Finanzberatungsexperte sagt, dass KI Finanzteams mehr Zeit kostet, nicht weniger

Christian Franz Hansen ist Partner im Finanzberatungsteam der Implement Consulting Group, einer der führenden Unternehmensberatungen in der skandinavischen Region. Außerdem ist er der Autor von „Communicating Financials to Executives“.

Wir haben uns mit Christian zusammengesetzt, um über die „Falle“ der KI zu sprechen – und darüber, wo das tatsächliche Potenzial der KI für Finanzteams liegt. Das hat er uns erzählt.

KI macht einige Aspekte des Finanzbereichs noch wichtiger

Mein Name ist Christian Franz Hansen, und ich bin Partner bei der Implement Consulting Group – der größten Unternehmensberatung in Dänemark und einer der führenden Unternehmensberatungen in der skandinavischen Region mit Büros in ganz Skandinavien, Deutschland, der Schweiz und den USA.

Ich bin Partner in unserem Finanzberatungsteam bei Implement, einem Team von etwa 120 Fachleuten, die entlang der gesamten Finanzwertschöpfungskette arbeiten. Unser großes Team ist auf die Beratung von CFOs, Stammdatenmanagement, Risiken und andere Bereiche spezialisiert, die typischerweise in den Verantwortungsbereich von CFOs fallen. Ich arbeite hauptsächlich mit CFO-Teams und leitenden Finanzverantwortlichen in einer großen Bandbreite von Organisationen (Pharmaunternehmen, Banken, Logistikunternehmen und vielen anderen). Ich bin in Bezug auf Branchen ziemlich ungebunden, konzentriere mich aber auf leitende Finanzverantwortliche in großen Organisationen und decke alles ab, was in den Zuständigkeitsbereich eines CFOs fällt.

Ich bin seit 15 Jahren im Finanzbereich und in der CFO-Beratung tätig. Angefangen habe ich bei der Nationalbank von Dänemark, wo ich das gemacht habe, was ich gerne als Excel-Akrobatik bezeichne: Finanzmodellierung, die eigentlichen Grundlagen. Danach wechselte ich in die Unternehmensberatung, zunächst bei EY in Skandinavien und anschließend in Südafrika, in Kapstadt und Johannesburg, bevor ich in die nordischen Länder zurückkehrte, um mich auf die Finanztransformation, die Entwicklung von Geschäftspartnern und das Leistungsmanagement für große Organisationen weltweit zu konzentrieren.

Lange Zeit war ich tief in den Daten versunken – ich entwickelte immer ausgefeiltere Modelle und war überzeugt, dass ich die Entscheidungsfindung eines Unternehmens verändern könnte, wenn meine Analyse nur anspruchsvoll genug wäre. Ich musste – manchmal auf die harte Tour – lernen, dass das Modell nur die halbe Arbeit ist. Nicht kommunizierte Erkenntnisse erzielen niemals Wirkung. Diese Erkenntnis brachte mich dazu, im vergangenen Jahr ein Buch über die Vermittlung von Finanzinformationen an Führungskräfte zu schreiben – um Daten mit Erkenntnissen und anschließend Erkenntnisse mit Wirkung zu verbinden.

KI ist nun auf den Plan getreten und wird wahrscheinlich grundlegend verändern, wie wir von Daten zu Erkenntnissen gelangen. Aber hier ist, was meiner Meinung nach viele in Gesprächen über KI übersehen: Menschen ändern ihr Verhalten nicht, nur weil ein Algorithmus es ihnen sagt. Erkenntnisse aus einem KI-System sind nur dann nützlich, wenn jemand danach handelt. Genau hier kommen wir als Finanzgeschäftspartner ins Spiel. Wir übersetzen Erkenntnisse in Maßnahmen. Wir treiben Veränderungen voran. Wir sind Kommunikatoren und Veränderungsbegleiter und sorgen dafür, dass Dinge umgesetzt werden. Tatsächlich wird die verhaltensbezogene Seite des Finanzbereichs und das Veränderungsmanagement durch KI noch wichtiger.

