4 składniki strategii wynagrodzeń przyciągające najlepsze talenty

Strategia wynagrodzeń to jasne ramy, które wskazują Twojej firmie, jak wynagradzać pracowników sprawiedliwie i konsekwentnie. Ustanawiając świadomą strategię wynagrodzeń na wczesnym etapie, unikasz kosztownych błędów i podejmujesz trafniejsze decyzje w miarę rozwoju firmy.

W tym artykule omówię kluczowe elementy strategii wynagrodzeń, abyś mógł z pełnym przekonaniem stworzyć proces dopasowany do swoich unikalnych potrzeb, oszczędzając czas, stres i przyszłe problemy.

Czym jest strategia wynagrodzeń?

Strategia wynagrodzeń określa, co i jak firma jest skłonna płacić pracownikom w porównaniu z ich grupą rówieśniczą.

Obejmuje ona następujące elementy:

• Poziom wynagrodzeń – określa, czy firma jest skłonna płacić na poziomie 75. czy 90. percentyla. 
• Składniki wynagrodzenia – podział na wynagrodzenie podstawowe, wynagrodzenie zmienne lub prowizje od sprzedaży, świadczenia oraz opcje na akcje.

Na poziom i składniki wynagrodzeń wpływają bieżące i prognozowane przepływy pieniężne firmy, a także jakość talentów, które firma przewiduje przyciągnąć i zatrzymać w długim okresie.

Czym jest analiza porównawcza wynagrodzeń?

Słownik Merriam-Webster definiuje analizę porównawczą jako „punkt odniesienia, na podstawie którego można dokonywać pomiarów”. 

W związku z tym analiza porównawcza wynagrodzeń oznacza proces oceniania istniejących i oferowanych przez Ciebie planów wynagrodzeń w odniesieniu do średnich rynkowych, konkurencyjnych firm oraz popytu na talenty. 

Możesz również przyjrzeć się sytuacji wewnątrz firmy, porównując wynagrodzenia najlepszych talentów z różnych obszarów działalności z wynagrodzeniami innych pracowników; na przykład jeśli najlepiej osiągający wyniki sprzedawca zarabia 5 razy więcej niż najlepiej osiągający wyniki pracownik zajmujący się obsługą klienta i jego utrzymaniem, być może warto ponownie ocenić strategię wynagrodzeń, chyba że chcesz stracić gorzej opłacanych pracowników i całe działy oraz stworzyć kulturę organizacyjną, w której sprzedaż jest najważniejsza.

Dlaczego analiza porównawcza jest ważna?

Analiza porównawcza dostarcza wiedzy, która stanowi podstawę wdrożenia strategii wynagrodzeń. Bez wyników analizy porównawczej wynagrodzeń nie należy wdrażać strategii wynagrodzeń. Bez zebrania dostępnych informacji na ten temat możesz zdać sobie sprawę, że zamierzasz rażąco przepłacać lub niedopłacać wszystkim nowym pracownikom.

Jeśli płacisz zbyt mało, stracisz najlepsze talenty; jeśli płacisz zbyt dużo, możesz niepotrzebnie obniżać swoje marże.

Największą korzyścią płynącą z solidnej strategii wynagrodzeń jest możliwość wyjaśnienia obecnym i potencjalnym pracownikom uzasadnienia, na podstawie którego podjęto konkretną decyzję dotyczącą wynagrodzenia (lub podejmie się ją w przyszłości). Jeśli masz solidną strategię opartą na danych, do której możesz się odwołać i na podstawie której możesz określać oczekiwania, przekonasz się, że pracownicy będą znacznie bardziej zadowoleni. 

Następnym razem, gdy pracownik zapyta: „Na jakiej podstawie ustalono podwyżkę, którą mi oferujecie?”, będziesz mieć odpowiedź.

