L’esperto di consulenza finanziaria afferma che l’IA richiede più tempo, non meno, ai team finanziari

Christian Franz Hansen è un partner del team di consulenza finanziaria di Implement Consulting Group, una delle principali società di consulenza manageriale della regione scandinava. È inoltre l'autore di Communicating Financials to Executives.

Abbiamo incontrato Christian per discutere della «trappola» dell'IA e di dove risieda il suo reale potenziale per i team finanziari. Ecco cosa ci ha raccontato.

L'IA rende ancora più critici alcuni aspetti della funzione finanziaria

Mi chiamo Christian Franz Hansen e sono partner presso Implement Consulting Group, la più grande società di consulenza in Danimarca e una delle principali società di consulenza manageriale della regione scandinava, con uffici in tutta la Scandinavia, in Germania, Svizzera e negli Stati Uniti.

Sono partner del nostro team di consulenza finanziaria presso Implement, un team di circa 120 professionisti che opera lungo l'intera catena del valore finanziaria. Il nostro ampio team è specializzato nella consulenza ai CFO, nella gestione dei dati master, nella gestione del rischio e in altre aree che rientrano tipicamente nelle responsabilità del CFO. Lavoro principalmente con i team dei CFO e con i responsabili senior della funzione finanziaria in un'ampia gamma di organizzazioni (aziende farmaceutiche, banche, società di logistica e molte altre). Non sono legato a un settore specifico, ma mi concentro sui dirigenti finanziari senior delle grandi organizzazioni, occupandomi di tutto ciò che rientra nelle competenze del CFO.

Ho trascorso gli ultimi quindici anni nel settore finanziario e nella consulenza ai CFO. Ho iniziato presso la Banca nazionale di Danimarca, occupandomi di quella che mi piace chiamare ginnastica con Excel: modellazione finanziaria, i veri fondamenti. Poi sono passato alla consulenza manageriale, prima con EY in tutta la Scandinavia e successivamente in Sudafrica, a Città del Capo e Johannesburg, prima di tornare nei Paesi nordici per concentrarmi sulla trasformazione della funzione finanziaria, sullo sviluppo dei partner aziendali e sulla gestione delle performance per grandi organizzazioni a livello globale.

Per molto tempo ho vissuto immerso nei dati, costruendo modelli sempre più elaborati, convinto che, se la mia analisi fosse stata abbastanza sofisticata, avrei potuto cambiare il modo in cui un'azienda prendeva le decisioni. Ho imparato, a volte a mie spese, che il modello è solo metà del lavoro. Un'intuizione non comunicata non diventa mai impatto. Questa consapevolezza mi ha portato a scrivere l'anno scorso un libro sulla comunicazione dei dati finanziari ai dirigenti: un ponte dai dati alle intuizioni e poi dalle intuizioni all'impatto.

Ora l'IA è entrata in scena e probabilmente cambierà radicalmente il modo in cui passiamo dai dati alle intuizioni. Ma ecco ciò che, secondo me, molti trascurano nelle conversazioni sull'IA: le persone non cambiano comportamento perché un algoritmo dice loro di farlo. Le intuizioni generate da un sistema di IA sono utili solo se qualcuno agisce sulla base di esse. È qui che entriamo in gioco noi, in qualità di partner aziendali della funzione finanziaria. Traduciamo le intuizioni in azioni. Guidiamo il cambiamento. Siamo comunicatori e agenti del cambiamento e facciamo accadere le cose. Di fatto, l'aspetto comportamentale e quello della gestione del cambiamento nella funzione finanziaria diventano ancora più critici con l'IA.

Come l'IA può liberare il potenziale della funzione finanziaria

Ecco cosa mi entusiasma davvero di questo momento: l'IA ha il potenziale per liberarci dal tempo dedicato alla meccanica dell'estrazione e dell'analisi dei dati, qualcosa di cui discutiamo da anni. Finalmente abbiamo uno strumento in grado di mantenere questa promessa.

