Jeg er sikker på, at der kommer mange modstridende svar, når folk bliver spurgt: “Hvad laver en CFO?” Og hvis jeg skal være helt ærlig, er det med god grund. En CFO’s ansvarsområder kan og bør variere afhængigt af virksomheden, dens alder og udviklingsfase, ejerstrukturen (børsnoteret, privat, én ejer, VC, PE), de øvrige ledere og deres kompetencer, organisationskulturen og meget mere.
Denne artikel giver dig nogle idéer om, hvilken retning CFO-rollen bevæger sig i, hvad den kan omfatte, og hvad du bør forvente, når du overvejer at blive CFO i en virksomhed eller allerede er i en virksomhed og ønsker at udvide din rolle.
At balancere optimisme med realisme: At blive organisationens yin til yang
Et af de vigtigste aspekter ved at være en yderst effektiv CFO i en virksomhed i vækst er at erkende den delikate rolle, du skal spille. Jeg kalder denne balancegang yin til yang, og kernen i den er det afgørende budskab om at finde en ligevægt mellem optimisme og realisme.
Som CFO er du en integreret del af grundlæggerteamets rejse. Grundlæggere er kendt for deres urokkelige optimisme og deres evne til at inspirere teamet til at opnå noget stort trods alle odds. De tror på det umulige, flytter grænser og trodser konventionel visdom.
Finansledere bringer trods alt et andet perspektiv til bordet. Det er dit ansvar at se ud over den umiddelbare horisont og tage højde for de potentielle risici og udfordringer, som grundlæggerne måske overser.
Men husk: Det handler om et nøgternt ekstra blik, ikke om at være en negativ brokkerøv.
Du er leder af økonomiafdelingen og har sandsynligvis et økonomiteam under dig, som påvirkes af din entusiasme eller foragt. Jeg har set mange CFO’er begå den grundlæggende fejl at tage deres rolle som “fornuftens stemme” for langt og blive pessimistiske. Selvom det er vigtigt at tilføre diskussionerne en dosis realisme, kan en konstant negativ tilgang og en nedtoning af mulighederne have skadelige virkninger på teamets moral og virksomhedens samlede vækst.
For at være en effektiv CFO skal du finde en hårfin balance mellem optimisme og realisme. Det handler om at vinde teamets tillid og respekt – ikke ved konstant at sige nej, men ved at være en jordnær realist, som oprigtigt tror på virksomheden, samtidig med at du bevarer et realistisk perspektiv. Det kræver et ærligt tjek af din mavefornemmelse – en grundlæggende tro på virksomhedens potentielle succes. Hvis du ikke har tillid til, at virksomheden i sidste ende vil lykkes, bliver det umuligt at finde den rette balance som en afbalanceret realist … og så bør du nok forlade virksomheden, for du gør den ingen tjenester ved at blive.
Opfør dig, som om du leverer konsulentydelser; hvis du var blevet hyret af virksomheden og kun fortalte dem, hvad de ikke kan gøre, ville du blive fyret på et øjeblik!
Forestil dig et hypotetisk scenarie, hvor du som CFO konstant indtager en negativ tilgang, fremhæver potentielle risici og nedtoner mulighederne. I sådanne tilfælde vil grundlæggerteamet komme på kant med dig, og de vil sandsynligvis begynde at ignorere dine input eller endda skjule kritiske oplysninger, hvilket betyder, at reelle problemer bliver overset på grund af opfattelsen af konstant pessimisme. Du er blevet til drengen, der råbte ulv, eller endnu bedre: hønen, der troede, at himlen ville falde ned.
Når du finder den rette balance mellem realisme og optimisme, kan du effektivt bidrage som strategisk partner og leder i organisationen. Ved at fastholde en urokkelig tro på visionen, samtidig med at du er en jordnær realist, der identificerer og kommunikerer potentielle risici, skaber du et miljø, hvor teamet kan have tillid til og støtte sig til din vejledning. Det hjælper organisationen med at navigere i udfordringer og gribe muligheder med en realistisk, men optimistisk tilgang.
Jeg mener, at denne balance mellem optimisme og realisme mere er en kunst end en videnskab. Det kræver en bevidst indsats at erkende den rolle, du spiller som realist frem for pessimist. Ved at vælge dine handlinger og ord med omhu kan du opnå denne balance. Nogle gange er et vanskeligt møde nødvendigt for at udfordre urealistiske forventninger, men andre gange handler det om at stille uddybende spørgsmål, undersøge muligheder og samarbejde med dit team om at udarbejde en plan, samtidig med at risiciene tages i betragtning.