Najlepsza odpowiedź zawsze powinna być jasna. Na przykład: „Naszym celem jest plasowanie się w środkowym kwartylu pod względem wynagrodzenia pieniężnego, ale w najwyższym decylu pod względem opcji na akcje, ponieważ chcemy, aby nasi pracownicy uczestniczyli we wzroście wartości naszej firmy”. Oczywiście tę dokładną strategię można zmienić, aby odpowiadała celom Twojej firmy, ale ogólna zasada jest jasna.

Często wynagrodzenie oferowane wysoko wykwalifikowanej osobie zmienia się również w zależności od popytu na dany zestaw umiejętności i jego podaży. Jeśli stanowisko jest zagrożone automatyzacją z wykorzystaniem AI lub outsourcingiem, prawdopodobnie zechcesz dostosować swoją filozofię wynagrodzeń, aby to uwzględnić; z kolei jeśli konkurenci próbują podkupić Twoje talenty, dodanie dodatkowych świadczeń nie byłoby złym pomysłem. 

Niezależnie od Twojej konkretnej sytuacji analiza porównawcza powinna dostarczyć Ci więcej informacji do wykorzystania.

Najlepsze narzędzia do analizy porównawczej wynagrodzeń

Przeprowadzenie dowolnej formy analizy porównawczej wymaga dostępu do dobrych danych rynkowych. Wartości porównawcze różnią się w zależności od regionu i stanowiska, dlatego w przypadku wszelkich narzędzi programowych przeznaczonych do analizy porównawczej wynagrodzeń należy przeprowadzić dodatkowe badania dotyczące liczby firm uwzględnionych w analizie, częstotliwości aktualizacji tych danych oraz tego, czy firmy uwzględnione w procesie analizy porównawczej znajdują się w przedziale wyceny podobnym do Twojego.

Najwyższym standardem w analizie porównawczej wynagrodzeń jest produkt o nazwie Carta Total Compensation. Carta jest światowym liderem w zakresie zarządzania tabelą kapitalizacji i powiązanych narzędzi dla zespołów finansowych i HR. Carta świetnie sprawdza się na rynku północnoamerykańskim, a dane porównawcze są aktualizowane co najmniej dwa razy w roku.

Alternatywnie, jeśli szukasz bezpłatnego narzędzia, zanim przejdziesz na płatne rozwiązanie, takie jak Carta, sprawdź Pave. Pave ma płatne poziomy z dodatkowymi funkcjami, ale jego poziom freemium to świetny punkt wyjścia.

Struktura wynagrodzeń: 4 główne składniki

Istnieją 4 główne rodzaje wynagrodzenia, które zazwyczaj oferują firmy. Są to: 

1. Wynagrodzenie stałe, czyli minimalna stała pensja wypłacana pracownikowi co miesiąc lub co dwa tygodnie. Jeśli Twoja organizacja działa w różnych regionach, kwota ta prawdopodobnie będzie różna w każdym z nich.
2. Wynagrodzenie zależne od wyników jest uzależnione zarówno od wyników danej osoby, jak i firmy, w której pracuje. W większości przypadków z góry określa się proporcje między wynikami firmy a wynikami pracownika.
3. Opcje na akcje, w ramach których pracownicy otrzymują prawa własności w firmie i mogą uczestniczyć we wzroście jej wartości w przypadku transakcji M&A lub wejścia spółki na giełdę. 
4. Świadczenia są najbardziej niedocenianym narzędziem utrzymania pracowników w organizacji. Świadczenia to dodatkowe korzyści wykraczające poza standardowe wynagrodzenie i pensję.

Wynagrodzenie stałe (podstawa)

Stosunek wynagrodzenia stałego do wynagrodzenia zależnego od wyników w ramach całkowitego wynagrodzenia pieniężnego różni się w zależności od stanowiska, na które prowadzona jest rekrutacja, etapu rozwoju firmy oraz doświadczenia pracownika. Może się to wydawać oczywiste, jednak niezwykle wiele osób popełnia następujący błąd: nie ustalaj wynagrodzenia stałego w oderwaniu od pozostałych czynników; zanim określisz wysokość wynagrodzenia podstawowego, uwzględnij inne elementy swojej strategii wynagrodzeń.

