseignements issus d’un système d’IA ne sont utiles que si quelqu’un agit en conséquence. C’est là que nous intervenons en tant que partenaires métiers de la fonction finance. Nous transformons les enseignements en actions. Nous conduisons le changement. Nous sommes des communicants et des agents du changement, et nous faisons avancer les choses. En réalité, la dimension comportementale et la conduite du changement au sein de la fonction finance deviennent encore plus essentielles avec l’IA.

Comment l’IA peut libérer le potentiel de la fonction finance

Voici ce qui m’enthousiasme réellement dans la période que nous vivons : l’IA pourrait nous libérer du temps consacré aux tâches mécaniques d’extraction et d’analyse des données — un sujet dont nous parlons depuis des années. Nous disposons enfin d’un outil capable de tenir cette promesse.

Si elle est correctement utilisée, elle nous restitue les heures que nous avons perdues dans Excel et la modélisation, et nous permet de nous concentrer sur la véritable valeur ajoutée : la stratégie, les relations, l’influence et l’obtention de résultats pour l’entreprise. Nous pouvons enfin libérer le potentiel de la fonction finance en tant que véritable partenaire métier.

Nous travaillons actuellement avec un client à la définition d’une transformation de ses processus de comptabilité clients et de comptabilité fournisseurs dans son centre de services partagés mondial, où trente-cinq ETP traitent les factures en grande partie manuellement.

Nous étudions le déploiement d’une technologie avancée reposant sur l’IA — avec Celonis — afin de gérer le traitement des factures plus efficacement que dans son dispositif manuel actuel. L’analyse préliminaire suggère que nous pourrions réduire les effectifs de 35 personnes dans le centre de services partagés à un nombre bien inférieur au siège. Les experts restants se concentreraient sur la gestion des exceptions et la supervision des processus plutôt que sur des tâches transactionnelles répétitives.

Nous sommes encore dans la phase de définition du périmètre, mais cette mission m’enthousiasme parce qu’elle annonce l’avenir. L’IA prendra en charge le volume et les aspects mécaniques. Les humains s’occuperont du jugement, des relations et de tout ce qui sort du schéma habituel. Si nous menons cette transformation correctement, trois personnes hautement qualifiées géreront un travail qui en nécessitait auparavant trente-cinq.

Pourquoi les dirigeants de la fonction finance doivent toujours assumer le jugement et la communication narrative

Cette répartition est importante. Aujourd’hui, j’utilise l’IA pour manipuler et préparer les données. Cela inclut l’organisation des jeux de données, l’exécution des calculs et la préparation des rapports de gestion. L’IA excelle dans ces domaines et nous fait gagner beaucoup de temps.

La véritable valeur, cependant, reste fondamentalement humaine : tirer parti de ces informations, construire un récit et les communiquer afin d’inciter les parties prenantes de l’entreprise à agir. Cela implique de raconter des histoires, de déterminer ce qui compte et de créer des liens avec les personnes pour favoriser le changement.

Nous n’avons pas automatisé cela, et nous ne devrions pas le faire.

Comment éviter le « piège » de l’AI dans la finance

J’ai vu des résultats préoccupants liés à l’utilisation de l’AI, et cela m’inquiète.

L’AI peut nous mettre dangereusement à l’aise avec l’idée de ne pas utiliser nos propres capacités cognitives. Nous risquons de passer en pilote automatique : nous demandons une réponse au système, nous la prenons pour argent comptant et nous passons à autre chose sans réfléchir aux informations. J’ai vu des analystes financiers devenir davantage sujets aux erreurs parce qu’ils s’appuient trop fortement sur les résultats de l’AI sans exercer leur propre esprit critique. Ils ont externalisé la réflexion nécessaire à l’analyse. C’est cela, le piège.

Et la surconsommation de vidéos courtes et de réseaux sociaux ne fait qu’aggraver la situation. Nous externalisons notre réflexion tout en perdant simultanément la discipline mentale nécessaire pour penser en profondeur. C’est une véritable menace pour la manière dont la finance — et la société — résout les problèmes.

L’AI est un outil qui amplifie notre réflexion, pas qui la remplace. Si nous ne sommes pas prudents, les équipes avancent plus vite, mais réfléchissent moins, ce qui entraîne des erreurs. Les êtres humains doivent conserver la discipline consistant à remettre les résultats en question, à tester rigoureusement les hypothèses et à comprendre la logique ; sinon, nous automatisons notre chemin vers des problèmes imprévus.

