CFO di ClickUp: state ponendo le domande sbagliate sull’IA

Dan Zhang è il CFO di ClickUp, un'azienda di produttività basata sull'IA in fase pre-IPO, dove il rapporto tra agenti e persone è superiore a uno a uno.

Abbiamo parlato con Dan per scoprire su cosa i leader finanziari debbano concentrare la propria attenzione. Ecco cosa ci ha raccontato.

I numeri più significativi

Sono Dan Zhang, CFO di ClickUp, un'azienda di produttività basata sull'IA in fase pre-IPO. Supervisiono Finanza, Contabilità, Risorse umane/HR e Legale, aiutando l'azienda a raggiungere la propria dimensione attraverso l'allocazione del capitale, il supporto decisionale strategico e la preparazione alla quotazione.

Guido l'intero comparto finanziario: FP&A, sviluppo aziendale, contabilità e ufficio delle operazioni commerciali. La sola contabilità comprende contabilità aziendale, contabilità tecnica, contabilità dei ricavi, paghe, imposte e approvvigionamento. Gestiamo la complessità di una funzione pronta per un'azienda quotata, ma la manteniamo volutamente snella.

L'anno scorso abbiamo superato i 300 milioni di dollari di ARR e stiamo crescendo rapidamente. Serviamo oltre 200.000 clienti e 30 milioni di utenti a livello globale, con circa 1.000 dipendenti distribuiti in sei entità legali.

Ma ecco il numero che considero più significativo per capire a che punto siamo: il nostro rapporto tra agenti e persone è ora superiore a uno a uno. Ogni persona del mio team lavora con diversi agenti di IA e questo rapporto continua a crescere. Il nostro team è composto dalle persone che si assumono la responsabilità del giudizio e dagli agenti che svolgono il lavoro sottostante.

Chiedetevi se il lavoro è pronto per l'IA, non il contrario

La maggior parte delle aziende si chiede se l'IA sia pronta. Noi abbiamo ribaltato la domanda: il lavoro è pronto per l'IA?

Quando si analizza ciò che fa un'organizzazione finanziaria, la maggior parte delle attività rientra in quello che chiamo "il centro". L'inizio avviene a un'estremità: definire la domanda e stabilire l'obiettivo. Il giudizio finale avviene all'altra: la decisione e l'approvazione. Tutto ciò che sta nel mezzo — raccolta, riconciliazione, stesura e formattazione — è lavoro intermedio. È qui che l'IA trova il suo posto. Le persone gestiscono l'inizio e la fine. L'IA gestisce il centro.

Abbiamo preso decisioni concrete basandoci su questo principio. Abbiamo eseguito l'analisi dei processi sui nostri flussi di lavoro per individuare dove si trovasse il lavoro intermedio, invece di fare supposizioni. Abbiamo automatizzato il processo di chiusura, eseguendolo più rapidamente con il 40% di persone in meno. Ho creato il mio insieme di agenti, che comprende un agente del contesto, che conserva le mie conoscenze istituzionali, e un agente decisionale, che mette alla prova il mio ragionamento prima che lo presenti al consiglio di amministrazione.

In definitiva, non conta ciò che avete costruito, ma le decisioni che avete preso diversamente grazie a esso. Il ruolo che non avete ricoperto. La chiusura che avete abbreviato. Il numero di cui vi siete fidati più rapidamente. La vulnerabilità dei controlli che non avreste individuato senza l'IA.

Questa è la trasformazione.

Perché i modelli finanziari dovrebbero essere sviluppati insieme a Claude

Abbiamo cambiato il modo in cui costruiamo i modelli. Ora sviluppiamo insieme a Claude ogni nuovo modello, come se stessimo formando un nuovo analista.

All'inizio è difficile. Ho sentito le lamentele: "Sarebbe più veloce se lo costruissi da solo". Già. Per voi. Oggi. Non per il team e nemmeno per il prossimo anno.

Lo sviluppo congiunto colma le due lacune che ogni team FP&A presenta.

1. Conoscenza istituzionale: la conoscenza intrappolata nella testa di qualcuno o in un foglio di calcolo fragile che nessuno vuole toccare non è più un problema. Quando si sviluppa insieme all'IA, la documentazione non è un ripensamento: è lo sviluppo stesso. Catturiamo ogni ipotesi.
2. Velocità degli scenari: rispondere al messaggio Slack del dirigente all'una di notte, "Cosa succede ai ricavi e alla liquidità se sposto X nel marketing e mantengo Y dipendenti?", prima richiedeva giorni; ora richiede secondi. Gli strumenti di pianificazione lo promettevano da anni, ma non lo hanno mai realizzato, perché il problema non è mai stato la meccanica del modello. Era il contesto: il modo in cui ogni elemento si collega agli altri. Quando un'intelligenza centrale possiede quel contesto, i dirigenti possono eseguire infiniti scenari al volo.

Perché i team finanziari devono codificare le proprie conoscenze nelle competenze di Claude

Pensieri di Dan

Il vecchio manuale operativo dice di aumentare il personale in prima linea. Noi non lo facciamo. Costruiamo super-agenti che orchestrano quelle competenze specializzate, sotto-agenti che eseguono instancabilmente le attività e un flusso di lavoro con un revisore umano finale responsabile della qualità del lavoro dell’IA. La responsabilità non viene mai trasferita alla macchina.

