L’esperto di consulenza finanziaria afferma che l’IA sta richiedendo più tempo ai team finanziari, non meno

Christian Franz Hansen è un partner del team di consulenza finanziaria di Implement Consulting Group, una delle principali società di consulenza manageriale della regione scandinava. È anche l'autore di Comunicare i dati finanziari ai dirigenti.

Abbiamo incontrato Christian per discutere della «trappola» dell'AI e di dove risieda il reale potenziale dell'AI per i team finanziari. Ecco cosa ci ha raccontato.

L'AI rende ancora più critici alcuni aspetti della funzione finanziaria

Mi chiamo Christian Franz Hansen e sono un partner di Implement Consulting Group, la più grande società di consulenza in Danimarca e una delle principali società di consulenza manageriale della regione scandinava, con uffici in tutta la Scandinavia, in Germania, Svizzera e negli Stati Uniti.

Sono un partner del nostro team di consulenza finanziaria di Implement, un team di circa 120 professionisti che opera lungo l'intera catena del valore finanziaria. Il nostro grande team è specializzato nella consulenza ai CFO, nella gestione dei dati master, nella gestione del rischio e in altre aree che in genere rientrano nelle responsabilità del CFO. Lavoro principalmente con i team dei CFO e con i responsabili senior della funzione finanziaria in un'ampia gamma di organizzazioni (aziende farmaceutiche, banche, società di logistica e molte altre). Non mi concentro su un settore specifico, ma lavoro principalmente con dirigenti senior della funzione finanziaria di grandi organizzazioni, occupandomi di tutto ciò che rientra nelle competenze del CFO.

Negli ultimi quindici anni ho lavorato nell'ambito finanziario e della consulenza ai CFO. Ho iniziato presso la Banca nazionale danese, occupandomi di quella che mi piace chiamare ginnastica con Excel: modellazione finanziaria, i veri fondamenti del mestiere. Successivamente sono passato alla consulenza manageriale, prima con EY in tutta la Scandinavia e poi in Sudafrica, a Città del Capo e Johannesburg, prima di tornare nei Paesi nordici per concentrarmi sulla trasformazione finanziaria, sullo sviluppo dei partner aziendali e sulla gestione delle performance per grandi organizzazioni a livello globale.

Per molto tempo ho vissuto immerso nei dati, costruendo modelli sempre più elaborati, convinto che, se la mia analisi fosse stata abbastanza sofisticata, avrei potuto cambiare il modo in cui un'azienda prendeva le decisioni. Ho imparato, a volte a mie spese, che il modello rappresenta solo metà del lavoro. Un'analisi non comunicata non si trasforma mai in un impatto concreto. Questa consapevolezza mi ha portato a scrivere l'anno scorso un libro sulla comunicazione dei dati finanziari ai dirigenti, collegando i dati alle informazioni utili e poi queste ultime all'impatto concreto.

Ora l'AI è entrata in scena e probabilmente cambierà radicalmente il modo in cui passiamo dai dati alle informazioni utili. Ma ecco cosa penso che molti non colgano nelle conversazioni sull'AI: le persone non cambiano comportamento perché un algoritmo dice loro di farlo. Le informazioni fornite da un sistema di AI sono utili solo se qualcuno agisce di conseguenza. È qui che entriamo in gioco noi, in qualità di partner strategici della funzione finanziaria. Trasformiamo le informazioni utili in azioni. Guidiamo il cambiamento. Siamo comunicatori e agenti del cambiamento, e facciamo accadere le cose. Di fatto, con l'AI, l'aspetto comportamentale e la gestione del cambiamento nella funzione finanziaria diventano ancora più critici.

Come l'AI può sbloccare il potenziale della funzione finanziaria

Ecco cosa mi entusiasma davvero di questo momento: l'AI ha il potenziale per liberarci dal lavoro meccanico di estrazione e analisi dei dati, qualcosa di cui discutiamo da anni. Finalmente disponiamo di uno strumento in grado di mantenere questa promessa.

