Finanzberatungsexperte sagt, dass KI Finanzteams mehr Zeit kostet, nicht weniger

Christian Franz Hansen ist Partner im Finanzberatungsteam der Implement Consulting Group, einer der führenden Managementberatungen in der skandinavischen Region. Außerdem ist er der Autor von „Finanzthemen für Führungskräfte kommunizieren“.

Wir haben uns mit Christian zusammengesetzt, um über die „Falle“ der AI zu sprechen — und darüber, wo das wahre Potenzial der AI für Finanzteams liegt. Das hat er uns erzählt.

AI macht einige Bereiche des Finanzwesens noch wichtiger

Mein Name ist Christian Franz Hansen und ich bin Partner bei der Implement Consulting Group — der größten Beratungsgesellschaft in Dänemark und einer der führenden Managementberatungen in der skandinavischen Region mit Niederlassungen in Skandinavien, Deutschland, der Schweiz und den USA.

Ich bin Partner in unserem Finanzberatungsteam bei Implement, einem Team von etwa 120 Fachleuten, die entlang der gesamten Finanzwertschöpfungskette arbeiten. Unser großes Team ist auf CFO-Beratung, Stammdatenmanagement, Risiko und andere Bereiche spezialisiert, die typischerweise in den Verantwortungsbereich des CFO fallen. Ich arbeite hauptsächlich mit CFO-Teams und leitenden Finanzverantwortlichen in einer Vielzahl von Organisationen (Pharmaunternehmen, Banken, Logistikunternehmen und vielen anderen). Ich bin weitgehend branchenunabhängig tätig, konzentriere mich jedoch auf leitende Führungskräfte im Finanzbereich großer Organisationen und decke alles ab, was in den Zuständigkeitsbereich des CFO fällt.

Ich bin seit 15 Jahren im Finanzbereich und in der CFO-Beratung tätig. Angefangen habe ich bei der Nationalbank von Dänemark, wo ich das gemacht habe, was ich gerne als Excel-Akrobatik bezeichne: Finanzmodellierung, also die eigentlichen Grundlagen. Anschließend wechselte ich in die Managementberatung, zunächst bei EY in Skandinavien und dann in Südafrika, in Kapstadt und Johannesburg, bevor ich in die nordischen Länder zurückkehrte, um mich auf die Finanztransformation, die Entwicklung von Geschäftspartnern und das Leistungsmanagement für große Organisationen weltweit zu konzentrieren.

Lange Zeit war ich tief in den Daten verankert — ich erstellte immer ausgefeiltere Modelle und war überzeugt, dass ich die Entscheidungsfindung eines Unternehmens verändern könnte, wenn meine Analyse nur anspruchsvoll genug wäre. Ich habe — manchmal auf die harte Tour — gelernt, dass das Modell nur die halbe Arbeit ist. Eine Erkenntnis, die nicht kommuniziert wird, führt nie zu Wirkung. Diese Erkenntnis hat mich dazu gebracht, im vergangenen Jahr ein Buch darüber zu schreiben, wie man Finanzthemen für Führungskräfte kommuniziert — wie man Daten mit Erkenntnissen und anschließend Erkenntnisse mit Wirkung verbindet.

AI ist nun auf der Bildfläche erschienen und wird wahrscheinlich grundlegend verändern, wie wir von Daten zu Erkenntnissen gelangen. Aber hier ist etwas, das meiner Meinung nach viele in AI-Diskussionen übersehen: Menschen ändern ihr Verhalten nicht, nur weil ein Algorithmus es ihnen sagt. Erkenntnisse aus einem AI-System sind nur dann nützlich, wenn jemand danach handelt. Genau hier kommen wir als Finanzgeschäftspartner ins Spiel. Wir übersetzen Erkenntnisse in Handlungen. Wir treiben Veränderungen voran. Wir sind Kommunikatoren und Veränderungsagenten und sorgen dafür, dass Dinge geschehen. Tatsächlich wird die verhaltensbezogene Seite des Finanzwesens und das Change-Management durch AI noch wichtiger.