Wynagrodzenie zależne od wyników

Znaczenie tego składnika wynagrodzenia rośnie proporcjonalnie do jego udziału w całkowitym wynagrodzeniu pieniężnym. Oto niektóre z najważniejszych kwestii, które należy wziąć pod uwagę: 

• Czym są „wyniki” i jak są mierzone. Jeśli pracownicy nie mają nad nimi kontroli, będą zgłaszać sprzeciw.
• Jaki był typowy procent wypłacanej premii, jeśli zależy ona wyłącznie od wyników organizacji. Jeśli wyznaczysz zbyt wygórowane cele, a Twoi pracownicy nigdy nie otrzymają premii… po raz kolejny będą zirytowani.
• Częstotliwość wypłat – co miesiąc, kwartał, pół roku, rok itd.
• Kamienie milowe, które należy osiągnąć, oraz strategie korygowania działań, gdy ulegają one zmianie. Jeśli cele całej organizacji się zmienią – do czego mają pełne prawo – musisz wiedzieć i potrafić wyjaśnić, jak wpłynie to na wynagrodzenie.

Stosunek wynagrodzenia zależnego od wyników do opcji na akcje może się znacznie różnić w zależności od stanowiska.  W przypadku stanowisk sprzedażowych wynagrodzenie zależne od wyników może sięgać nawet 100% składnika wynagrodzenia stałego i być wypłacane co miesiąc lub co kwartał, w zależności od realizacji limitu/celu. 

W przypadku stanowisk takich jak sprzedaż (w tym menedżerowie ds. klientów, przedstawiciele ds. sukcesu klienta, przedstawiciele ds. rozwoju sprzedaży lub przedstawiciele ds. rozwoju biznesu) wynagrodzenie zależne od wyników może być mierzone na podstawie takich rezultatów jak: 

• liczba potencjalnych klientów, 
• liczba przeprowadzonych lub umówionych spotkań kwalifikacyjnych,
• liczba zaplanowanych/przeprowadzonych prezentacji produktu, 
• wygenerowane przychody, 
• odnowienia umów i inne

Na takich stanowiskach skoncentrowanych na przychodach wynagrodzenie zależne od wyników ma przede wszystkim motywować daną osobę do maksymalizowania przychodów organizacji, a tym samym do maksymalizowania własnych dochodów.

Jednak w przypadku innych stanowisk, takich jak inżynieria, projektowanie czy rozwój produktu, gdzie rezultaty są trudniejsze do zmierzenia, wynagrodzenie zależne od wyników może być powiązane z wynikami firmy lub osiągnięciem wcześniej uzgodnionych kamieni milowych, takich jak terminowe wydania produktów wolne od błędów, dostępność/niezawodność produktu, certyfikaty bezpieczeństwa itp.

Opcje na akcje i świadczenia

Opcje na akcje 

Każdy chce otrzymać opcje na akcje, ale mają one największe znaczenie w przypadku start-upów na wczesnym etapie rozwoju. Legenda głosi, że studentka projektowania graficznego Carolyn Davidson otrzymała $35 za charakterystyczny symbol Nike, gdy zaprojektowała logo w 1971 roku… ale to nie wszystko.

Otrzymała również 500 akcji o łącznej wartości około $125 w dniu, w którym firma Nike została wprowadzona na NYSE w 1980 roku. Cena akcji wynosi dziś około $100 za akcję, a akcje były dzielone siedem razy. Dwa do potęgi siódmej razy $100 za akcję, razy jej 500 akcji, daje dziś wartość $6.4 miliona.

Większość pracowników marzy o takim majątku dzięki start-upom, dla których pracują (i słusznie). Niepewność, długie godziny pracy oraz udział w intensywnym środowisku pracy mogą nie być dla każdego; większość osób powinna otrzymać odpowiednie wynagrodzenie za ten wysiłek nie tylko w gotówce, lecz także w postaci potencjalnych przyszłych korzyści zależnych od sukcesu firmy.