Se utilizzata correttamente, ci restituisce le ore che abbiamo perso tra Excel e modellazione, permettendoci di concentrarci sul reale valore aggiunto: strategia, relazioni, capacità di influenzare e raggiungimento dei risultati aziendali. Finalmente possiamo liberare il potenziale della funzione finanziaria come vero partner aziendale.

Attualmente stiamo lavorando con un cliente per definire la trasformazione dei processi di contabilità clienti e contabilità fornitori presso il suo centro servizi condivisi globale, dove trentacinque FTE gestiscono le fatture in gran parte manualmente.

Stiamo valutando l'implementazione di una tecnologia avanzata basata sull'IA, utilizzando Celonis, per gestire l'elaborazione delle fatture in modo più efficace rispetto all'attuale configurazione manuale. L'analisi preliminare suggerisce che potremmo ridurre il numero di dipendenti da 35 nel SSC a un numero molto inferiore presso la sede centrale. Gli esperti rimasti si concentrerebbero sulla gestione delle eccezioni e sulla supervisione dei processi, invece che sulle attività transazionali ripetitive.

Siamo ancora nella fase di definizione dell'ambito, ma questo incarico mi entusiasma perché indica il futuro. L'IA gestirà i volumi e la parte meccanica. Le persone si occuperanno del giudizio, delle relazioni e di tutto ciò che esula dallo schema abituale. Se realizzeremo bene questo progetto, tre persone altamente qualificate gestiranno il lavoro che in precedenza richiedeva trentacinque persone.

Perché i leader della funzione finanziaria devono continuare a mantenere il controllo sul giudizio e sulla narrazione

Questa distinzione è importante. Oggi utilizzo l'IA per la manipolazione e la preparazione dei dati. Ciò include l'organizzazione dei set di dati, l'esecuzione dei calcoli e la preparazione dei report gestionali. L'IA eccelle in questo, facendoci risparmiare molto tempo.

Il valore reale, tuttavia, rimane fondamentalmente umano: prendere questi approfondimenti, costruire una narrazione e comunicarli per influenzare gli stakeholder aziendali ad agire. Ciò implica raccontare storie, valutare ciò che conta e creare connessioni con le persone per promuovere il cambiamento.

Non abbiamo automatizzato questo processo, e non dovremmo farlo.

Come evitare la "trappola" dell'IA nella finanza

Ho visto risultati preoccupanti derivanti dall'uso dell'IA, e questo mi preoccupa.

L'IA può farci sentire pericolosamente a nostro agio nel non usare le nostre capacità cognitive. Rischiamo di procedere con il pilota automatico: chiediamo una risposta al sistema, la accettiamo senza metterla in discussione e andiamo avanti senza riflettere sulle informazioni. Ho visto analisti finanziari diventare più inclini agli errori perché si affidano troppo ai risultati dell'IA senza esercitare il proprio pensiero critico. Hanno esternalizzato la riflessione necessaria per l'analisi. Questa è la trappola.

La situazione è peggiorata dall'assalto dei video brevi e dei social media. Stiamo esternalizzando il nostro pensiero e, allo stesso tempo, perdiamo la disciplina mentale necessaria per pensare in profondità. Questa è una minaccia reale per il modo in cui la finanza — e la società — risolvono i problemi.

L'IA è uno strumento per amplificare il nostro pensiero, non per sostituirlo. Se non prestiamo attenzione, le squadre lavorano più velocemente ma pensano meno, il che porta a commettere errori. Gli esseri umani devono mantenere la disciplina di mettere in discussione i risultati, sottoporre a prove di stress le ipotesi e comprendere la logica; altrimenti, finiamo per automatizzare il nostro percorso verso problemi imprevisti.

D'altra parte, però, si verificano anche molti effetti positivi concreti. Ho visto persone diventare più veloci del 20%, del 30% e persino del 40-50% nelle attività di base. Questo lavoro un tempo consumava enormi quantità di tempo. Il consolidamento dei dati, la pulizia dei dati e le attività di preparazione che prima richiedevano una settimana ora vengono completati in poche ore. È una trasformazione davvero significativa.