Wie AI das Potenzial des Finanzwesens freisetzen kann

Was mich an diesem Moment wirklich begeistert, ist Folgendes: AI hat das Potenzial, unsere Zeit von der aufwendigen Datenextraktion und -analyse zu befreien — etwas, worüber wir seit Jahren sprechen. Endlich haben wir ein Werkzeug, das dieses Versprechen einlösen kann.

Bei richtiger Anwendung gibt sie uns die Stunden zurück, die wir an Excel und Modellierung verloren haben, und ermöglicht es uns, uns auf den eigentlichen Mehrwert zu konzentrieren: Strategie, Beziehungen, Einfluss und die Erreichung von Geschäftsergebnissen. Endlich können wir das Potenzial des Finanzwesens als echte Geschäftspartner freisetzen.

Derzeit arbeiten wir mit einem Kunden daran, die Transformation seiner Debitoren- und Kreditorenprozesse in seinem globalen gemeinsamen Servicezentrum zu planen, wo fünfunddreißig FTEs Rechnungen weitgehend manuell bearbeiten.

Wir prüfen den Einsatz fortschrittlicher AI-gestützter Technologie — unter Verwendung von Celonis —, um die Rechnungsverarbeitung effektiver abzuwickeln als mit dem derzeitigen manuellen Aufbau. Vorläufige Analysen deuten darauf hin, dass wir die Mitarbeiterzahl von 35 im SSC auf deutlich weniger am Hauptsitz reduzieren könnten. Die verbleibenden Experten würden sich statt auf wiederkehrende Transaktionsarbeit auf die Bearbeitung von Ausnahmefällen und die Prozessüberwachung konzentrieren.

Wir befinden uns noch in der Planungsphase, aber dieses Projekt begeistert mich, weil es die Zukunft signalisiert. AI wird das Volumen und die Abläufe übernehmen. Menschen werden sich um Beurteilungen, Beziehungen und alles außerhalb des normalen Musters kümmern. Wenn wir dies gut umsetzen, werden drei hochqualifizierte Personen die Arbeit erledigen, für die zuvor fünfunddreißig erforderlich waren.

Warum Führungskräfte im Finanzbereich weiterhin für Beurteilungen und die Vermittlung von Zusammenhängen verantwortlich sein müssen

Diese Aufteilung ist wichtig. Heute setze ich AI für die Datenverarbeitung und -aufbereitung ein. Dazu gehören das Organisieren von Datensätzen, das Durchführen von Berechnungen und das Erstellen von Managementberichten. AI ist hier hervorragend und spart uns viel Zeit.

Der eigentliche Wert bleibt jedoch grundlegend menschlich: diese Erkenntnisse zu nutzen, eine Geschichte daraus zu entwickeln und sie so zu vermitteln, dass sie geschäftliche Stakeholder zum Handeln bewegt. Dazu gehören Storytelling, die Beurteilung dessen, was wichtig ist, und der Aufbau von Beziehungen zu Menschen, um Veränderungen voranzutreiben.

Wir haben dies nicht automatisiert, und das sollten wir auch nicht.

Wie sich die „Falle“ der KI im Finanzwesen vermeiden lässt

Ich habe ernüchternde Ergebnisse beim Einsatz von KI gesehen, und das beunruhigt mich.

KI kann dazu führen, dass wir uns gefährlich leicht damit abfinden, unsere eigenen kognitiven Fähigkeiten nicht zu nutzen. Wir laufen Gefahr, auf Autopilot zu schalten: Wir fragen das System nach einer Antwort, akzeptieren sie als gegeben und machen weiter, ohne über die Informationen nachzudenken. Ich habe erlebt, dass Finanzanalysten fehleranfälliger werden, weil sie sich zu stark auf KI-Ergebnisse verlassen, ohne selbst kritisch zu denken. Sie haben die für eine Analyse notwendige Reflexion ausgelagert. Das ist die Falle.