Tak jak wynagrodzenie zależne od wyników jest uzależnione od zajmowanego stanowiska, liczba opcji na akcje przyznawanych poszczególnym osobom różni się w zależności od roli.

Oprócz tego, że opcje na akcje są składnikiem wynagrodzenia, stanowią również świetne narzędzie retencyjne, ponieważ zazwyczaj są nabywane w miesięcznych transzach przez okres 4 lat, z rocznym okresem karencji. Okres karencji oznacza minimalny czas, przez który pracownik musi pracować w firmie, aby jego opcje kwalifikowały się do realizacji; po tym czasie pracownik zazwyczaj otrzymuje odblokowaną niewielką pulę opcji. Po upływie 1 roku 1/48 całkowitego pakietu opcji byłaby nabywana przez pozostały 3-letni okres w powyższym przykładzie. 

Nabywanie akcji zależne od wyników a nabywanie akcji zależne od czasu

Opcje na akcje są świetnym narzędziem retencyjnym, ponieważ pracownicy muszą pozostać zatrudnieni w organizacji, aby ich opcje były nabywane w okresie obowiązywania pakietu opcji. Jest to najczęściej spotykane rozwiązanie.

Jeśli jednak istnieją jasno określone kamienie milowe lub cele do osiągnięcia, opcje mogą być również wykorzystywane jako skuteczny mechanizm motywacyjny przyspieszający postępy w kierunku tych kamieni milowych, umożliwiając nabycie określonej liczby opcji po ich osiągnięciu. W tym przypadku nabywanie opcji określa się jako nabywanie zależne od wyników. 

Pakiety przyznawane przy dołączeniu do firmy i pakiety uzupełniające

Opcje na akcje są zazwyczaj oferowane w momencie dołączenia pracownika do firmy. Ponadto pracownikom mogą być również oferowane uzupełniające pakiety opcji w ramach cyklu ocen okresowych lub wraz z awansem.

Świadczenia

Świadczenia pracownicze to pozapieniężne składniki wynagrodzenia zapewniane pracownikom oprócz wynagrodzenia zasadniczego, premii i wynagrodzenia w formie akcji. Dobrze przemyślany pakiet świadczeń może czasami przynosić firmom nieproporcjonalnie duże korzyści, jeśli nie są one w stanie zapewnić wysokiego wynagrodzenia pieniężnego; ponieważ świadczenia są rozliczane na podstawie wykorzystania, wiele firm może oferować liczne świadczenia bez konieczności bezpośredniego wydatkowania gotówki.

Należy jednak zachować ostrożność, ponieważ wyższy od oczekiwanego poziom wykorzystania świadczeń przez pracowników może spowodować gwałtowny wzrost składek ubezpieczeniowych dla firmy.

Przykłady świadczeń obejmują:

• Ubezpieczenie zdrowotne
• Ubezpieczenie stomatologiczne
• Ubezpieczenie na życie
• Dopłaty pracodawcy do 401(k)
• Elastyczny czas pracy
• Rozbudowany lub nielimitowany płatny czas wolny (PTO)
• Wsparcie edukacyjne
• Wsparcie w opiece nad dziećmi
• Zdrowie psychiczne i dobre samopoczucie
• Karnety na siłownię
• Bezpłatne posiłki
• Praca zdalna / hybrydowa
• Podróże międzynarodowe / krajowe

Program świadczeń powinien być dopasowany do struktury demograficznej pracowników w organizacji oraz do tego, co postrzegają oni jako najbardziej korzystne, a także oczywiście do potrzeb samej firmy. Firma zatrudnia głównie młodych przedstawicieli handlowych? Prawdopodobnie mniej zależy im na rozszerzonej opiece zdrowotnej i urlopie rodzicielskim, a bardziej na takich rozwiązaniach jak bezpłatne posiłki i praca hybrydowa.