Se utilizzata correttamente, ci restituisce le ore che abbiamo perso con Excel e la modellazione, permettendoci di concentrarci sul reale valore aggiunto: strategia, relazioni, influenza e raggiungimento dei risultati aziendali. Possiamo finalmente sbloccare il potenziale della funzione finanziaria come veri partner aziendali.

Attualmente stiamo lavorando con un cliente per definire una trasformazione dei processi di contabilità clienti e contabilità fornitori presso il suo centro servizi condivisi globale, dove trentacinque FTE gestiscono le fatture in gran parte manualmente.

Stiamo valutando l'implementazione di una tecnologia avanzata basata sull'AI, utilizzando Celonis, per gestire l'elaborazione delle fatture in modo più efficace rispetto all'attuale configurazione manuale. L'analisi preliminare suggerisce che potremmo ridurre il numero di dipendenti da 35 nel SSC a un numero molto inferiore presso la sede centrale. Gli esperti rimasti si concentrerebbero sulla gestione delle eccezioni e sulla supervisione dei processi, anziché sul lavoro transazionale ripetitivo.

Siamo ancora nella fase di definizione dell'ambito, ma questo incarico mi entusiasma perché indica la direzione del futuro. L'AI gestirà i volumi e gli aspetti meccanici. Gli esseri umani si occuperanno del giudizio, delle relazioni e di tutto ciò che esula dallo schema abituale. Se realizzeremo bene questo progetto, tre persone altamente qualificate gestiranno un'attività che in precedenza richiedeva trentacinque persone.

Perché i responsabili della funzione finanziaria devono continuare a occuparsi del giudizio e della narrazione

Questa distinzione è importante. Oggi utilizzo l'AI per la manipolazione e la preparazione dei dati. Ciò include l'organizzazione dei set di dati, l'esecuzione dei calcoli e la preparazione dei report gestionali. L'AI eccelle in questo ambito e ci fa risparmiare molto tempo.

Il vero valore, tuttavia, rimane fondamentalmente umano: cogliere questi insight, elaborare una narrazione e comunicarli per influenzare gli stakeholder aziendali ad agire. Ciò implica saper raccontare storie, giudicare ciò che conta e connettersi con le persone per promuovere il cambiamento.

Non abbiamo automatizzato questo aspetto e non dovremmo farlo.

Come evitare la "trappola" dell'AI nella finanza

Ho visto risultati preoccupanti dell'uso dell'AI e questo mi preoccupa.

L'AI può renderci pericolosamente inclini a non usare le nostre capacità cognitive. Rischiamo di procedere con il pilota automatico: chiediamo una risposta al sistema, la accettiamo senza metterla in discussione e andiamo avanti senza riflettere sulle informazioni. Ho visto analisti finanziari diventare più soggetti a errori perché si affidano eccessivamente ai risultati dell'AI senza ricorrere al proprio pensiero critico. Hanno esternalizzato la riflessione necessaria per l'analisi. Questa è la trappola.

La situazione è aggravata dai video brevi e dal bombardamento dei social media. Stiamo esternalizzando il nostro pensiero e, contemporaneamente, perdendo la disciplina mentale necessaria per pensare in profondità. Questa è una vera minaccia per il modo in cui la finanza — e la società — risolvono i problemi.

L'AI è uno strumento per amplificare il nostro pensiero, non per sostituirlo. Se non prestiamo attenzione, i team lavorano più velocemente ma pensano meno, e questo porta a errori. Gli esseri umani devono mantenere la disciplina di mettere in discussione i risultati, sottoporre le ipotesi a prove rigorose e comprendere la logica; altrimenti, finiamo per automatizzare il nostro percorso verso problemi imprevisti.

D'altra parte, però, si verificano anche molti effetti positivi concreti. Ho visto persone diventare più veloci del 20%, del 30% e persino del 40-50% nelle attività di base. Un tempo questo lavoro consumava enormi quantità di tempo. Il consolidamento dei dati, la pulizia dei dati e le attività di preparazione che prima richiedevano una settimana ora vengono completati in poche ore. È una trasformazione davvero significativa.