Verschärft wird dies durch Kurzvideos und die ständige Flut sozialer Medien. Wir lagern unser Denken aus und verlieren gleichzeitig die geistige Disziplin, gründlich nachzudenken. Das ist eine echte Bedrohung dafür, wie das Finanzwesen — und die Gesellschaft — Probleme löst.

KI ist ein Werkzeug, das unser Denken verstärken soll, nicht es ersetzen. Wenn wir nicht vorsichtig sind, arbeiten Teams zwar schneller, denken aber weniger nach, was zu Fehlern führt. Menschen müssen die Disziplin bewahren, Ergebnisse zu hinterfragen, Annahmen Belastungstests zu unterziehen und die Logik zu verstehen; andernfalls automatisieren wir uns auf unvorhergesehene Probleme zu.

Andererseits geschieht auch sehr viel wirklich Gutes. Ich habe gesehen, wie Menschen bei grundlegenden Aufgaben 20 %, 30 % oder sogar 40–50 % schneller wurden. Diese Arbeit nahm früher enorme Mengen an Zeit in Anspruch. Datenkonsolidierung, Datenbereinigung und vorbereitende Tätigkeiten, die einst eine Woche dauerten, sind nun in wenigen Stunden erledigt. Das ist wirklich transformativ.

Entscheidend ist, kritisches Denken und Reflexion aufrechtzuerhalten und gleichzeitig die Vorteile von Geschwindigkeit und Effizienz zu nutzen. Dieses Gleichgewicht ist alles.

Warum KI neue Rahmenwerke zur Validierung von Ergebnissen erfordert

Durch KI wird es im Finanzwesen deutlich schwieriger nachzuverfolgen, woher Entscheidungen stammen und wo Erkenntnisse ihren Ursprung haben, wenn KI Ergebnisse ohne menschliches Eingreifen generiert.

Wir müssen uns daran gewöhnen, uns auf Erkenntnisse zu verlassen, die die KI für uns gewinnt und liefert, ohne dass wir sie selbst erstellt haben. Das ist schwierig, weil dabei ein Element der Blackbox besteht. Wenn ich das Modell nicht selbst entwickelt, die Logik nicht Schritt für Schritt nachvollzogen und nicht jede Annahme überprüft habe, wie sehr kann ich ihm dann vertrauen?

Das ist für mich ein echtes Problem. Es wird schwieriger, Vertrauen in Zahlen zu haben, wenn man sie nicht selbst erstellt hat und den Weg von den Rohdaten bis zur endgültigen Erkenntnis nicht vollständig nachvollziehen kann. Im Finanzwesen haben wir diese Prüfbarkeit, also die Möglichkeit, genau zu erklären, wie wir zu einer Schlussfolgerung gelangt sind, immer sehr geschätzt.

Mit KI müssen wir diese Denkweise verändern. Wir brauchen neue Rahmenwerke, um Ergebnisse zu validieren, Resultate stichprobenartig zu überprüfen und Vertrauen in Erkenntnisse aufzubauen, die wir nicht persönlich erstellt haben. Das ist eine andere Art von Vertrauen, und es wird nicht einfach sein, dorthin zu gelangen. Doch es ist unerlässlich, um das Potenzial der KI für uns zu erschließen.

Warum KI für Finanzteams zum Zeitfresser werden kann

Wir sprechen ununterbrochen über das transformative Potenzial der KI, und die Erwartungen waren enorm. Doch hier ist, was ich in der Praxis beobachte: Für die meisten Menschen im Finanzwesen nimmt sie derzeit mehr Zeit in Anspruch, nicht weniger.

Warum? Weil sie eine neue Technologie, ein neues Vokabular und neue Arbeitsweisen erlernen — und gleichzeitig ihre bisherigen Prozesse weiterführen. Die Kosten des Übergangs sind real.