Du er ikke der for at lade irrationelle antagelser passere, men der bør ikke herske nogen tvivl om, at du tror på visionen.
Ved at finde denne balance bliver du et uvurderligt aktiv for teamet og fremmer et miljø præget af tillid og samarbejde.
Have an account? Log In
Fordyb dig i Matrixen: Se virksomheder som et komplekst netværk
For at være en yderst effektiv CFO skal du se virksomheder som indviklede systemer, lidt ligesom Matrixen. Det handler om at forstå, hvordan alle tallene hænger sammen og påvirker virksomhedens overordnede sundhed.
Ved at forstå denne indbyrdes sammenhæng kan du justere tallenes samspil og skabe nye simuleringer, der optimerer resultaterne.
Når man analyserer en virksomheds økonomiske resultater, går dygtige CFO'er videre end udelukkende at fokusere på omsætning og udgifter. De anlægger en helhedsorienteret tilgang og ser på nøgletal som kundeanskaffelsesomkostning (CAC), kundens livstidsværdi (CLTV), churnrate og bruttoavance.
Du skal forstå, at disse tal ikke er isolerede størrelser, men indbyrdes forbundne variabler, der påvirker hinanden. Du stopper ikke ved simple nøgletal som CAC, men går i dybden med segmentering og indser, at gennemsnit kan snyde.
Gennem min karriere har jeg set dette så mange gange, at jeg oprigtigt beder dig om at stoppe op. Tænk over, hvordan du som CFO kan undgå fælden med at se for overordnet på tingene og i stedet dykke ned i detaljerne for at identificere de afgørende faktorer, der hjælper eller skader et resultat.
Du vil finde ud af, om noget er virkelig virkelig godt eller virkelig virkelig dårligt. Stop derefter det dårlige, og gør mere af det gode.
Ved at afdække drivkræfterne i “Matrixen” kan du finde de nøgletal og handlinger, der er virkelig gode eller dårlige, og få tilladelse til generelt at ignorere resten. Tidligt i en virksomheds livscyklus leder du efter ting, der har uforholdsmæssigt stor indflydelse på succes eller skalering, ikke små optimeringer. Når du går i dybden med detaljerne, bliver disse drivkræfter synlige, mens gennemsnit kun giver resultater på overfladeniveau.
Du er nødt til at se Matrixen for at kunne se, hvilke tråde du skal trække i.
En CFO kan køre simuleringer for at forstå effekten af at ændre prisstrategier, justere kapitalallokeringen eller undersøge forskellige omsætningsmodeller. Ved at justere disse variabler får de indsigt i potentielle resultater på tværs af hele virksomheden og kan træffe informerede beslutninger for at optimere de økonomiske resultater.
CFO'er, der tager Matrix-tankegangen til sig, navigerer mere effektivt i erhvervslivets kompleksitet. De bevæger sig ud over traditionel økonomisk analyse og dykker ned i sammenhængen mellem forskellige faktorer. Det gør dem i stand til at træffe datadrevne beslutninger, identificere vækstmuligheder og styre organisationen mod langsigtet succes.
Samarbejde med GTM-teams: Samarbejde om omsætningsvækst
Selvom omsætningsdirektøren (CRO) primært har ansvaret for omsætningsskabelsen, vil dine stiftere, din CEO og din bestyrelse som CFO forvente, at du forudsiger disse resultater. Hvis du ikke opbygger en dyb forståelse af markedsintroduktionsstrategien (GTM) og de faktorer, der driver den, er det stort set garanteret, at du ikke vil kunne forudsige noget som helst pålideligt!
Der er ingen reel skelnen mellem salgs- og økonomiafdelingerne. Du spiller en afgørende rolle i at optimere værdiansættelsen til den næste finansieringsrunde, og omsætning er en af de vigtigste inputfaktorer til en forbedret værdiansættelse!
Det er naturligvis GTM-teamets ansvar at levere afsluttede salg, men det er 100 % dit ansvar at måle, hvordan de opnås, hvad nøgletallene er, hvordan de forbedrer sig (også kaldet fremdrift), og hvor du står i forhold til konkurrenter og branchestandarder.
Det bliver afgørende at samarbejde med CRO'en og GTM-teamet, eftersom I deler det samme mål – et stort salg af virksomheden og et belønnende resultat.