La chiave è mantenere il pensiero critico e la riflessione, sfruttando al contempo i vantaggi in termini di velocità ed efficienza. Questo equilibrio è fondamentale.

Perché l'AI richiede nuovi framework per validare i risultati

Con l'AI, diventa davvero più difficile, nella finanza, risalire all'origine delle decisioni e degli insight quando l'AI genera risultati senza l'intervento umano.

Dovremo abituarci ad affidarci agli insight che l'AI raccoglie e fornisce senza che siamo noi a crearli. È complicato, perché c'è un elemento di opacità. Se non ho costruito il modello, non ho esaminato la logica passo dopo passo e non ho verificato ogni ipotesi, quanto posso fidarmi?

Per me questa è una preoccupazione concreta. Diventa più difficile avere fiducia nei numeri quando non li abbiamo creati personalmente, quando non possiamo ricostruire completamente il percorso dai dati grezzi all'insight finale. Nella finanza abbiamo sempre attribuito grande valore alla verificabilità, ovvero alla possibilità di spiegare esattamente come siamo arrivati a una conclusione.

Con l'AI dovremo cambiare mentalità. Avremo bisogno di nuovi framework per validare i risultati, controllare a campione gli esiti e costruire fiducia negli insight che non abbiamo elaborato personalmente. È un tipo di fiducia diverso e arrivarci non sarà facile. Ma è essenziale per liberare il potenziale dell'AI a nostro beneficio.

Perché l'AI può diventare un pozzo di tempo per i team finanziari

Parliamo continuamente del potenziale trasformativo dell'AI e le aspettative sono state enormi. Ma ecco cosa sto osservando concretamente: per la maggior parte delle persone che lavorano nella finanza, al momento sta richiedendo più tempo, non meno.

Perché? Perché stanno imparando una nuova tecnologia, un nuovo vocabolario e nuovi modi di lavorare, continuando nel frattempo a gestire i vecchi processi. Il costo della transizione è reale.

La maggior parte dei team finanziari ha accesso a strumenti come Copilot o Claude e può utilizzarli quotidianamente per piccole attività. Ma questo è diverso da un cambiamento fondamentale dei processi. In altre aree dell'azienda, l'impatto è innegabile: i programmatori lavorano in modo completamente diverso; i chatbot basati sull'AI e le interazioni con i clienti stanno trasformando il servizio clienti. Nella finanza, però, stiamo ancora aspettando trasformazioni significative dei processi, in cui il lavoro stesso cambi radicalmente, invece di diventare soltanto un po' più veloce nei suoi aspetti marginali.

Sono ottimista riguardo alla direzione che stiamo prendendo, ma realista rispetto al punto in cui ci troviamo. La grande creazione di valore nella finanza deve ancora arrivare.

Christian condivide

Per la maggior parte delle persone che lavorano nel settore finanziario, in questo momento ci vuole più tempo, non meno. Perché? Perché stanno imparando una nuova tecnologia, un nuovo vocabolario, nuovi modi di lavorare — continuando al contempo a gestire i vecchi processi. Il costo della transizione è reale.

Perché il vero potenziale dell'IA risiede nella pianificazione e analisi finanziaria (FP&A)

Il punto di partenza più semplice sono i processi manuali e transazionali, come la gestione delle spese, la contabilità fornitori, la contabilità clienti e le attività di base di contabilità e amministrazione. L'IA eccelle nella gestione dei volumi e degli aspetti operativi in queste aree, offrendo il ritorno più rapido.

Ma il vero potenziale risiede altrove: nella pianificazione e analisi finanziaria (FP&A). Qui l'IA potrebbe essere davvero trasformativa. Oggi consideriamo ancora la pianificazione come un'attività periodica: elaborare un budget, creare una previsione e conviverci per un trimestre o un anno. Ma immaginate l'IA che ci aiuta a passare a una chiusura continua e a un aggiornamento continuo degli obiettivi e delle previsioni. Questo cambierebbe radicalmente il modo in cui le aziende gestiscono le performance quotidiane.