Die meisten Finanzteams haben Zugriff auf Werkzeuge wie Copilot oder Claude und können diese im Alltag für kleinere Aufgaben nutzen. Das unterscheidet sich jedoch von einer grundlegenden Prozessänderung. In anderen Unternehmensbereichen ist die Wirkung unbestreitbar — Programmierer arbeiten völlig anders; KI-gestützte Chatbots und Kundeninteraktionen verändern den Kundenservice grundlegend. Im Finanzwesen warten wir jedoch noch immer auf bedeutende Prozessveränderungen, bei denen sich die Arbeit selbst dramatisch verändert, statt an den Rändern nur etwas schneller zu werden.

Ich bin optimistisch, was unsere Entwicklung betrifft, aber realistisch, was unsere aktuelle Situation angeht. Die große Wertschöpfung im Finanzwesen liegt noch vor uns.

Christian teilt mit

Für die meisten Menschen im Finanzwesen nimmt es derzeit mehr Zeit in Anspruch, nicht weniger. Warum? Weil sie eine neue Technologie, ein neues Vokabular und neue Arbeitsweisen erlernen – und gleichzeitig ihre alten Prozesse weiterführen. Die Kosten des Übergangs sind real.

Warum das wahre Potenzial von KI in FP&A liegt

Die naheliegendsten Anwendungsfälle sind manuelle, transaktionale Prozesse wie die Bearbeitung von Ausgaben, die Kreditorenbuchhaltung, die Debitorenbuchhaltung sowie einfache Tätigkeiten in Buchhaltung und Rechnungswesen. KI ist hervorragend darin, das Volumen und die Abläufe in diesen Bereichen zu bewältigen, und bietet dort die schnellste Amortisation.

Das wahre Potenzial liegt jedoch an anderer Stelle: in der Finanzplanung und -analyse (FP&A). Hier könnte KI tatsächlich transformativ wirken. Heute betrachten wir Planung noch immer als periodische Aufgabe: ein Budget erstellen, eine Prognose anfertigen und ein Quartal oder ein Jahr damit arbeiten. Stellen Sie sich jedoch vor, KI würde uns dabei helfen, zu einem kontinuierlichen Abschluss sowie einer kontinuierlichen Aktualisierung von Zielen und Prognosen überzugehen. Dies würde die Art und Weise, wie Unternehmen ihre tägliche Leistung steuern, grundlegend verändern.

Über die Planungsabläufe hinaus kann KI uns bei analytischen Aufgaben unterstützen, die derzeit Wochen in Anspruch nehmen. Dazu gehören Abweichungsanalysen, die Ermittlung der Ursachen von Abweichungen und das Verfassen von Managementberichten, die eine Geschichte über geschäftliche Ereignisse erzählen. All dies wird schneller und aussagekräftiger.

Beginnen Sie also mit transaktionalen Prozessen. Die größere Chance, die Art und Weise, wie das Finanzwesen arbeitet, wirklich verändert, liegt jedoch darin, die Finanzplanung und -analyse von Grund auf neu zu denken.

Warum Führungskräfte im Finanzwesen von einer Erstellung von unten nach oben zu systemgenerierten Prognosen wechseln müssen

Jahrelang waren wir davon überzeugt, dass wir einen nützlichen langfristigen Plan erstellen würden, wenn jede Abteilung und jede Kostenstelle ihren Teil des Puzzles sorgfältig ausarbeitet. Dieser Ansatz ist jedoch arbeitsintensiv, langsam und verliert oft in dem Moment den Bezug zur Realität, in dem sich das Unternehmen in Bewegung setzt.

Die Arbeit mit KI hat mir gezeigt, dass wir dies vollständig umkehren können. Anstatt den Plan von unten nach oben aufzubauen und in ein System einzuspeisen, kann das System treiberbasierte Prognosen erstellen, deren Ergebnisse wir anschließend überprüfen und verfeinern. Das ist schneller, stärker an der Geschäftsdynamik ausgerichtet und erfordert deutlich weniger manuelle Eingriffe.

Dieser Perspektivwechsel – von der Erstellung von unten nach oben zu systemgenerierten Ergebnissen mit menschlicher Überprüfung – verändert meinen Ansatz zur Finanzplanung. Das bedeutet, dass wir weniger Zeit mit den Mechanismen der Aggregation verbringen und mehr Zeit für die wichtigen Ermessensentscheidungen haben.