La chiave è mantenere il pensiero critico e la riflessione, cogliendo al contempo i vantaggi in termini di velocità ed efficienza. Questo equilibrio è fondamentale.

Perché l'IA richiede nuove strutture per convalidare i risultati

Con l'IA, diventa davvero più difficile, nella finanza, risalire all'origine delle decisioni e degli approfondimenti quando l'IA genera risultati senza l'intervento umano.

Dovremo abituarci ad affidarci agli approfondimenti che l'IA raccoglie e fornisce senza che siamo noi a crearli. È complicato perché presenta un elemento di scatola nera. Se non ho costruito il modello, non ho esaminato la logica passo dopo passo e non ho verificato ogni ipotesi, quanto posso fidarmi?

Per me è una preoccupazione concreta. Diventa più difficile avere fiducia nei numeri quando non li abbiamo creati personalmente, quando non possiamo tracciare completamente il percorso dai dati grezzi all'approfondimento finale. Nella finanza abbiamo sempre attribuito grande valore alla verificabilità, ovvero alla capacità di spiegare esattamente come siamo arrivati a una conclusione.

Con l'IA dovremo cambiare mentalità. Avremo bisogno di nuove strutture per convalidare i risultati, verificare a campione i risultati e acquisire fiducia in approfondimenti che non abbiamo costruito personalmente. È un tipo di fiducia diverso, e arrivarci non sarà facile. Ma è essenziale per sfruttare ciò che l'IA può fare per noi.

Perché l'IA può far perdere tempo alle squadre finanziarie

Parliamo incessantemente del potenziale trasformativo dell'IA e le aspettative sono state enormi. Ma ecco cosa sto osservando concretamente: per la maggior parte delle persone nella finanza, al momento richiede più tempo, non meno.

Perché? Perché stanno imparando una nuova tecnologia, un nuovo vocabolario e nuovi modi di lavorare, continuando nel frattempo a gestire i vecchi processi. Il costo della transizione è reale.

La maggior parte delle squadre finanziarie ha accesso a strumenti come Copilot o Claude e può utilizzarli quotidianamente per piccole attività. Ma questo è diverso da un cambiamento fondamentale dei processi. In altre aree dell'azienda, l'impatto è innegabile: i programmatori lavorano in modo completamente diverso; i chatbot basati sull'IA e le interazioni con i clienti stanno ridisegnando il servizio clienti. Nella finanza, invece, stiamo ancora aspettando trasformazioni significative dei processi, in cui il lavoro stesso cambi radicalmente, invece di diventare soltanto un po' più veloce sotto alcuni aspetti.

Sono ottimista riguardo alla direzione che stiamo prendendo, ma sono realista sulla situazione attuale. La grande creazione di valore nella finanza deve ancora arrivare.

Christian condivide

Per la maggior parte delle persone che lavorano nella finanza, in questo momento ci vuole più tempo, non meno. Perché? Perché stanno imparando una nuova tecnologia, un nuovo vocabolario, nuovi modi di lavorare — continuando al contempo a gestire i vecchi processi. Il costo della transizione è reale.

Perché il vero potenziale dell'IA risiede nell'FP&A

Il punto di partenza più semplice sono i processi manuali e transazionali, come la gestione delle spese, i debiti verso fornitori, i crediti verso clienti e la contabilità di base. L'IA eccelle nella gestione dei volumi e degli aspetti meccanici di queste attività, offrendo il ritorno più rapido.

Ma il vero potenziale risiede altrove: nella pianificazione e analisi finanziaria (FP&A). Qui l'IA potrebbe essere davvero trasformativa. Oggi consideriamo ancora la pianificazione come un'attività periodica: preparare un budget, creare una previsione e conviverci per un trimestre o un anno. Ma immaginate che l'IA ci aiuti a passare a una chiusura continua e a un aggiornamento continuo degli obiettivi e delle previsioni. Questo cambierebbe radicalmente il modo in cui le aziende gestiscono le prestazioni quotidiane.

