Jeg er sikker på at det finnes mange motstridende svar når folk blir spurt: «Hva gjør en CFO?» Og hvis jeg skal være ærlig, med god grunn. Ansvaret til en CFO kan og bør variere avhengig av selskapet, dets alder og utviklingsfase, aksjonærstrukturen (børsnotert, privat, én aksjonær, VC, PE), de andre lederne og deres ferdigheter, organisasjonskulturen og mer.
Denne artikkelen vil gi deg noen ideer om hvor CFO-rollen er på vei, hva den kan omfatte, og hva du bør forvente når du ønsker å begynne i et selskap som CFO eller allerede er i et selskap og ønsker å utvikle rollen din.
Å balansere optimisme med realisme: Å bli yin til organisasjonens yang
En av de mest avgjørende aspektene ved å være en svært effektiv CFO i et selskap i vekst er å forstå den balanserte rollen du må spille. Jeg kaller denne balansegangen yin til yang, og kjernen i den er budskapet om å finne en likevekt mellom optimisme og realisme.
Som CFO er du en integrert del av grunnleggerteamets reise. Grunnleggere er kjent for sin urokkelige optimisme og evne til å inspirere teamet til å oppnå storhet mot alle odds. De tror på det umulige, flytter grenser og trosser konvensjonell visdom.
Tross alt bringer økonomiledere et annet perspektiv til bordet. Det er ditt ansvar å se forbi den umiddelbare horisonten og ta hensyn til potensielle risikoer og utfordringer som grunnleggerne kanskje overser.
Men husk: Det handler om en nøktern vurdering nummer to, ikke om å være en negativ pessimist.
Du er leder for økonomiavdelingen og har sannsynligvis et økonomiteam under deg, som påvirkes av din entusiasme eller misnøye. Jeg har sett mange CFO-er gjøre en grunnleggende feil ved å ta rollen som «fornuftens stemme» for langt og bli pessimistiske. Selv om det er avgjørende å tilføre diskusjonene en dose realisme, kan det å hele tiden ha et negativt syn og tone ned mulighetene ha skadelige effekter på teamets moral og selskapets samlede vekst.
For å være en effektiv CFO må du finne en hårfin balanse mellom optimisme og realisme. Det handler om å opparbeide seg teamets tillit og respekt, ikke ved å være en konstant motstander, men ved å være en jordnær realist som oppriktig tror på selskapet, samtidig som du beholder et realistisk perspektiv. Dette krever en ærlig egenvurdering – en grunnleggende tro på selskapets potensielle suksess. Hvis du mangler tro på selskapets endelige suksess, blir det umulig å finne den rette balansen som en balansert realist … og da bør du sannsynligvis forlate selskapet, ettersom du ikke gjør noen en tjeneste ved å bli.
Opptre som om du leverer konsulenttjenester; hvis du ble leid inn av selskapet og bare fortalte dem hva de ikke kan gjøre, ville du blitt kuttet ut på et øyeblikk!
Se for deg et hypotetisk scenario der du som CFO hele tiden har et negativt syn, fremhever potensielle risikoer og toner ned mulighetene. I slike tilfeller vil grunnleggerteamet havne på kant med deg, og de vil sannsynligvis begynne å ignorere innspillene dine eller til og med skjule kritisk informasjon. Resultatet blir at reelle problemer blir oversett fordi du oppfattes som konstant pessimistisk. Du har blitt gutten som ropte ulv, eller enda bedre, Høna som ropte at himmelen falt ned.
Når du finner den rette balansen mellom realisme og optimisme, kan du effektivt bidra som en strategisk partner og leder i organisasjonen. Ved å opprettholde en urokkelig tro på visjonen, samtidig som du er en jordnær realist som identifiserer og kommuniserer potensielle risikoer, skaper du et miljø der teamet kan stole på og støtte seg til veiledningen din. Dette hjelper organisasjonen med å navigere i utfordringer og gripe muligheter med en realistisk, men optimistisk innstilling.
Jeg mener at denne balansen mellom optimisme og realisme er mer en kunst enn en vitenskap. Det krever en bevisst innsats å forstå rollen du spiller som realist, snarere enn pessimist. Ved å velge handlingene og ordene dine med omhu kan du oppnå denne balansen. Noen ganger er et krevende møte nødvendig for å utfordre urealistiske forventninger, men andre ganger handler det om å stille utdypende spørsmål, utforske muligheter og samarbeide med teamet ditt om å lage en plan samtidig som dere tar hensyn til risikoene.