Das am meisten unterschätzte Risiko bei der KI-Einführung im Finanzwesen

Führungskräfte unterschätzen häufig ein erhebliches finanzielles Risiko von KI: Sie kalkulieren die Einführungskosten nicht korrekt oder berücksichtigen nicht die für einen sicheren Einsatz erforderliche Governance.

Die Technologie ist leistungsfähig, aber teuer. Tokenkosten summieren sich schnell, eine ordnungsgemäße Einführung erfordert erhebliche Investitionen, und Governance ist nicht kostenlos. Dennoch stürzen sich Unternehmen darauf, ohne eines von beidem ausreichend zu budgetieren.

Die Folgen können schwerwiegend sein. Unternehmen haben bereits KI mit minimalen Governance-Kontrollen eingeführt, was dazu führte, dass Systeme kritische Kundendaten ohne Genehmigung löschten. Ein aktuelles Beispiel war das Unternehmen PocketOS, das nach der Löschung großer Teile des Codes, auf dem sein Geschäft basierte, durch einen unkontrollierten KI-Agenten in eine schwierige Lage geriet. Solche Vorfälle verursachen einen katastrophalen finanziellen und Reputationsschaden.

Darüber hinaus stellt der ROI ein weiteres Risiko dar. Unternehmen können beträchtliche Summen für die Einführung von KI-Lösungen ausgeben, ohne eine Rendite zu erzielen – zumindest kurzfristig. Eine Amortisation kann sich letztendlich einstellen. Wenn Unternehmen jedoch nicht die vollständige Kostenstruktur bedacht haben – Einführung, Governance, Schulungen und vorübergehende Ineffizienzen –, können sie deutlich über dem Budget liegen und enttäuschende Ergebnisse erzielen.

Unterschätzen Sie nicht die tatsächlichen Kosten einer ordnungsgemäßen KI-Einführung. Schaffen Sie von Anfang an eine robuste Governance, auch wenn dies zunächst zu Verzögerungen führt. Und seien Sie realistisch, was die Zeit bis zum ROI betrifft. Das finanzielle Risiko, Abkürzungen zu nehmen, ist weitaus größer als die Kosten einer korrekten Umsetzung.

Warum KI ein Problem der Menschen und kein Technologieproblem ist

Ich habe anfangs unterschätzt, wie widerstandsfähig Menschen gegenüber radikalen Veränderungen sind.

Menschen dazu zu bringen, KI einzuführen und ihre Arbeitsweise grundlegend zu verändern, ist schwierig. Es ist kein Technologieproblem. Es ist ein Problem der Menschen. Wir verlangen von Menschen, ihre Denkweise vollständig zu verändern und ihre Aufgaben aus einer völlig anderen Perspektive zu betrachten. Das ist gewaltig. Und es wird nicht einfach dadurch geschehen, dass man ein cleveres System einführt.

Das menschliche Element ist hier entscheidend. Technologisch ist KI fantastisch. Ihre erfolgreiche Einführung erfordert jedoch auf der menschlichen Seite eine umfassende Initiative zum Veränderungsmanagement. Man muss den Menschen helfen zu verstehen, warum sie sich dafür interessieren sollten, wie sich ihre Rolle weiterentwickelt und wie Erfolg für sie persönlich aussieht. Man muss die Angst, die Unsicherheit und den Kontrollverlust ansprechen, die Menschen empfinden, wenn ihre tägliche Arbeit neu gedacht wird.

Ich wünschte, ich hätte dem früher Priorität eingeräumt, denn dort liegt die eigentliche Arbeit. Dort entscheidet sich, ob Veränderungen erfolgreich sind oder scheitern.

Warum Führungskräfte im Finanzbereich zu Veränderungstreibern werden müssen

Soziale Kompetenzen werden immer wichtiger, nicht weniger.

