Diretor financeiro da ClickUp: está a fazer as perguntas erradas sobre a IA

Dan Zhang é CFO da ClickUp, uma empresa de produtividade com IA anterior à entrada em bolsa, onde o rácio entre agentes e pessoas é superior a um para um.

Sentámo-nos com Dan para saber onde os líderes financeiros devem concentrar a sua atenção. Foi isto que ela nos disse.

Os números mais reveladores

Sou Dan Zhang, CFO da ClickUp, uma empresa de produtividade com IA anterior à entrada em bolsa. Supervisiono as áreas de Finanças, Contabilidade, Pessoas/Recursos Humanos e Jurídica, ajudando a empresa a alcançar escala através da alocação de capital, do apoio estratégico à tomada de decisões e da preparação para a entrada em bolsa.

Lidero toda a estrutura financeira: FP&A, desenvolvimento empresarial, contabilidade e apoio a transações. A contabilidade, por si só, abrange a contabilidade empresarial, a contabilidade técnica, a contabilidade de receitas, o processamento salarial, os impostos e as compras. Temos a complexidade de uma função preparada para uma empresa cotada, mas gerimo-la deliberadamente de forma enxuta.

No ano passado, ultrapassámos os 300 milhões de dólares em ARR e estamos a crescer rapidamente. Prestamos serviço a mais de 200 000 clientes e 30 milhões de utilizadores em todo o mundo, com cerca de 1 000 colaboradores distribuídos por seis entidades jurídicas.

Mas eis o número que considero mais revelador da nossa situação: o nosso rácio entre agentes e pessoas é agora superior a um para um. Cada pessoa da minha equipa trabalha com vários agentes de IA e esse rácio continua a aumentar. A nossa equipa é composta pelas pessoas que assumem a responsabilidade pelo discernimento e pelos agentes que executam o trabalho subjacente.

Questione se o trabalho está preparado para a IA — não o contrário

A maioria das empresas pergunta se a IA está preparada. Nós invertemos a questão: o trabalho está preparado para a IA?

Quando dividimos o trabalho de uma organização financeira, a maior parte situa-se naquilo a que chamo “o meio”. A iniciação acontece numa extremidade: definir a questão e estabelecer o objetivo. A decisão final acontece na outra: a decisão e a aprovação. Tudo o que fica pelo meio — recolher, reconciliar, redigir e formatar — é trabalho intermédio. É aí que a IA deve intervir. As pessoas assumem a responsabilidade pelo início e pelo fim. A IA trata do meio.

Tomámos decisões concretas com base nisto. Fizemos mineração de processos nos nossos fluxos de trabalho para descobrir onde se encontra o trabalho intermédio, em vez de fazer suposições. Automatizámos o processo de fecho, executando-o mais rapidamente com 40% menos pessoas. Criei a minha própria estrutura de agentes, incluindo um agente de contexto que transporta o meu conhecimento institucional e um agente de decisão que testa rigorosamente o meu raciocínio antes de eu levar algo ao conselho de administração.

No fim, não se trata do que construiu, mas das decisões que tomou de forma diferente por causa disso. A função que não preencheu. O fecho que encurtou. O número em que confiou mais rapidamente. A vulnerabilidade de controlo que não teria detetado sem IA.

Essa é a transformação.

Por que razão os modelos financeiros devem ser construídos em conjunto com o Claude

Alterámos a forma como construímos modelos. Agora, construímos em conjunto todos os novos modelos com o Claude, como se estivéssemos a formar um novo analista.

É difícil no início. Já ouvi as queixas: “Seria mais rápido se o construísse sozinho.” Sim. Para si. Hoje. Não para a equipa e não no próximo ano.

A construção em conjunto elimina as duas lacunas que todas as equipas de FP&A têm.

1. Conhecimento institucional: o conhecimento preso na cabeça de alguém ou numa folha de cálculo frágil que ninguém quer alterar deixa de ser um problema. Quando construímos em conjunto com a IA, a documentação não é algo posterior; é a própria construção. Registamos todos os pressupostos.
2. Rapidez na análise de cenários: responder à mensagem executiva no Slack, enviada à uma da manhã, “O que acontece às receitas e à tesouraria se transferir X para o marketing e mantiver Y pessoas na equipa?”, costumava levar dias; agora, leva segundos. As ferramentas de planeamento prometeram isto durante anos, mas nunca o concretizaram, porque o problema nunca foram os mecanismos do modelo. Foi o contexto — a forma como tudo se interliga. Quando uma inteligência central detém esse contexto, os executivos podem executar cenários infinitos em tempo real.