Wie KI das Potenzial des Finanzbereichs freisetzen kann

Was mich an diesem Moment wirklich begeistert, ist Folgendes: KI hat das Potenzial, unsere Zeit von der aufwendigen Datenbeschaffung und -analyse zu befreien – etwas, worüber wir seit Jahren sprechen. Endlich haben wir ein Werkzeug, das dieses Versprechen einlösen kann.

Wenn wir sie richtig einsetzen, gibt sie uns die Stunden zurück, die wir an Excel und Modellierung verloren haben, und ermöglicht es uns, uns auf den eigentlichen Mehrwert zu konzentrieren: Strategie, Beziehungen, Einfluss und das Vorantreiben von Geschäftsergebnissen. Endlich können wir das Potenzial des Finanzbereichs als echte Geschäftspartner freisetzen.

Derzeit arbeiten wir mit einem Kunden daran, die Transformation seiner Debitoren- und Kreditorenprozesse in seinem globalen Zentrum für gemeinsam genutzte Dienstleistungen zu konzipieren, wo 35 FTE Rechnungen größtenteils manuell bearbeiten.

Wir prüfen den Einsatz fortschrittlicher KI-gestützter Technologie – unter Verwendung von Celonis –, um die Rechnungsverarbeitung effektiver abzuwickeln als mit der derzeitigen manuellen Lösung. Vorläufige Analysen deuten darauf hin, dass wir die Mitarbeiterzahl im SSC von 35 auf deutlich weniger Mitarbeiter am Hauptsitz reduzieren könnten. Die verbleibenden Experten würden sich statt auf sich wiederholende Transaktionsarbeit auf die Bearbeitung von Ausnahmefällen und die Überwachung der Prozesse konzentrieren.

Wir befinden uns noch in der Konzeptionsphase, aber dieses Projekt begeistert mich, weil es die Zukunft vorwegnimmt. KI wird das Volumen und die mechanischen Abläufe bewältigen. Menschen werden für Beurteilungen, Beziehungen und alles außerhalb des normalen Musters zuständig sein. Wenn wir dies gut umsetzen, werden drei hochqualifizierte Personen die Arbeit erledigen, für die zuvor 35 Personen erforderlich waren.

Warum Finanzverantwortliche weiterhin für Urteilsvermögen und die Vermittlung von Zusammenhängen zuständig sein müssen

Diese Aufteilung ist wichtig. Heute nutze ich KI für die Datenverarbeitung und -aufbereitung. Dazu gehören das Organisieren von Datensätzen, das Durchführen von Berechnungen und das Erstellen von Managementberichten. KI ist hier hervorragend und spart uns viel Zeit.

Der eigentliche Wert bleibt jedoch grundlegend menschlich: Diese Erkenntnisse zu nutzen, eine Geschichte daraus zu entwickeln und sie so zu vermitteln, dass Geschäftsbeteiligte zum Handeln bewegt werden. Dazu gehören das Erzählen von Geschichten, die Einschätzung dessen, was wichtig ist, und der Aufbau von Beziehungen zu Menschen, um Veränderungen voranzutreiben.

Das haben wir nicht automatisiert, und das sollten wir auch nicht tun.

Wie man die „Falle“ der KI im Finanzwesen vermeidet

Ich habe ernüchternde Ergebnisse beim Einsatz von KI gesehen, und das beunruhigt mich.

KI kann dazu führen, dass wir uns gefährlich wohl damit fühlen, unsere eigene Denkleistung nicht einzusetzen. Wir laufen Gefahr, in den Autopiloten zu schalten: Wir fragen das System nach einer Antwort, nehmen sie für bare Münze und machen weiter, ohne über die Informationen nachzudenken. Ich habe erlebt, dass Finanzanalysten fehleranfälliger wurden, weil sie sich zu stark auf die Ergebnisse der KI verlassen, ohne selbst kritisch nachzudenken. Sie haben die für eine Analyse notwendige Reflexion ausgelagert. Das ist die Falle.