Du er ikke der for å la irrasjonelle antakelser passere, men det bør ikke være noen tvil om at du tror på visjonen.
Ved å finne denne balansen blir du en uvurderlig ressurs for teamet og bidrar til et miljø preget av tillit og samarbeid.
Have an account? Log In
Fordyp deg i matrisen: Se selskaper som et komplekst nettverk
For å være en svært effektiv CFO må du se selskaper som komplekse systemer, omtrent som matrisen. Det handler om å forstå hvordan alle tallene henger sammen og påvirker selskapets overordnede helse.
Ved å forstå denne sammenkoblingen kan du justere tallrekkene og lage nye simuleringer som optimaliserer resultatene.
Når dyktige CFO-er analyserer en bedrifts økonomiske resultater, går de lenger enn å fokusere utelukkende på inntekter og kostnader. De har en helhetlig tilnærming og vurderer nøkkeltall som kundetilegnelseskostnad (CAC), kundens livstidsverdi (CLTV), frafallsrate og bruttomargin.
Du må forstå at disse tallene ikke er isolerte størrelser, men sammenkoblede variabler som påvirker hverandre. Du stopper ikke ved enkle nøkkeltall som CAC, men går inn i segmentering og innser at gjennomsnittstall kan villede.
Gjennom karrieren min har jeg sett dette så mange ganger at jeg oppriktig ber deg stoppe opp. Tenk på hvordan du som CFO kan unngå fellen med å se på ting på et for overordnet nivå, og i stedet gå i detaljene for å finne de viktigste faktorene som bidrar til eller svekker et resultat.
Du vil finne ut om noe er virkelig virkelig bra, eller virkelig virkelig dårlig. Deretter stopper du det dårlige og gjør mer av det gode.
Ved å identifisere driverne i «Matrisen» kan du finne nøkkeltallene og handlingene som er virkelig gode eller dårlige, og få tillatelse til stort sett å ignorere resten. Tidlig i en bedrifts livssyklus ser du etter ting som har uforholdsmessig stor innvirkning på suksess eller skalering, ikke små optimaliseringer. Når du går inn i detaljene, blir disse driverne synlige, mens gjennomsnittstall bare gir resultater på overflatenivå.
Du må se Matrisen for å kunne se hvilke tråder du skal trekke i.
En CFO kan kjøre simuleringer for å forstå effekten av å endre prisstrategier, justere kapitalallokeringen eller utforske ulike inntektsmodeller. Ved å justere disse variablene får de innsikt i mulige utfall i hele virksomheten og kan ta informerte beslutninger for å optimalisere de økonomiske resultatene.
CFO-er som omfavner et matriseorientert tankesett, navigerer mer effektivt i virksomhetslandskapets kompleksitet. De beveger seg forbi tradisjonell økonomisk analyse og går i dybden på sammenhengen mellom ulike faktorer. Dette gjør dem i stand til å ta datadrevne beslutninger, identifisere vekstmuligheter og styre organisasjonen mot langsiktig suksess.
Samhandling med GTM-team: samarbeid for inntektsvekst
Selv om inntektsdirektøren (CRO) først og fremst har ansvaret for inntektsgenerering, vil grunnleggerne, CEO-en og styret forvente at du som CFO kan forutsi disse resultatene. Hvis du ikke utvikler en dyp forståelse av markedsstrategien (GTM) og faktorene som driver den, er du så godt som garantert ute av stand til å forutsi noe pålitelig!
Det finnes ikke noe reelt skille mellom salgs- og økonomienhetene. Du spiller en avgjørende rolle i å optimalisere verdsettelsen til neste finansieringsrunde, og inntekter er en av de viktigste faktorene i en forbedret verdsettelse!
Det er selvsagt GTM-teamets ansvar å levere gjennomførte salg, men å måle hvordan de oppnås, hvilke nøkkeltall som gjelder, hvordan de forbedres (også kalt fremdrift), og hvor dere står sammenlignet med konkurrenter og bransjestandarder, er 100 % ditt ansvar.
Det blir avgjørende å samarbeide med CRO-en og GTM-teamet, siden dere begge har det samme målet – en stor selskapsavvikling og et godt resultat.