Oltre agli aspetti operativi della pianificazione, l'IA può aiutarci nel lavoro analitico che attualmente richiede settimane. Questo include l'analisi degli scostamenti, l'identificazione delle cause principali delle deviazioni e la redazione di report gestionali che raccontano una storia sugli eventi aziendali. Tutto diventa più rapido e più ricco.

Quindi, iniziate dai processi transazionali. Ma l'opportunità più grande, quella che cambia davvero il modo in cui opera la funzione finanziaria, consiste nel ripensare dalle fondamenta la pianificazione e l'analisi finanziaria.

Perché i responsabili finanziari devono passare dalle previsioni dal basso verso l'alto a quelle generate dal sistema

Per anni abbiamo creduto che, se ogni dipartimento e centro di costo avesse costruito con attenzione il proprio pezzo del puzzle, avremmo creato un piano utile a lungo termine. Ma questo approccio richiede molto lavoro, è lento e spesso si scollega dalla realtà non appena l'attività aziendale inizia a evolversi.

Lavorare con l'IA mi ha insegnato che possiamo ribaltare completamente questo approccio. Invece di costruire il piano dal basso verso l'alto e inserirlo in un sistema, il sistema può generare previsioni basate sui driver, dopodiché noi verifichiamo e perfezioniamo i risultati. È più rapido, più ancorato alle dinamiche aziendali e richiede molto meno intervento manuale.

Questo cambiamento di prospettiva — dalla costruzione dal basso verso l'alto a un risultato generato dal sistema con verifica umana — sta cambiando il mio approccio alla pianificazione finanziaria. Significa che dedichiamo meno tempo agli aspetti operativi dell'aggregazione e più tempo alle decisioni basate sul giudizio che contano davvero.

Il rischio più sottovalutato nell'implementazione dell'IA nel settore finanziario

I responsabili spesso sottovalutano un rischio finanziario significativo legato all'IA: non stimano correttamente i costi di implementazione o non prevedono la governance necessaria per un'adozione sicura.

La tecnologia è potente, ma costosa. I costi dei token aumentano rapidamente, un'implementazione adeguata richiede investimenti significativi e la governance non è economica. Eppure le organizzazioni si lanciano senza stanziare un budget adeguato per nessuno di questi aspetti.

Le conseguenze possono essere gravi. Aziende hanno già implementato l'IA con controlli di governance minimi, dando vita a sistemi che hanno cancellato dati critici dei clienti senza autorizzazione. Un esempio recente è stato quello di un'azienda — PocketOS — costretta a correre ai ripari dopo che un agente IA fuori controllo aveva cancellato ampie porzioni di codice alla base della sua attività. Situazioni di questo tipo causano un danno finanziario e reputazionale catastrofico.

Oltre a questo, il ritorno sull'investimento rappresenta un ulteriore rischio. Le organizzazioni possono spendere somme ingenti per implementare soluzioni di IA senza vedere un ritorno sull'investimento, almeno nel breve termine. Il ritorno potrebbe concretizzarsi alla fine, ma se le organizzazioni non hanno valutato tutti i costi — implementazione, governance, formazione e inefficienze della transizione — possono ritrovarsi significativamente fuori budget e con risultati deludenti.

Non sottovalutate il costo effettivo di un'implementazione adeguata dell'IA. Costruite una governance solida fin dal primo giorno, anche se inizialmente rallenta le attività. E siate realistici sulle tempistiche del ritorno sull'investimento. Il rischio finanziario di tagliare gli angoli è di gran lunga maggiore del costo di fare le cose nel modo giusto.

Perché l'IA è un problema di persone, non di tecnologia

All'inizio ho sottovalutato quanto le persone siano resistenti ai cambiamenti radicali.

Convincere le persone ad adottare l'IA e a cambiare radicalmente il modo in cui lavorano è difficile. Non è un problema tecnologico. È un problema di persone. Stiamo chiedendo alle persone di cambiare completamente mentalità, di guardare al proprio lavoro in modo completamente diverso. È qualcosa di enorme. E non accadrà semplicemente implementando un sistema sofisticato.