Verschärft wird das noch durch Kurzvideos und die Dauerbeschallung in den sozialen Medien. Wir lagern unser Denken aus und verlieren gleichzeitig die geistige Disziplin, tiefgründig zu denken. Das ist eine echte Bedrohung dafür, wie das Finanzwesen – und die Gesellschaft – Probleme löst.

KI ist ein Werkzeug, um unser Denken zu verstärken, nicht um es zu ersetzen. Wenn wir nicht vorsichtig sind, arbeiten Teams schneller, denken aber weniger nach, was zu Fehlern führt. Der Mensch muss die Disziplin bewahren, die Ergebnisse zu hinterfragen, Annahmen einem Stresstest zu unterziehen und die Logik zu verstehen; andernfalls automatisieren wir uns auf dem Weg zu unvorhergesehenen Problemen.

Auf der anderen Seite geschieht jedoch auch sehr viel wirklich Gutes. Ich habe erlebt, dass Menschen bei grundlegenden Aufgaben 20 %, 30 % oder sogar 40–50 % schneller geworden sind. Diese Arbeit nahm früher enorme Mengen an Zeit in Anspruch. Datenkonsolidierung, Datenbereinigung und vorbereitende Arbeiten, die einst eine Woche dauerten, sind heute in wenigen Stunden erledigt. Das ist wirklich transformativ.

Entscheidend ist, kritisches Denken und Reflexion zu bewahren und gleichzeitig Geschwindigkeits- und Effizienzgewinne zu nutzen. Dieses Gleichgewicht ist alles.

Warum KI neue Rahmenwerke zur Validierung von Ergebnissen erfordert

Durch KI wird es im Finanzwesen deutlich schwieriger, nachzuvollziehen, woher Entscheidungen stammen und wo Erkenntnisse ihren Ursprung haben, wenn die KI Ergebnisse ohne menschliches Eingreifen erzeugt.

Wir müssen uns daran gewöhnen, uns auf Erkenntnisse zu verlassen, die die KI abruft und liefert, ohne dass wir sie selbst erstellt haben. Das ist schwierig, weil dabei ein Element der Blackbox bleibt. Wenn ich das Modell nicht selbst erstellt, die Logik nicht Schritt für Schritt nachvollzogen und nicht jede Annahme überprüft habe, wie sehr kann ich ihm dann vertrauen?

Das ist für mich ein echtes Problem. Es wird schwieriger, Vertrauen in Zahlen zu haben, wenn man sie nicht selbst erstellt hat und den Weg von den Rohdaten bis zur endgültigen Erkenntnis nicht vollständig nachvollziehen kann. Im Finanzwesen haben wir diese Prüfbarkeit, also die Möglichkeit, genau zu erklären, wie wir zu einer Schlussfolgerung gelangt sind, schon immer sehr geschätzt.

Mit KI müssen wir diese Denkweise ändern. Wir brauchen neue Rahmenwerke, um Ergebnisse zu validieren, Stichprobenkontrollen durchzuführen und Vertrauen in Erkenntnisse aufzubauen, die wir nicht persönlich erstellt haben. Das ist eine andere Art von Vertrauen, und der Weg dorthin wird nicht einfach sein. Aber er ist unerlässlich, um das Potenzial der KI für uns zu erschließen.

Warum KI für Finanzteams zum Zeitfresser werden kann

Wir sprechen unentwegt über das transformative Potenzial der KI, und die Erwartungen waren enorm. Doch was ich in der Praxis beobachte, sieht so aus: Für die meisten Menschen im Finanzwesen nimmt sie derzeit mehr Zeit in Anspruch, nicht weniger.

Warum? Weil sie eine neue Technologie, ein neues Vokabular und neue Arbeitsweisen erlernen – und gleichzeitig ihre alten Prozesse weiterführen. Die Kosten des Übergangs sind real.