Il nostro responsabile della contabilità ha creato 27 competenze Claude. 27 manuali operativi codificati e redatti da esperti che automatizzano in modo deciso il livello preparatorio: riconciliazioni, fasi di chiusura, preparazione a livello di entità. Ognuno è documentato, ripetibile e in grado di sopravvivere alla partenza del suo autore.

Ecco perché è importante. Stiamo aggiungendo entità e nuove attività aziendali. Il vecchio manuale operativo dice di aumentare il personale in prima linea. Noi non lo facciamo. Costruiamo super-agenti che orchestrano quelle competenze specializzate, sotto-agenti che eseguono instancabilmente le attività e un flusso di lavoro con un revisore umano finale responsabile della qualità del lavoro dell'IA. La responsabilità non viene mai trasferita alla macchina.

Se un CFO vuole copiare una sola cosa, copi questa: chieda al suo migliore esperto di codificare ciò che sa sotto forma di competenze, vi sovrapponga un livello di orchestrazione e inserisca alla fine una persona nominativamente responsabile. Incentivi i suoi migliori esperti affinché siano ricompensati per le automazioni che costruiscono.

Perché oggi il controllo è una proprietà del sistema

Un maggiore intervento umano non equivale a un maggiore controllo.

Sono cresciuto pensando che controllo significasse che le persone verificassero ogni cosa. L'IA mi ha costretto ad ammettere che si trattava di teatro costruito sopra un sistema fragile. Fogli di calcolo non documentati, presupposti custoditi nella mente delle persone, rischio legato alle persone chiave ovunque. Ancora oggi ricevo chiamate dalla mia vecchia azienda riguardo a un foglio di calcolo che avevo creato, un anno dopo averla lasciata. Questo non è un ambiente di controllo. È una situazione di ostaggio che abbiamo normalizzato tutti.

Il controllo è ormai diventato una proprietà del sistema, non del numero di persone che lo toccano. Gli input sono bloccati. Il sistema registra ogni azione dell'agente e la collega a un ID del flusso di lavoro. I presupposti sono espliciti e gli scenari sono riproducibili. I miei revisori possono chiedere la traccia. Non avrebbero mai potuto verificare ciò che si trovava nella mente di qualcuno.

Le persone non hanno abbandonato il sistema di controllo. Si sono spostate dove sono sempre dovute stare: nel livello delle eccezioni e nella revisione finale, con responsabilità nominativa e personale. Meno punti di intervento, ognuno dei quali porta con sé un peso reale, in una funzione in cui un'accuratezza del 99% significa completamente mancare l'obiettivo.

Perché l'IA è una bozza, non una decisione

Per quanto riguarda ciò che l'IA è in grado di gestire, seguo tre regole:

1. L'IA gestisce in modo deciso la preparazione, la sintesi e il monitoraggio.
2. Una persona compie sempre l'ultimo passaggio se questo modifica un rendiconto finanziario o movimenta denaro.
3. Se è necessario esercitare un giudizio in condizioni di ambiguità o se serve qualcuno che risponda del risultato, se ne occupa una persona, perché l'output dell'IA è una bozza, non una decisione. Sono responsabile del risultato al 100%.

Quindi, per esempio:

• Previsioni: alimentate dall'IA, di responsabilità umana. Costruiamo insieme ogni modello di FP&A con l'IA. I presupposti sono documentati, la logica è esplicita e nulla risiede nella mente di una sola persona o in un foglio di calcolo fragile.
• Analisi degli scostamenti: la mia attività che dipende maggiormente dall'IA. Un agente analista lavora sui dati in tempo reale, segnala le anomalie e prepara una bozza della spiegazione. Le persone passano dal livello delle transazioni al livello delle eccezioni. Non voglio che il mio team verifichi ogni riga. Voglio che verifichi ogni anomalia individuata dal sistema.
• Gestione dei flussi di cassa: l'IA li prevede, li riconcilia e li monitora. Ma una regola non ammette eccezioni: un agente non può mai avviare un'uscita di cassa. Gli agenti hanno accesso in sola lettura ai rendiconti finanziari. Decisi nella preparazione, prudenti nella revisione.
• Definizione del budget: l'IA prepara il consolidamento e il BvA. Le persone gestiscono i compromessi.

Il modello ricorrente in tutte queste attività è che l'IA acquisisce autonomia per fasi. Osservare, consigliare e poi restringere l'automazione con tracce di audit complete. Gli esseri umani si concentrano sugli aspetti in cui superano la macchina: giudizio, responsabilità e nuovo contesto proveniente dal mondo reale. Più velocemente automatizziamo, più il giudizio diventa importante. La velocità senza giudizio è solo un modo per commettere errori più rapidamente.

Perché i leader finanziari devono introdurre tensione nelle decisioni sulle risorse

A proposito di budgeting, ho introdotto tensione in ogni decisione sulle risorse.