Det kan selvsagt oppstå spenninger mellom deg og GTM-teamet. Salg har tradisjonelt fokus på kontantstrøm på kort sikt, mens ditt langsiktige perspektiv på selskapsavvikling kan kreve en annen innfallsvinkel. Til syvende og sist spiller det ingen rolle; ved å samarbeide, enes om de viktigste nøkkeltallene og utvikle en felles forståelse kan dere håndtere denne spenningen og arbeide mot felles mål.
Husk: Dere vil begge det samme – mer inntekter.
Finn frem Yin/Yang-ferdighetene dine; en dyktig CFO arbeider for å skape et felles grunnlag, slik at det ikke oppstår unødvendige spenninger mellom CFO- og CRO-leirene! Du trenger salgsinformasjon fra virkeligheten, og de trenger CFO-innsikt.
Se for deg et scenario der GTM-teamet foreslår ambisiøse mål, som å skaffe 100K brukere i løpet av seks måneder. I stedet for å avvise ideen umiddelbart eller uttrykke skepsis, bør du ha en samarbeidsorientert tilnærming. Still deg bak målet (selv om det mer er en form for støtte til et «tankeeksperiment»). Samarbeid deretter med GTM-teamet om å utforme en plan og vurdere den tilknyttede risikoen. Som det gamle ordtaket sier, fanger du flere bier med honning enn med eddik.
Dette er et tema som fortjener en egen artikkel, men la oss ta en kort gjennomgang av provisjoner.
Du kan som økonomidirektør i betydelig grad bidra til at selskapet når målene sine ved å være en reell del av teamet sammen med CRO-en. Provisjonsplanen kan tross alt sammenlignes med oppskriften på et gourmetmåltid. Det er presisjonen og balansen i kombinasjonen av ingredienser – grunnlønn, provisjonssatser og mål – som skaper den perfekte retten (et motivert salgsteam med høy ytelse). Tilsett for mye eller for lite av noe, og du risikerer å ødelegge måltidet.
Kort sagt går samhandlingen din med GTM-teamene utover finansiell analyse. Den innebærer å forstå hva som driver inntektene, samarbeide tett med CRO-en og delta aktivt i utviklingen og gjennomføringen av GTM-strategien. Ved å utnytte ditt finansielle perspektiv og skape og samordne insentiver kan du drive inntektsvekst, øke verdsettelsen og bidra til selskapets samlede suksess.
Har ansvar for regnskapet, men er ikke regnskapsfører: Fra controller til strategisk CFO
Altfor ofte gjør gründere den feilen at de ganske enkelt ansetter controllere og forfremmer dem til CFO-stillinger. Ja, du vil vite alt om balansen din, men du kan ikke skape verdi hvis du bruker all tiden din der.
Selv om regnskap og etterlevelse utvilsomt er viktige deler av økonomistyringen, omfatter de ikke hele bredden i CFO-rollen. Husk at dette er en toppleder, ikke en høytytende datamaskin. Uten nødvendig støtte og opplæring kan regnskapsførere få problemer med å bli strategiske CFO-er og gjennomføre effektiv FP&A eller beslutningstaking.
Jeg har selv sett denne utfordringen på nært hold. Mange økonomiledere med regnskapsbakgrunn faller tilbake i komfortsonen og fokuserer først og fremst på transaksjonelle og operative aspekter. Kravene knyttet til finansiell rapportering, avstemminger og frister for etterlevelse kan ta opp en betydelig del av tiden og oppmerksomheten deres, slik at det blir lite rom for strategisk tenkning og verdiskaping.
For å unngå å bli kun en regnskapsfører må du bevisst utvide ferdighetene dine og perspektivet ditt. Det krever et holdningsskifte – fra å fokusere på historiske tall til å engasjere seg aktivt i nåtiden, bidra i strategiske diskusjoner, samordne den finansielle planleggingen med organisasjonens overordnede strategi og drive initiativer som går utover tradisjonell regnskapsføring.
Det viktigste er å innse at regnskapsførere som blir CFO-er, ofte fortsatt «ber om tillatelse» til å gå over i en strategisk rolle. Veien gjennom de fire store revisjonsselskapene som mange statsautoriserte regnskapsførere følger, forsterker dette utilsiktet gjennom sitt sterke fokus på revisjon, og dessverre er også veien utenfor de største selskapene spesifikt rettet mot teknisk kunnskap. Det finnes et begrenset utdanningstilbud med fokus på å bli CFO; det som finnes, er utformet for å hjelpe statsautoriserte regnskapsførere med å bli nettopp regnskapsførere.