Der kan selvfølgelig opstå spændinger mellem dig og GTM-teamet. Salg fokuserer traditionelt på kortsigtet pengestrøm, mens dit langsigtede perspektiv på et salg af virksomheden kan kræve en anden tilgang. I sidste ende er det ikke afgørende; ved at samarbejde, være enige om de nøgletal, der betyder noget, og udvikle en fælles forståelse kan I navigere i denne spænding og arbejde mod fælles mål.
Husk: I ønsker begge det samme – mere omsætning.
Find dine Yin/Yang-evner frem; en dygtig CFO arbejder på at skabe fælles fodslag, så der ikke opstår unødige spændinger mellem CFO- og CRO-lejrene! Du har brug for salgsoplysninger fra frontlinjen, og de har brug for CFO-indsigter.
Forestil dig et scenarie, hvor GTM-teamet foreslår ambitiøse mål, såsom at skaffe 100K brugere inden for seks måneder. I stedet for straks at afvise idéen eller udtrykke skepsis bør du anlægge en samarbejdsorienteret tilgang. Gå med på målet (selvom det snarere er en form for “tankeeksperiment”-opbakning). Samarbejd derefter med GTM-teamet om at skitsere en plan og vurdere de tilknyttede risici. Som det gamle ordsprog siger, fanger man flere bier med honning end med eddike.
Det er et emne, der fortjener en hel artikel for sig, men lad os kort berøre provisioner.
Du kan som økonomidirektør i høj grad bidrage til sandsynligheden for, at din virksomhed når sine mål, ved reelt at være på samme hold som din CRO. Når alt kommer til alt, er provisionsplanen som opskriften på et gourmetmåltid. Det er præcisionen og balancen i kombinationen af ingredienser – grundlønnen, provisionssatserne og målene – der skaber den perfekte ret (et motiveret salgsteam med høj præstation). Tilsæt for meget eller for lidt af noget, og du risikerer at ødelægge måltidet.
Så kort fortalt går din interaktion med GTM-teams videre end finansiel analyse. Den indebærer, at du forstår drivkræfterne bag omsætningen, samarbejder tæt med CRO'en og aktivt deltager i udviklingen og gennemførelsen af GTM-strategien. Ved at udnytte dit finansielle perspektiv og skabe og afstemme incitamenter kan du drive omsætningsvækst, øge værdiansættelsen og bidrage til virksomhedens samlede succes.
Fører tilsyn med regnskabsfunktionen, men er ikke regnskabsansvarlig: Overgangen fra controller til strategisk CFO
Alt for ofte begår stiftere den fejl blot at ansætte controllere og forfremme dem til CFO-stillinger. Ja, du vil gerne kende din balances indhold og funktion, men du kan ikke skabe værdi, hvis du bruger al din tid der.
Selvom regnskab og overholdelse uden tvivl er vigtige aspekter af økonomistyring, dækker de ikke hele CFO-rollens bredde; husk, at dette er en øverste leder, ikke en avanceret computer. Uden den nødvendige støtte og oplæring kan regnskabsfolk have svært ved at blive strategiske CFO'er og udføre effektiv FP&A eller træffe beslutninger.
Jeg har selv oplevet denne udfordring. Mange finansielle ledere, der kommer fra en regnskabsmæssig baggrund, oplever, at de falder tilbage i deres komfortzone og primært fokuserer på transaktionsmæssige og operationelle aspekter. Kravene til finansiel rapportering, afstemninger og overholdelse af deadlines kan optage en betydelig del af deres tid og opmærksomhed, så der kun er begrænset plads til strategisk tænkning og værdiskabelse.
For at overvinde fælden med udelukkende at være regnskabsmedarbejder skal du bevidst udvide dine kompetencer og dit perspektiv. Det kræver et skift i tankegang – fra at fokusere på historiske tal til aktivt at engagere sig i nutiden; bidrage til strategiske drøftelser, afstemme den finansielle planlægning med organisationens overordnede strategi og drive initiativer, der rækker ud over traditionel regnskabsføring.
Den vigtigste pointe er at indse, at regnskabsfolk, der bliver CFO'er, ofte stadig “beder om tilladelse” til at skifte til en strategisk rolle. Vejen gennem de fire store revisionsfirmaer, som mange CPA'er følger, forstærker utilsigtet dette gennem sit betydelige fokus på revision, og desværre er selv vejen uden for de store firmaer specifikt fokuseret på teknisk viden. Der findes kun et begrænset pensum med fokus på at blive CFO; det, der findes, er udformet til at hjælpe statsautoriserede revisorer med at blive, ja, regnskabsfolk.