Oltre agli aspetti meccanici della pianificazione, l'IA può aiutarci nel lavoro analitico che attualmente richiede settimane. Questo include l'analisi degli scostamenti, l'identificazione delle cause alla radice delle deviazioni e la redazione di report direzionali che raccontano una storia sugli eventi aziendali. Tutto diventa più rapido e approfondito.

Quindi, iniziate dai processi transazionali. Ma l'opportunità più grande, quella che cambia davvero il modo in cui funziona la finanza, consiste nel ripensare dalle fondamenta la pianificazione e l'analisi finanziaria.

Perché i responsabili finanziari devono passare da previsioni dal basso verso l'alto a previsioni generate dal sistema

Per anni abbiamo creduto che, se ogni reparto e centro di costo avesse costruito con attenzione la propria parte del puzzle, avremmo creato un piano utile a lungo termine. Ma questo approccio richiede molto lavoro, è lento e spesso si distacca dalla realtà nel momento stesso in cui l'azienda inizia a muoversi.

Lavorare con l'IA mi ha insegnato che possiamo ribaltare completamente questo approccio. Invece di costruire il piano dal basso verso l'alto e inserirlo in un sistema, il sistema può generare previsioni basate sui driver, che poi verifichiamo e perfezioniamo. È più rapido, maggiormente ancorato alle dinamiche aziendali e richiede un intervento manuale molto minore.

Questo cambiamento di prospettiva — dalla costruzione dal basso verso l'alto a un risultato generato dal sistema con verifica umana — sta modificando il mio approccio alla pianificazione finanziaria. Significa che dedichiamo meno tempo agli aspetti meccanici dell'aggregazione e più tempo alle decisioni basate sul giudizio che contano davvero.

Il rischio più sottovalutato dell'implementazione dell'IA nella finanza

I responsabili spesso sottovalutano un rischio finanziario significativo legato all'IA: non riescono a stimare correttamente i costi di implementazione o a predisporre la governance necessaria per un'implementazione sicura.

La tecnologia è potente ma costosa. I costi dei token aumentano rapidamente, un'implementazione adeguata richiede investimenti significativi e la governance non è economica. Eppure le organizzazioni si affrettano senza prevedere adeguatamente il budget per nessuno dei due aspetti.

Le conseguenze possono essere gravi. Alcune aziende hanno già implementato l'IA con controlli di governance minimi, portando sistemi a cancellare dati critici dei clienti senza autorizzazione. Un esempio recente è stato quello di un'azienda — PocketOS — costretta ad agire in tutta fretta dopo che un agente di IA fuori controllo aveva eliminato ampie porzioni del codice alla base della sua attività. Episodi di questo tipo causano un danno finanziario e reputazionale catastrofico.

Oltre a questo, il ROI presenta un altro rischio. Le organizzazioni possono spendere somme ingenti per implementare soluzioni di IA senza vedere un ritorno sull'investimento, almeno nel breve termine. Il ritorno potrebbe alla fine concretizzarsi, ma se le organizzazioni non hanno considerato tutti i costi — implementazione, governance, formazione e inefficienze transitorie — possono ritrovarsi significativamente oltre il budget con risultati deludenti.

Non sottovalutate il costo effettivo di un'implementazione adeguata dell'IA. Costruite una governance solida fin dal primo giorno, anche se inizialmente rallenterà le attività. E siate realistici sulle tempistiche del ROI. Il rischio finanziario di prendere scorciatoie è molto maggiore del costo di fare le cose nel modo giusto.

Perché l'IA è un problema di persone, non di tecnologia

All'inizio ho sottovalutato quanto le persone siano resistenti ai cambiamenti radicali.

Convincere le persone ad adottare l'IA e a cambiare radicalmente il modo in cui lavorano è difficile. Non è un problema tecnologico. È un problema di persone. Stiamo chiedendo alle persone di cambiare completamente mentalità, di guardare al proprio lavoro in modo totalmente diverso. È qualcosa di enorme. E non accadrà semplicemente implementando un sistema sofisticato.