Qui l'elemento umano è fondamentale. Dal punto di vista tecnologico, l'IA è straordinaria. Ma implementarla con successo richiede un'imponente iniziativa di gestione del cambiamento sul versante delle persone. È necessario aiutare le persone a capire perché dovrebbe essere importante per loro, come si sta evolvendo il loro ruolo e che aspetto ha il successo per loro personalmente. È necessario affrontare la paura, l'incertezza e la sensazione di perdita di controllo che le persone provano quando il loro lavoro quotidiano viene ripensato.

Avrei voluto dare priorità a questo aspetto prima, perché è qui che si svolge il vero lavoro. È qui che le trasformazioni riescono o falliscono.

Perché i leader finanziari devono diventare agenti del cambiamento

Le competenze trasversali stanno diventando molto più importanti, non meno.

L'IA può gestire gli aspetti tecnici della finanza: l'elaborazione di grandi quantità di dati, la modellazione e l'analisi. Quindi, cosa diventa davvero raro e prezioso? Le competenze relazionali: la capacità di influenzare gli altri, costruire rapporti basati sulla fiducia e comunicare in modo da creare risonanza e lasciare il segno. Perché la fiducia non consiste soltanto nel fornire un'analisi: consiste in una relazione costruita nel tempo.

Abbiamo bisogno di professionisti della finanza capaci di raccontare storie, creare immagini nella mente delle persone e capire come connettersi emotivamente con il proprio pubblico. Sono persone in grado di guidare le decisioni e accompagnare le organizzazioni nel cambiamento. È qui che si concentra il valore aggiunto man mano che l'IA assume un ruolo più importante.

Di conseguenza, il profilo cambia radicalmente. Non sei più soltanto una persona esperta di dati che elabora numeri. Diventi un agente del cambiamento. Diventi una persona capace di collaborare efficacemente in tutta l'azienda, costruire credibilità e orientarsi nelle organizzazioni influenzando i risultati. Sono queste le capacità che distingueranno i professionisti della finanza eccezionali da tutti gli altri.

Questo segna un cambiamento significativo nel modo in cui consideriamo i talenti e lo sviluppo nel settore finanziario.

Perché i team finanziari devono diventare agili ora

Il mio miglior consiglio in questo momento, anche se può sembrare un po' un cliché, è che i team finanziari rimangano agili. Francamente, la finanza non è naturalmente portata per questo.

Di recente ho parlato con millecinquecento professionisti della finanza e dell'informatica di una società tecnologica globale. Ho progettato per loro un quadro di riferimento per una finanza agile, adattando il classico Manifesto Agile in qualcosa che risuonasse con le persone del settore finanziario. Quando l'hanno visto, è stato accolto molto bene. Ma quando ho chiesto loro se applicassero quei valori agili nella vita quotidiana, solo circa il sessanta percento ha risposto di sì. Il quaranta percento ha ammesso di no. Quindi, anche quando i team finanziari adottano l'agilità, fanno fatica ad applicarla con costanza.

È questa la mentalità che dobbiamo sviluppare con l'IA. Non sappiamo dove ci porterà tutto questo. Dobbiamo essere sperimentali sia a livello personale, migliorando la nostra efficienza, sia a livello di processo, ripensando i sistemi di lavoro. Dobbiamo sentirci a nostro agio nel condurre progetti pilota, sapendo che alcuni falliranno e che altri inizialmente non produrranno ritorni positivi. È così che si sviluppa una certa dimestichezza con l'IA. È così che si sviluppano capacità concrete.

Consigli di Christian

Il mio miglior consiglio in questo momento, anche se può sembrare un po’ un cliché, è che i team finanziari rimangano agili. Francamente, la finanza non è naturalmente portata per questo. È questa la mentalità che dobbiamo sviluppare con l’IA. Non sappiamo dove ci porterà tutto questo. Dobbiamo sentirci a nostro agio nel condurre progetti pilota, sapendo che alcuni falliranno e che altri inizialmente non produrranno ritorni positivi. È così che si sviluppa una certa dimestichezza con l’IA. È così che si sviluppano capacità concrete.

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