Mais, à l’inverse, de nombreux effets réellement bénéfiques se produisent également. J’ai vu des personnes devenir 20 %, 30 %, voire 40 à 50 % plus rapides dans l’exécution de tâches élémentaires. Ce travail mobilisait autrefois énormément de temps. La consolidation des données, le nettoyage des données et les travaux de préparation qui prenaient auparavant une semaine sont désormais réalisés en quelques heures. C’est véritablement transformateur.

L’essentiel est de préserver l’esprit critique et la réflexion tout en tirant parti des gains de rapidité et d’efficacité. Cet équilibre est primordial.

Pourquoi l’AI nécessite de nouveaux cadres pour valider les résultats

Avec l’AI, il devient réellement plus difficile, dans la finance, de retracer l’origine des décisions et des informations lorsque l’AI génère des résultats sans intervention humaine.

Nous devrons apprendre à faire confiance aux informations que l’AI extrait et fournit sans que nous les ayons créées nous-mêmes. C’est délicat, car cela comporte un aspect de boîte noire. Si je n’ai pas construit le modèle, si je n’ai pas examiné la logique étape par étape, si je n’ai pas vérifié chaque hypothèse, dans quelle mesure puis-je lui faire confiance ?

C’est une véritable source de préoccupation pour moi. Il devient plus difficile d’avoir confiance dans les chiffres lorsque nous ne les avons pas produits nous-mêmes, lorsque nous ne pouvons pas retracer entièrement le chemin entre les données brutes et l’information finale. Dans la finance, nous avons toujours accordé de l’importance à cette traçabilité, à la capacité d’expliquer exactement comment nous sommes parvenus à une conclusion.

Avec l’AI, nous devrons faire évoluer cette façon de penser. Nous aurons besoin de nouveaux cadres pour valider les résultats, effectuer des contrôles ponctuels et instaurer la confiance dans des informations que nous n’avons pas construites personnellement. Il s’agit d’un autre type de confiance, et l’établir ne sera pas facile. Mais c’est essentiel pour exploiter tout ce que l’AI peut faire pour nous.

Pourquoi l’AI peut faire perdre du temps aux équipes financières

Nous parlons sans cesse du potentiel transformateur de l’AI, et les attentes ont été considérables. Mais voici ce que j’observe sur le terrain : pour la plupart des personnes qui travaillent dans la finance, cela prend actuellement plus de temps, et non moins.

Pourquoi ? Parce qu’elles apprennent une nouvelle technologie, un nouveau vocabulaire et de nouvelles méthodes de travail — tout en continuant à appliquer leurs anciens processus. Le coût de la transition est réel.

La plupart des équipes financières ont accès à des outils comme Copilot ou Claude et peuvent les utiliser au quotidien pour de petites tâches. Mais cela diffère d’un changement fondamental de processus. Dans d’autres secteurs de l’entreprise, l’impact est indéniable — les développeurs travaillent de manière complètement différente ; les chatbots reposant sur l’AI et les interactions avec les clients transforment le service client. Mais dans la finance, nous attendons encore des transformations significatives des processus, qui modifieraient radicalement le travail lui-même, au lieu de simplement le rendre un peu plus rapide à la marge.

Je suis optimiste quant à la direction que nous prenons, mais je reste réaliste quant à notre situation actuelle. La création de valeur majeure dans la finance est encore devant nous.

Les réflexions de Christian

Pour la plupart des professionnels de la finance, cela prend actuellement plus de temps, et non moins. Pourquoi ? Parce qu’ils apprennent une nouvelle technologie, un nouveau vocabulaire et de nouvelles méthodes de travail — tout en continuant à gérer leurs anciens processus. Le coût de la transition est bien réel.

Pourquoi le véritable potentiel de l'IA réside dans la planification et l'analyse financières (FP&A)

Les processus manuels et transactionnels, comme la gestion des dépenses, les comptes fournisseurs, les comptes clients ainsi que la tenue de livres et la comptabilité de base, sont les plus faciles à améliorer. L'IA excelle dans la gestion du volume et des tâches mécaniques de ces domaines, offrant le retour sur investissement le plus rapide.