Det kan være uvurderligt at søge formel eller uformel mentoring eller vejledning hos erfarne CFO'er (samt CEO'er og CRO'er, der har arbejdet sammen med dygtige CFO'er). Vær nysgerrig, stil spørgsmål, vær åben, og arbejd på at anvende disse erfaringer på din egen rejse.
Det handler ikke om at male efter tal. Du får brug for dine “kunstneriske færdigheder” igen og skal tilpasse det, du lærer, til din egen situation. Sjældent, hvis nogensinde, passer tingene perfekt. Professionelle udviklingsprogrammer, uddannelseskurser for ledere og netværksmuligheder med fokus på strategisk finans og ledelseskompetencer kan naturligvis give dig de værktøjer, rammer og den viden, du har brug for, for at få succes i rollen som strategisk CFO.
Bagning er en videnskab, men madlavning er en kunst. Som CFO laver du mad: Der findes ingen nøjagtig opskrift, du kan følge.
More Articles
Planlægning, ikke budgettering: Frigør kraften i dynamisk planlægning
Når det gælder økonomistyring, er der en enorm forskel på planlægning og budgettering. Mange behandler fejlagtigt begreberne som synonymer, men i virkeligheden er der tale om forskellige processer med forskellige målsætninger. Hvis du forstår denne forskel og tager dynamisk planlægning til dig, kan du frigøre betydelig værdi for din organisation.
Budgettering opfattes ofte som en statisk regnearksøvelse, der fokuserer på at afstemme tal på månedlig eller kvartalsvis basis. Den har tendens til at lægge vægt på kontrol og overholdelse ud fra en antagelse om, at fremtiden vil udvikle sig præcis som planlagt. I nutidens forretningsmiljø kan denne tilgang imidlertid hæmme smidighed og reaktionsevne over for uventede begivenheder.
Planlægning er derimod en dynamisk og iterativ proces, der ser på fremtidig vækst. Den indebærer udviklingen af en numerisk repræsentation af et levende planlægningsdokument – en køreplan, der guider organisationen mod dens strategiske målsætninger. Mens budgetter kun repræsenterer én dimension af en vellykket gennemførelse, omfatter en plan et bredere perspektiv, hvor der tages højde for flere faktorer, risici og mulige scenarier (tænk tilbage på Matrix-eksemplet ovenfor).
Som strategisk CFO er din rolle at være planlægger, ikke blot budgetansvarlig. Du skal tage dynamisk planlægning til dig og erkende, at fremtiden er usikker og kan ændre sig. Dette skift i tankegang gør dig i stand til at navigere i uforudsete begivenheder, tilpasse strategier og lede beslutningsprocesser, der fører organisationen mod dens mål.
Forestil dig en situation, hvor din virksomhed står over for en uventet markedsforstyrrelse eller en betydelig ændring i kundernes adfærd. En budgettankegang kan føre til en rigid overholdelse af budgettet, så man ikke reagerer effektivt på det foranderlige landskab. Men ved at tage udgangspunkt i dynamisk planlægning kan du hurtigt revurdere situationen, indsamle indsigter, samarbejde med tværfunktionelle teams og derefter justere de finansielle mål og ressourcefordelingen i overensstemmelse hermed. Et budget er statisk; en plan er en levende organisme, der tilpasser sig, efterhånden som virkeligheden ændrer sig. Husk dette, så du ikke bliver fanget i stilstand.
For effektivt at implementere dynamisk planlægning skal du udnytte nye teknologier og analytiske værktøjer, der leverer data og indsigter i realtid, såsom CPM-software eller prognoseværktøjer. Det giver dig mulighed for at overvåge vigtige resultatindikatorer, opbygge effektiv automatisering, følge branchetendenser og identificere potentielle risici og muligheder. Ved at udnytte disse funktioner kan du proaktivt træffe datadrevne beslutninger, korrigere kursen, når det er nødvendigt, og holde dig foran konkurrenterne.
Den strategiske CFO's værktøjskasse
Frem for alt forstår den strategiske CFO begrænsningerne i sin egen viden og supplerer den med andres indsigter. Du kan få indsigter, tips og tendenser fra brancheledere og andre kolleger ved at abonnere på The CFO Clubs ugentlige nyhedsbrev, så hvorfor vente?