Tworzenie strategii wynagrodzeń

W tej części ponownie omówię każdy z 3 elementów, w zależności od tego, w którym kwartylu wynagrodzeń chcesz się znaleźć. Nie traktuj jednak moich przykładów jako sztywnych zasad, ponieważ właśnie tutaj istnieje największe pole do innowacji i kreatywności.

Najprostszym rozwiązaniem byłoby po prostu oferowanie wszystkim pracownikom wynagrodzenia zasadniczego powyżej poziomu rynkowego, aby ich zatrudnić; jednak oczywiście nie jest to wykonalne dla większości firm. Co więcej, choć wynagrodzenie może skłonić ludzi do dołączenia do firmy, to właśnie wynagrodzenie zależne od wyników, opcje na akcje i świadczenia sprawiają, że w niej pozostają. 

Strategia wynagrodzeń organizacji zależy od następujących czynników:

• Dostęp do kapitału (obecnie i w przyszłości)
• Lokalizacja zatrudnienia
• Obecna i potencjalna struktura demograficzna pracowników (w szczególności informacje geograficzne)
• Obecność konkurentów
• Etap rozwoju pracowników zatrudnianych przez firmę
• Wymagany poziom wykształcenia pracowników

Pozycję, jaką pracodawcy chcą zajmować względem ogólnego poziomu rynkowego, mierzy się na podstawie percentyla. Percentyl umożliwia porównanie konkretnej firmy ze średnią dla pozostałych podmiotów z jej grupy, w odniesieniu do określonego aspektu wynagrodzenia.

Powyżej przedstawiono przykładowe strategie biznesowe i percentyle; poniżej znajdują się przykłady sytuacji, w których mogą one mieć zastosowanie:

• Agresywna - Firma ma łatwy dostęp do kapitału na napiętym rynku pracy, na którym pracodawcy muszą dokładać wszelkich starań, aby wyróżnić się w celu przyciągnięcia i zatrzymania talentów.
• Zrównoważona - Firma dąży do zapewnienia wynagrodzeń i świadczeń na poziomie rynkowym oraz ma dostęp do potrzebnej puli talentów.
• Niekonkurencyjna - Firma oferuje wynagrodzenia i świadczenia poniżej poziomu rynkowego. Może tak być w sytuacji, gdy talentów jest pod dostatkiem i/lub firma jest jedynym pracodawcą w danym regionie lub jedynym pracodawcą oferującym określony rodzaj pracy.
• Oparta na wynikach - Firma zapewnia niskie wynagrodzenie podstawowe i chce motywować do osiągania wyników, przeznaczając nieproporcjonalnie dużą część wynagrodzenia na płacę zależną od wyników oraz opcje na akcje.

Podsumowanie

Podobnie jak w przypadku każdej innej części działalności, nie istnieje jedna, najskuteczniejsza strategia wynagradzania. Najlepszy pakiet wynagrodzeń to taki, który pomaga osiągać cele i wykorzystywać kompetencje, a jednocześnie uwzględnia ograniczenia działalności i pozwala je przewidywać.

Łatwą częścią każdej strategii jest jej spisanie; trudniejszą — wdrożenie. Jako lider finansów możesz z łatwością wdrożyć wartości określone w swojej strategii, jednak przed wprowadzeniem planu w życie potrzebujesz poparcia działu zasobów ludzkich i pozostałej kadry zarządzającej.

Poświęć trochę czasu na zastanowienie się, dlaczego podjęto daną decyzję lub dlaczego jej nie podjęto, ponieważ jest całkiem prawdopodobne, że to samo pytanie zadają sobie również pracownicy, na których te zasady mogą mieć istotny wpływ.

Jeśli ten artykuł był dla Ciebie pomocny, rozważ zapisanie się do cotygodniowego newslettera The CFO Club, aby otrzymywać dodatkowe wartościowe i praktyczne treści, które pomogą Ci odnieść sukces w roli dyrektora finansowego.