Mais le véritable potentiel se trouve ailleurs : dans la planification et l'analyse financières (FP&A). L'IA pourrait être véritablement transformatrice dans ce domaine. Aujourd'hui, nous considérons encore la planification comme un exercice périodique : établir un budget, créer une prévision et s'y tenir pendant un trimestre ou une année. Mais imaginez que l'IA nous aide à passer à une clôture continue et à une mise à jour continue des objectifs et des prévisions. Cela changerait radicalement la manière dont les entreprises gèrent leurs performances quotidiennes.

Au-delà des mécanismes de planification, l'IA peut nous aider dans les travaux d'analyse qui prennent actuellement des semaines. Cela inclut l'analyse des écarts, l'identification des causes profondes des écarts et la rédaction de rapports de gestion qui racontent l'histoire des événements de l'entreprise. Tout cela devient plus rapide et plus riche.

Commencez donc par les processus transactionnels. Mais la plus grande opportunité, celle qui change véritablement la manière dont la finance fonctionne, consiste à repenser la planification et l'analyse financières de fond en comble.

Pourquoi les dirigeants financiers doivent passer des prévisions ascendantes aux prévisions générées par le système

Pendant des années, nous avons cru que si chaque service et chaque centre de coûts construisait soigneusement sa pièce du puzzle, nous créerions un plan utile à long terme. Mais cette approche demande beaucoup de travail, est lente et se déconnecte souvent de la réalité dès que l'activité commence à évoluer.

Travailler avec l'IA m'a appris que nous pouvions inverser complètement cette logique. Au lieu de construire le plan de manière ascendante et de l'intégrer à un système, le système peut générer des prévisions fondées sur les inducteurs, puis nous pouvons vérifier et affiner ses résultats. C'est plus rapide, davantage ancré dans la dynamique de l'entreprise et cela nécessite beaucoup moins d'intervention manuelle.

Ce changement de perspective — passer d'une construction ascendante à un résultat généré par le système, avec une vérification humaine — est en train de transformer mon approche de la planification financière. Cela signifie que nous consacrons moins de temps aux mécanismes d'agrégation et davantage aux décisions qui nécessitent du discernement.

Le risque le plus sous-estimé de la mise en œuvre de l'IA dans la finance

Les dirigeants sous-estiment souvent un risque financier important lié à l'IA : ils n'évaluent pas correctement les coûts de mise en œuvre ou ne prévoient pas la gouvernance nécessaire à un déploiement sécurisé.

La technologie est puissante, mais coûteuse. Les coûts liés aux jetons s'accumulent rapidement, une mise en œuvre adéquate nécessite des investissements importants et la gouvernance n'est pas bon marché. Pourtant, les organisations se lancent sans prévoir suffisamment de budget pour l'un ou l'autre de ces aspects.

Les conséquences peuvent être graves. Des entreprises ont déjà mis en œuvre l'IA avec des contrôles de gouvernance minimaux, ce qui a conduit des systèmes à supprimer des données clients critiques sans autorisation. Un exemple récent est celui de PocketOS, une entreprise qui s'est retrouvée dans une situation difficile après qu'un agent d'IA incontrôlé a supprimé de grandes portions du code qui soutenait son activité. Ce genre d'incident entraîne un impact financier et réputationnel catastrophique.

Au-delà de cela, le retour sur investissement constitue un autre risque. Les organisations peuvent dépenser des sommes considérables pour déployer des solutions d'IA sans obtenir de retour sur investissement, du moins à court terme. Les bénéfices peuvent finir par se concrétiser, mais si les organisations n'ont pas pris en compte l'ensemble des coûts — mise en œuvre, gouvernance, formation et inefficacités liées à la transition — elles peuvent largement dépasser leur budget et obtenir des résultats décevants.

Ne sous-estimez pas le coût réel d'une mise en œuvre adéquate de l'IA. Mettez en place une gouvernance robuste dès le premier jour, même si cela ralentit initialement les choses. Et soyez réalistes quant aux délais de retour sur investissement. Le risque financier lié aux raccourcis est bien plus important que le coût d'une mise en œuvre correcte.

Pourquoi l'IA est un problème humain, et non un problème technologique

J’ai sous-estimé au départ à quel point les gens résistent aux changements radicaux.

Amener les gens à adopter l’IA et à changer fondamentalement leur façon de travailler est difficile. Ce n’est pas un problème technologique. C’est un problème humain. Nous demandons aux gens de changer complètement leur état d’esprit, de considérer leur travail d’une manière totalement différente. C’est énorme. Et cela ne se fera pas simplement en déployant un système ingénieux.