L'elemento umano è fondamentale. Dal punto di vista tecnologico, l'IA è straordinaria. Ma implementarla con successo richiede un'enorme iniziativa di gestione del cambiamento sul fronte delle persone. È necessario aiutare le persone a capire perché dovrebbe interessare loro, come si sta evolvendo il loro ruolo e come si presenta il successo per loro personalmente. È necessario affrontare la paura, l'incertezza e la perdita di controllo che le persone provano quando il loro lavoro quotidiano viene ripensato.

Avrei voluto dare priorità a questo aspetto prima, perché è qui che si svolge il vero lavoro. È qui che le trasformazioni hanno successo o falliscono.

Perché i responsabili finanziari devono diventare agenti del cambiamento

Le competenze trasversali stanno diventando molto più importanti, non meno.

L'IA può gestire gli aspetti tecnici della finanza — l'elaborazione dei dati, la modellazione, l'analisi. Quindi cosa diventa davvero raro e prezioso? Le competenze relazionali: la capacità di influenzare gli altri, costruire rapporti basati sulla fiducia e comunicare in modo efficace e memorabile. Perché la fiducia non consiste solo nel fornire un'intuizione — consiste in una relazione costruita nel tempo.

Abbiamo bisogno di professionisti della finanza capaci di raccontare storie, creare immagini nella mente delle persone e capire come connettersi emotivamente con il proprio pubblico. Sono persone in grado di guidare le decisioni e accompagnare le organizzazioni attraverso il cambiamento. È qui che si concentra il valore aggiunto man mano che l'IA diventa sempre più importante.

Di conseguenza, il profilo cambia radicalmente. Non sei più soltanto una persona orientata ai dati che elabora numeri. Diventi un agente del cambiamento. Diventi qualcuno in grado di collaborare efficacemente in tutta l'azienda, costruire credibilità e capire come muoversi nelle organizzazioni e influenzare i risultati. Sono queste le capacità che distingueranno i professionisti della finanza eccezionali da tutti gli altri.

Questo segna un cambiamento significativo nel modo in cui consideriamo i talenti e lo sviluppo nel settore finanziario.

Perché i team finanziari devono diventare agili ora

Il mio miglior consiglio in questo momento, anche se può sembrare un po' un cliché, è che i team finanziari rimangano agili. Francamente, la finanza non è naturalmente portata per questo.

Di recente ho parlato con millecinquecento professionisti della finanza e dell'IT presso un'azienda tecnologica globale. Ho progettato per loro un modello di finanza agile, adattando il classico Manifesto Agile in qualcosa che fosse in sintonia con le persone che lavorano nella finanza. Quando l'hanno visto, è stato accolto molto bene. Ma quando ho chiesto loro se vivessero quei valori dell'agilità giorno dopo giorno, solo circa il sessanta percento ha risposto di sì. Il quaranta percento ha ammesso di no. Quindi, anche quando i team finanziari abbracciano l'agilità, fanno fatica ad applicarla con costanza.

È questa la mentalità che dobbiamo mettere in discussione con l'IA. Non sappiamo dove ci porterà tutto questo. Dobbiamo sperimentare sia a livello personale, migliorando la nostra efficienza, sia a livello di processo, ripensando i sistemi di lavoro. Dobbiamo sentirci a nostro agio nel condurre progetti pilota, sapendo che alcuni falliranno e che altri inizialmente non produrranno risultati positivi. È così che si sviluppa la capacità di lavorare con l'IA. È così che si costruiscono competenze reali.

Il consiglio di Christian

Il mio miglior consiglio in questo momento, anche se può sembrare un po’ un cliché, è che i team finanziari rimangano agili. Francamente, la finanza non è naturalmente portata per questo. È questa la mentalità che dobbiamo mettere in discussione con l’IA. Non sappiamo dove ci porterà tutto questo. Dobbiamo sentirci a nostro agio nel condurre progetti pilota, sapendo che alcuni falliranno e che altri inizialmente non produrranno risultati positivi. È così che si sviluppa la capacità di lavorare con l’IA. È così che si costruiscono competenze reali.

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