Die meisten Finanzteams haben Zugriff auf Werkzeuge wie Copilot oder Claude und können sie im Alltag für kleinere Aufgaben nutzen. Das unterscheidet sich jedoch von einer grundlegenden Prozessveränderung. In anderen Unternehmensbereichen ist die Wirkung unbestreitbar – Programmierer arbeiten völlig anders; KI-gestützte Chatbots und Kundeninteraktionen verändern den Kundenservice. Im Finanzwesen warten wir jedoch noch immer auf wesentliche Prozessveränderungen, bei denen sich die Arbeit selbst dramatisch verändert, statt nur an den Rändern etwas schneller zu werden.

Ich bin optimistisch, was unsere Entwicklung betrifft, aber realistisch, was unsere aktuelle Situation angeht. Die große Wertschöpfung im Finanzwesen liegt noch vor uns.

Christian teilt seine Gedanken

Für die meisten Menschen im Finanzwesen bedeutet die aktuelle Situation mehr Zeitaufwand, nicht weniger. Warum? Weil sie eine neue Technologie, ein neues Vokabular und neue Arbeitsweisen kennenlernen – und gleichzeitig ihre alten Prozesse weiterführen. Die Kosten des Übergangs sind real.

Warum das eigentliche Potenzial von KI in FP&A liegt

Die naheliegendsten Anwendungsfälle sind manuelle, transaktionale Prozesse wie die Bearbeitung von Spesen, die Kreditorenbuchhaltung, die Debitorenbuchhaltung sowie einfache Tätigkeiten in Buchhaltung und Rechnungswesen. KI eignet sich hervorragend dazu, das Volumen und die Abläufe in diesen Bereichen zu bewältigen, und bietet dort die schnellste Amortisation.

Das eigentliche Potenzial liegt jedoch woanders: in der Finanzplanung und -analyse (FP&A). Hier könnte KI tatsächlich transformative Wirkung entfalten. Heute betrachten wir Planung noch immer als regelmäßige Übung: Wir erstellen ein Budget, erstellen eine Prognose und leben dann ein Quartal oder ein Jahr damit. Doch stellen Sie sich vor, KI würde uns dabei helfen, zu einem fortlaufenden Monatsabschluss und einer kontinuierlichen Aktualisierung von Zielen und Prognosen überzugehen. Das würde die Art und Weise, wie Unternehmen ihre tägliche Leistung steuern, grundlegend verändern.

Über die Planungsabläufe hinaus kann uns KI bei analytischen Aufgaben unterstützen, die derzeit Wochen dauern. Dazu gehören Abweichungsanalysen, die Ermittlung der Ursachen von Abweichungen und das Verfassen von Managementberichten, die eine Geschichte über geschäftliche Ereignisse erzählen. All das wird schneller und aussagekräftiger.

Beginnen Sie also mit transaktionalen Prozessen. Die größere Chance, die Art und Weise, wie das Finanzwesen funktioniert, tatsächlich verändert, besteht jedoch darin, die Finanzplanung und -analyse von Grund auf neu zu denken.

Warum Führungskräfte im Finanzwesen von der Planung von unten nach oben zu systemgenerierten Prognosen wechseln müssen

Jahrelang waren wir davon überzeugt, dass wir einen nützlichen langfristigen Plan erstellen würden, wenn jede Abteilung und jedes Kostenstellen-Team seinen Teil des Puzzles sorgfältig ausarbeitete. Dieser Ansatz ist jedoch arbeitsintensiv, langsam und verliert oft in dem Moment den Bezug zur Realität, in dem das Unternehmen beginnt, sich zu verändern.

Die Arbeit mit KI hat mir gezeigt, dass wir dies vollständig umkehren können. Statt den Plan von unten nach oben zu erstellen und in ein System einzuspeisen, kann das System treiberbasierte Prognosen generieren, deren Ergebnisse wir anschließend überprüfen und verfeinern. Das ist schneller, stärker an der Geschäftsdynamik ausgerichtet und erfordert deutlich weniger manuelle Eingriffe.