KI kann die technischen Aspekte des Finanzwesens übernehmen – die Datenverarbeitung, die Modellierung und die Analyse. Was wird also wirklich knapp und wertvoll? Soziale Kompetenzen: die Fähigkeit, andere zu beeinflussen, vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen und so zu kommunizieren, dass die Botschaft Anklang findet und im Gedächtnis bleibt. Denn Vertrauen entsteht nicht nur dadurch, dass man eine Erkenntnis liefert – es geht um eine über lange Zeit aufgebaute Beziehung.

Wir brauchen Finanzfachleute, die Geschichten erzählen, Bilder in den Köpfen der Menschen entstehen lassen und verstehen, wie sie ihr Publikum emotional erreichen. Diese Menschen können Entscheidungen vorantreiben und Organisationen durch Veränderungen führen. Darauf liegt der Schwerpunkt, wenn KI an Bedeutung gewinnt.

Das Profil verändert sich also grundlegend. Man ist nicht mehr nur jemand, der mit Daten arbeitet und Zahlen verarbeitet. Man wird zu einem Veränderungstreiber. Man wird zu jemandem, der effektiv mit verschiedenen Bereichen des Unternehmens zusammenarbeiten, Glaubwürdigkeit aufbauen und sich in Organisationen zurechtfinden sowie Ergebnisse beeinflussen kann. Diese Fähigkeiten werden außergewöhnliche Finanzfachleute vom Rest unterscheiden.

Das stellt einen bedeutenden Wandel in unserem Verständnis von Talenten und Entwicklung im Finanzbereich dar.

Warum Finanzteams jetzt agil werden müssen

Mein bester Rat lautet derzeit – auch wenn es etwas klischeehaft klingt –, dass Finanzteams agil bleiben sollten. Offen gesagt ist der Finanzbereich darin von Natur aus nicht besonders gut.

Vor Kurzem habe ich mit 1.500 Beschäftigten aus den Bereichen Finanzen und IT eines globalen Technologieunternehmens gesprochen. Ich habe für sie ein agiles Finanzmodell entwickelt, indem ich das klassische Agile Manifest an die Bedürfnisse von Finanzfachleuten angepasst habe. Als sie es sahen, kam es wirklich gut an. Als ich jedoch fragte, ob sie diese agilen Werte im Alltag lebten, bejahten das nur etwa sechzig Prozent. Vierzig Prozent gaben zu, dass dies nicht der Fall war. Selbst wenn Finanzteams Agilität annehmen, fällt es ihnen also schwer, sie konsequent umzusetzen.

Diese Denkweise müssen wir im Umgang mit KI aufbrechen. Wir wissen nicht, wohin das führt. Wir müssen sowohl auf persönlicher Ebene experimentierfreudig sein, indem wir unsere eigene Effizienz steigern, als auch auf Prozessebene, indem wir Arbeitsweisen neu überdenken. Wir müssen uns damit wohlfühlen, Pilotprojekte durchzuführen, und wissen, dass einige scheitern und andere zunächst keine positiven Ergebnisse liefern werden. So baut man KI-Kompetenz auf. So entwickelt man echte Fähigkeiten.

Christians Ratschlag

Mein bester Rat lautet derzeit – auch wenn es etwas klischeehaft klingt –, dass Finanzteams agil bleiben sollten. Offen gesagt ist der Finanzbereich darin von Natur aus nicht besonders gut. Diese Denkweise müssen wir im Umgang mit KI aufbrechen. Wir wissen nicht, wohin das führt. Wir müssen uns damit wohlfühlen, Pilotprojekte durchzuführen, und wissen, dass einige scheitern und andere zunächst keine positiven Ergebnisse liefern werden. So baut man KI-Kompetenz auf. So entwickelt man echte Fähigkeiten.

Bleiben Sie auf dem Laufenden

Sie können die Arbeit von Christian Franz Hansen auf LinkedIn verfolgen. Sehen Sie sich auch sein Buch Finanzzahlen für Führungskräfte kommunizieren an.

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