L’élément humain est essentiel ici. Sur le plan technologique, l’IA est formidable. Mais sa mise en œuvre réussie exige une vaste initiative de conduite du changement du côté humain. Vous devez aider les gens à comprendre pourquoi ils devraient s’en soucier, comment leur rôle évolue et à quoi ressemble la réussite pour eux personnellement. Vous devez répondre à la peur, à l’incertitude et au sentiment de perte de contrôle que ressentent les gens lorsque leur travail quotidien est réinventé.

J’aurais aimé accorder la priorité à cet aspect plus tôt, car c’est là que se trouve le véritable travail. C’est là que les transformations réussissent ou échouent.

Pourquoi les responsables financiers doivent devenir des agents du changement

Les compétences relationnelles deviennent bien plus essentielles, et non moins.

L’IA peut prendre en charge les aspects techniques de la finance — le traitement des données, la modélisation, l’analyse. Alors, qu’est-ce qui devient réellement rare et précieux ? Les compétences humaines : la capacité à influencer les autres, à établir des relations fondées sur la confiance et à communiquer d’une manière qui trouve un écho et laisse une impression durable. Car la confiance ne consiste pas seulement à fournir une information pertinente — elle repose sur une relation construite au fil du temps.

Nous avons besoin de professionnels de la finance capables de raconter des histoires, de faire naître des images dans l’esprit des gens et de comprendre comment établir un lien émotionnel avec leur public. Ce sont des personnes capables de guider les décisions et d’accompagner les organisations dans le changement. C’est là que se trouve la valeur ajoutée à mesure que l’IA prend de l’importance.

Le profil évolue donc radicalement. Vous n’êtes plus simplement une personne spécialisée dans les données et le traitement des chiffres. Vous devenez un agent du changement. Vous devenez quelqu’un capable de collaborer efficacement dans toute l’entreprise, d’établir sa crédibilité et de savoir comment évoluer au sein des organisations et influencer les résultats. Ce sont ces capacités qui distingueront les professionnels de la finance exceptionnels des autres.

Cela marque un changement important dans notre manière de concevoir les talents et le développement dans la finance.

Pourquoi les équipes financières doivent devenir agiles dès maintenant

Mon meilleur conseil actuellement, même s’il peut sembler un peu cliché, est que les équipes financières restent agiles. Franchement, la finance n’est pas naturellement douée pour cela.

J’ai récemment échangé avec mille cinq cents professionnels de la finance et de l’informatique au sein d’une entreprise technologique internationale. J’ai conçu pour eux un cadre de travail agile pour la finance, en adaptant le Manifeste Agile classique afin d’en faire quelque chose qui trouve un écho auprès des professionnels de la finance. Il a été très bien accueilli lorsqu’ils l’ont découvert. Mais quand je leur ai demandé s’ils appliquaient ces valeurs agiles au quotidien, seulement environ soixante pour cent ont répondu oui. Quarante pour cent ont admis que non. Ainsi, même lorsque les équipes financières adoptent l’agilité, elles peinent à la mettre en œuvre de manière cohérente.

C’est cet état d’esprit que nous devons faire évoluer avec l’IA. Nous ne savons pas où cela nous mènera. Nous devons expérimenter tant au niveau personnel, en améliorant notre propre efficacité, qu’au niveau des processus, en repensant nos modes de travail. Nous devons être à l’aise avec la mise en place de projets pilotes, en sachant que certains échoueront et que d’autres ne produiront pas immédiatement de retours positifs. C’est ainsi que l’on développe son savoir-faire en matière d’IA. C’est ainsi que l’on acquiert de véritables compétences.

Les conseils de Christian

Mon meilleur conseil actuellement, même s’il peut sembler un peu cliché, est que les équipes financières restent agiles. Franchement, la finance n’est pas naturellement douée pour cela. C’est cet état d’esprit que nous devons faire évoluer avec l’IA. Nous ne savons pas où cela nous mènera. Nous devons être à l’aise avec la mise en place de projets pilotes, en sachant que certains échoueront et que d’autres ne produiront pas immédiatement de retours positifs. C’est ainsi que l’on développe son savoir-faire en matière d’IA. C’est ainsi que l’on acquiert de véritables compétences.

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Vous pouvez suivre le travail de Christian Franz Hansen sur LinkedIn. Découvrez également son livre, Communiquer les informations financières aux dirigeants.

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