Dieser Perspektivwechsel – von der Planung von unten nach oben zu systemgenerierten Ergebnissen mit menschlicher Überprüfung – verändert meinen Ansatz zur Finanzplanung. Das bedeutet, dass wir weniger Zeit mit den technischen Abläufen der Aggregation verbringen und mehr Zeit für die wichtigen Ermessensentscheidungen haben.

Das am meisten unterschätzte Risiko bei der Implementierung von KI im Finanzwesen

Führungskräfte unterschätzen häufig ein erhebliches finanzielles Risiko im Zusammenhang mit KI: Sie schätzen die Implementierungskosten nicht korrekt ein oder berücksichtigen nicht die für eine sichere Einführung erforderlichen Governance-Strukturen.

Die Technologie ist leistungsfähig, aber teuer. Tokenkosten summieren sich schnell, eine ordnungsgemäße Implementierung erfordert erhebliche Investitionen, und Governance ist nicht kostenlos. Dennoch stürzen sich Organisationen darauf, ohne eines von beidem angemessen zu budgetieren.

Die Folgen können schwerwiegend sein. Unternehmen haben bereits KI mit minimalen Governance-Kontrollen implementiert, was dazu führte, dass Systeme ohne Genehmigung wichtige Kundendaten löschten. Ein aktuelles Beispiel ist das Unternehmen – PocketOS –, das nach dem Löschen großer Teile des Codes, auf dem sein Geschäft basierte, durch einen außer Kontrolle geratenen KI-Agenten hektisch reagieren musste. Ein solcher Vorfall verursacht einen katastrophalen finanziellen und reputativen Schaden.

Darüber hinaus stellt der ROI ein weiteres Risiko dar. Organisationen können erhebliche Summen für die Einführung von KI-Lösungen ausgeben, ohne zumindest kurzfristig eine Rendite zu sehen. Eine Amortisation kann sich letztlich einstellen, aber wenn Organisationen die Gesamtkosten – Implementierung, Governance, Schulungen und Übergangsineffizienzen – nicht vollständig durchdacht haben, können sie deutlich über dem Budget liegen und enttäuschende Ergebnisse erzielen.

Unterschätzen Sie nicht die tatsächlichen Kosten einer ordnungsgemäßen KI-Implementierung. Bauen Sie von Anfang an eine robuste Governance auf, auch wenn dies zunächst zu Verzögerungen führt. Und bleiben Sie realistisch, was die Zeitplanung für den ROI betrifft. Das finanzielle Risiko, Abkürzungen zu nehmen, ist weitaus größer als die Kosten einer korrekten Umsetzung.

Warum KI ein Problem der Menschen und kein Technologieproblem ist

Ich habe anfangs unterschätzt, wie sehr Menschen radikalen Veränderungen gegenüber resistent sind.

Menschen dazu zu bringen, KI anzunehmen und ihre Arbeitsweise grundlegend zu verändern, ist schwierig. Es ist kein Technologieproblem. Es ist ein Problem der Menschen. Wir fordern die Menschen auf, ihre Denkweise vollständig zu ändern und ihre Aufgaben aus einer völlig anderen Perspektive zu betrachten. Das ist gewaltig. Und es wird nicht einfach dadurch geschehen, dass man ein cleveres System einführt.

Der menschliche Faktor ist hier entscheidend. Technologisch ist KI fantastisch. Eine erfolgreiche Einführung erfordert jedoch auf der menschlichen Seite eine umfassende Initiative für Veränderungsmanagement. Man muss den Menschen helfen zu verstehen, warum sie sich dafür interessieren sollten, wie sich ihre Rolle weiterentwickelt und wie Erfolg für sie persönlich aussieht. Man muss die Angst, die Unsicherheit und das Gefühl des Kontrollverlusts ansprechen, das Menschen empfinden, wenn ihre tägliche Arbeit neu gedacht wird.

Ich wünschte, ich hätte dem früher Priorität eingeräumt, denn hier liegt die eigentliche Arbeit. Hier entscheidet sich, ob Veränderungen erfolgreich sind oder scheitern.