Det kan være uvurderlig å søke formell eller uformell veiledning fra erfarne CFO-er, samt CEO-er og CRO-er som har jobbet med dyktige CFO-er. Vær nysgjerrig, still spørsmål, vær åpen og jobb med å anvende disse lærdommene på din egen reise.
Dette er ikke maling etter tall. Du må hente frem de «kunstneriske ferdighetene» igjen og tilpasse det du lærer, til din egen situasjon. Det er sjelden, om noen gang, at ting passer perfekt. Profesjonelle utviklingsprogrammer, kurs i lederutdanning og nettverksmuligheter med fokus på strategisk økonomi og lederegenskaper kan selvsagt gi deg verktøyene, rammeverkene og kunnskapen du trenger for å lykkes i den strategiske CFO-rollen.
Å bake er en vitenskap, men matlaging er en kunst. Som CFO lager du mat: Det finnes ingen nøyaktig oppskrift å følge.
More Articles
Planlegging, ikke budsjettering: Frigjør kraften i dynamisk planlegging
Når det gjelder økonomistyring, er det en enorm forskjell mellom planlegging og budsjettering. Mange behandler dem feilaktig som synonymer, men i virkeligheten er de ulike prosesser med forskjellige mål. Å forstå dette skillet og ta i bruk dynamisk planlegging kan frigjøre store verdier for organisasjonen din.
Budsjettering blir ofte sett på som en statisk regnearkøvelse som fokuserer på å avstemme tall på måneds- eller kvartalsbasis. Den legger gjerne vekt på kontroll og etterlevelse, og forutsetter at fremtiden vil utvikle seg nøyaktig som planlagt. I dagens forretningsmiljø kan denne tilnærmingen imidlertid svekke evnen til å være smidig og reagere på uventede hendelser.
Planlegging er derimot en dynamisk og iterativ prosess som ser på fremtidig vekst. Den innebærer å utvikle en tallmessig fremstilling av et levende planleggingsdokument – et veikart som veileder organisasjonen mot de strategiske målene. Mens budsjetter bare representerer én dimensjon ved vellykket gjennomføring, favner en plan bredere og tar hensyn til flere faktorer, risikoer og mulige scenarioer (tenk tilbake på Matrix-eksempelet ovenfor).
Som strategisk CFO er rollen din å være en planlegger, ikke bare en som setter opp budsjetter. Du må ta i bruk dynamisk planlegging og erkjenne at fremtiden er usikker og kan endre seg. Dette holdningsskiftet gjør deg i stand til å håndtere uforutsette hendelser, tilpasse strategier og lede beslutningsprosesser som fører organisasjonen mot målene.
Se for deg en situasjon der selskapet ditt står overfor en uventet markedsforstyrrelse eller en betydelig endring i kundeatferden. En budsjetttankegang kan føre til rigid overholdelse av budsjettet, slik at man ikke klarer å reagere effektivt på det endrede landskapet. Ved å styre ut fra en dynamisk planleggingsposisjon kan du imidlertid raskt vurdere situasjonen på nytt, innhente innsikt, samarbeide med tverrfunksjonelle team og deretter justere økonomiske mål og ressursallokering tilsvarende. Et budsjett er statisk; en plan er en levende organisme som tilpasser seg etter hvert som virkeligheten endrer seg. Husk dette, så blir du ikke fanget i stillstand.
For å implementere dynamisk planlegging på en effektiv måte bør du ta i bruk fremvoksende teknologier og analyseverktøy som gir sanntidsdata og innsikt, for eksempel CPM-programvare eller prognoseverktøy. Dette gjør det mulig å overvåke viktige resultatindikatorer, etablere effektiv automatisering, følge bransjetrender og identifisere potensielle risikoer og muligheter. Ved å utnytte disse mulighetene kan du proaktivt ta datadrevne beslutninger, korrigere kursen når det er nødvendig og ligge foran konkurrentene.
Den strategiske CFO-ens håndbok
Fremfor alt forstår den strategiske CFO-en begrensningene i sin egen kunnskap og utfyller den med andres innsikt. Du kan få innsikt, tips og trender fra bransjeledere og andre kolleger ved å abonnere på The CFO Clubs ukentlige nyhetsbrev, så hvorfor vente?