Le persone amano assumere, ma nella maggior parte dei casi assumono personale per processi inefficienti e lo chiamano crescita. Quindi, introduciamo un controllo sulle assunzioni. I leader devono dimostrare il funzionamento del flusso di lavoro basato sull'IA prima di aumentare l'organico.

È una versione più accattivante del budgeting a base zero. Se, dopo un test rigoroso, il flusso di lavoro ha davvero ancora bisogno di una persona, bene, assumila. Ma se non introduci mai questa tensione, non saprai mai quanto puoi ottimizzare.

Perché i leader finanziari devono diffidare degli strumenti finanziari "autonomi"

I pensieri di Dan

La finanza senza intervento umano e completamente autonoma non esiste ancora…Chiunque ti venda la finanza autonoma ti sta vendendo una demo.

Il divario più grande tra clamore e realtà riguarda l'automazione end-to-end. Non esiste. La finanza senza intervento umano e completamente autonoma non esiste ancora.

E mi spingerò oltre: persino il team di prodotto di Anthropic dice la stessa cosa al proprio team finanziario. L'automazione completa non esiste, nemmeno all'interno dell'azienda che sviluppa i modelli più avanzati. Se il laboratorio che crea il modello non gestisce la propria contabilità senza intervento umano, non dovresti farlo nemmeno tu.

Chiunque ti venda la finanza autonoma ti sta vendendo una demo.

Come l'IA influisce sulla capacità e sulla velocità

I principali impatti positivi che sto osservando riguardano:

• Efficienza: prima dell'IA, il mio team FP&A dedicava l'80% del proprio tempo ad attività meccaniche. Pulire i dati, formattare i report, incollare i numeri nelle presentazioni. Solo il 20% era dedicato alla sintesi e alla narrazione. Questa proporzione è invertita, ed è lo standard del settore.
• Organico: i leader che hanno costruito il flusso di lavoro in modo proattivo hanno eliminato il 50% delle assunzioni future. Abbiamo ridotto del 15% l'organico attuale, principalmente nelle attività di servizi condivisi di livello più basso e ad alta intensità di processo.
• Moltiplicazione della capacità: un leader del reparto sviluppo aziendale è passato dal lavorare su 1-2 operazioni al mese a 6-8 contemporaneamente. Una persona, nessuna nuova assunzione. L'agente ha ampliato il bacino di opportunità; la persona ha mantenuto il controllo dell'ultimo miglio.
• Velocità degli scenari: questo è il confronto prima-dopo più evidente. Come ho detto, la domanda del dirigente all'una di notte, "Cosa succede al fatturato e alla liquidità se sposto X nel marketing e mantengo Y persone nell'organico?", è passata da giorni a secondi.
• Consolidamento dei fornitori: il software interno basato su Claude ha già eliminato diverse voci di costo relative agli strumenti, tra cui quelli per l'automazione della chiusura contabile, gli approvvigionamenti e la gestione dei ticket. Finora abbiamo risparmiato una spesa per i fornitori a sei cifre.

L'impatto negativo è stata la tassa dello scarto prodotto dall'IA. Ma il problema non erano gli errori dell'IA; erano le persone che pubblicavano risultati generati dall'IA senza verificarli. Lo scarto finanziario erode silenziosamente la fiducia e porta più rapidamente all'esaurimento delle persone migliori. Nulla fa scattare più rapidamente una persona di alto livello del leggere un documento privo di qualsiasi contributo umano.

La soluzione è stata culturale. Devo guidare il team e ritenerlo responsabile. Devono sapere che leggo tutto ciò che mi sottopongono.

Perché i leader finanziari devono concentrarsi prima sulle basi del flusso di lavoro

C'è una differenza tra adottare l'IA e progettare un sistema.

Il mio primo anno è stato all'insegna degli esperimenti: costruire giocattoli, aggiungere l'IA ai flussi di lavoro esistenti, raccogliere demo impressionanti. Quasi tutto era usa e getta. Le demo morivano insieme ai loro creatori, i prompt vivevano nella testa delle persone e nulla si consolidava.

Quello che so ora è che le fondamenta vengono prima di tutto. Rendete il lavoro comprensibile all'IA prima di automatizzare qualsiasi cosa. Codificate le conoscenze in competenze, bloccate le fonti dei dati e registrate ogni azione. Un flusso di lavoro mediocre su fondamenta solide si consolida. Una demo brillante senza fondamenta evapora.

Se l'avessi capito prima, avrei potuto evitare il ciclo di sprechi: mesi di esperimenti una tantum che non hanno prodotto alcun asset duraturo. Avrei anche potuto iniziare fin dal primo giorno a scrivere competenze per il mio responsabile della contabilità.

Consigli per i leader finanziari

Quindi, il mio consiglio? Costruite le fondamenta mettendo l'IA al primo posto. Mantenete la qualità come se da essa dipendessero i libri contabili, perché è proprio così. E impiegate le vostre persone là dove superano la macchina: giudizio, responsabilità e contatto con il mondo reale.

L'organizzazione del futuro non è una versione più piccola ed economica di quella odierna. È un team più snello di professionisti di vertice potenziati, operativi a un livello prima impossibile da raggiungere.

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