Warum Führungskräfte im Finanzbereich zu Veränderungsagenten werden müssen

Soziale Kompetenzen werden immer wichtiger, nicht weniger.

KI kann die technischen Aspekte des Finanzwesens übernehmen – die Datenverarbeitung, die Modellierung und die Analyse. Was wird also wirklich knapp und wertvoll? Kompetenzen im Umgang mit Menschen: die Fähigkeit, andere zu beeinflussen, vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen und so zu kommunizieren, dass die Botschaft ankommt und im Gedächtnis bleibt. Denn Vertrauen entsteht nicht nur dadurch, dass man eine Erkenntnis liefert – es geht um eine über längere Zeit aufgebaute Beziehung.

Wir brauchen Fachkräfte im Finanzbereich, die Geschichten erzählen, Bilder in den Köpfen der Menschen entstehen lassen und verstehen, wie sie ihr Publikum emotional erreichen. Das sind Menschen, die Entscheidungen vorantreiben und Organisationen durch Veränderungen führen können. Dort liegt der Mehrwert, wenn KI an Bedeutung gewinnt.

Das Profil verändert sich also dramatisch. Man ist nicht mehr nur jemand, der mit Daten arbeitet und Zahlen verarbeitet. Man wird zu einem Veränderungsagenten. Man wird zu jemandem, der im gesamten Unternehmen effektiv als Partner agieren kann, Glaubwürdigkeit aufbaut und weiß, wie man sich in Organisationen zurechtfindet und Ergebnisse beeinflusst. Diese Fähigkeiten werden außergewöhnliche Fachkräfte im Finanzbereich vom Rest unterscheiden.

Das markiert einen bedeutenden Wandel in unserer Auffassung von Talenten und Entwicklung im Finanzbereich.

Warum Finanzteams jetzt agil werden müssen

Mein bester Rat lautet derzeit – auch wenn es etwas klischeehaft klingt –, dass Finanzteams agil bleiben sollten. Offen gesagt ist der Finanzbereich darin nicht von Natur aus gut.

Vor Kurzem habe ich mit 1.500 Mitarbeitenden aus den Bereichen Finanzen und IT eines globalen Technologieunternehmens gesprochen. Ich entwickelte für sie ein agiles Finanzframework, indem ich das klassische Agile Manifest anpasste, sodass es für Finanzfachleute relevant ist. Als sie es sahen, kam es wirklich gut an. Als ich jedoch fragte, ob sie diese agilen Werte im Alltag lebten, bejahten dies nur etwa sechzig Prozent. Vierzig Prozent gaben zu, dass dies nicht der Fall war. Selbst wenn Finanzteams Agilität annehmen, fällt es ihnen also schwer, sie konsequent umzusetzen.

Diese Denkweise müssen wir im Umgang mit KI aufbrechen. Wir wissen nicht, wohin das führt. Wir müssen sowohl auf persönlicher Ebene experimentierfreudig sein, indem wir unsere eigene Effizienz steigern, als auch auf Prozessebene, indem wir unsere Arbeitsweisen neu überdenken. Wir müssen uns damit wohlfühlen, Pilotprojekte durchzuführen, obwohl wir wissen, dass einige scheitern und andere zunächst keine positiven Erträge liefern werden. So entwickelt man eine KI-Kompetenz. So baut man echte Fähigkeiten auf.

Christians Ratschlag

Mein bester Rat lautet derzeit – auch wenn es etwas klischeehaft klingt –, dass Finanzteams agil bleiben sollten. Offen gesagt ist der Finanzbereich darin nicht von Natur aus gut. Diese Denkweise müssen wir im Umgang mit KI aufbrechen. Wir wissen nicht, wohin das führt. Wir müssen uns damit wohlfühlen, Pilotprojekte durchzuführen, obwohl wir wissen, dass einige scheitern und andere zunächst keine positiven Erträge liefern werden. So entwickelt man eine KI-Kompetenz. So baut man echte Fähigkeiten auf.

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