Por que razão as equipas financeiras têm de codificar o seu conhecimento nas competências do Claude

As reflexões de Dan

O manual antigo diz para reforçar a linha da frente. Nós não o fazemos. Criamos superagentes que orquestram essas competências especializadas, subagentes que executam incansavelmente as tarefas e um fluxo de trabalho com um revisor humano final responsável pela qualidade do trabalho da IA. A responsabilidade nunca é transferida para a máquina.

O nosso gestor de contabilidade criou 27 competências para o Claude. 27 manuais codificados, escritos por especialistas, que automatizam agressivamente a camada de preparação: reconciliações, etapas de fecho e preparação ao nível da entidade. Cada um está documentado, é repetível e consegue sobreviver à saída do seu autor.

Eis a razão pela qual isso é importante. Estamos a adicionar entidades e novas formas de fazer negócio. O manual antigo diz para reforçar a linha da frente. Nós não o fazemos. Criamos superagentes que orquestram essas competências especializadas, subagentes que executam incansavelmente as tarefas e um fluxo de trabalho com um revisor humano final responsável pela qualidade do trabalho da IA. A responsabilidade nunca é transferida para a máquina.

Se um CFO quiser copiar apenas uma coisa, copie isto: peça ao seu melhor especialista para codificar aquilo que sabe em competências, coloque uma camada de orquestração por cima e designe uma pessoa responsável no final. Incentive os seus melhores especialistas para que sejam recompensados pelas automatizações que criam.

Porque é que o controlo é agora uma propriedade do sistema

Mais intervenção humana não equivale a mais controlo.

Cresci a acreditar que o controlo significava pessoas a rever tudo. A IA obrigou-me a admitir que isso era teatro assente num sistema frágil. Folhas de cálculo não documentadas, pressupostos que vivem na cabeça das pessoas e risco associado a pessoas-chave por todo o lado. Ainda recebo chamadas da minha antiga empresa sobre uma folha de cálculo que criei, um ano depois de ter saído. Isso não é um ambiente de controlo. É uma situação de reféns que todos normalizámos.

O controlo tornou-se agora uma propriedade do sistema, não do número de pessoas que lhe tocam. As entradas estão bloqueadas. O sistema regista todas as ações dos agentes e associa-as a um ID de fluxo de trabalho. Os pressupostos são explícitos e os cenários são reproduzíveis. Os meus auditores podem pedir o registo de auditoria. Nunca poderiam auditar aquilo que estava na cabeça de alguém.

As pessoas não abandonaram o sistema de controlo. Passaram para onde sempre deveriam ter estado: a camada das exceções e a revisão final, com responsáveis identificados e responsabilizados. Menos pontos de contacto, cada um com um peso real, numa função em que uma precisão de 99% fica completamente aquém do necessário.

Porque é que a IA é o rascunho, não a decisão

Quanto ao que a IA consegue fazer, sigo três regras:

1. A IA trata agressivamente da preparação, da síntese e da monitorização.
2. Uma pessoa dá sempre o último passo se este alterar uma demonstração financeira ou movimentar dinheiro.
3. Se exigir discernimento perante a ambiguidade ou alguém responsável pelo resultado, essa tarefa é humana, porque o resultado da IA é um rascunho, não uma decisão. Sou 100% responsável pelo resultado.

Por exemplo:

• Previsões: apoiadas por IA e sob responsabilidade humana. Construímos em conjunto todos os modelos de FP&A com IA. Os pressupostos estão documentados, a lógica é explícita e nada vive na cabeça de uma só pessoa ou numa folha de cálculo frágil.
• Análise de desvios: a minha atividade mais dependente da IA. Um agente analista trabalha sobre dados em tempo real, assinala anomalias e prepara o rascunho da narrativa. As pessoas passam da camada das transações para a camada das exceções. Não quero que a minha equipa reveja cada linha. Quero que reveja cada anomalia detetada pelo sistema.
• Gestão do fluxo de caixa: a IA faz a previsão, a reconciliação e a monitorização. Mas há uma regra sem exceções: um agente nunca pode iniciar uma saída de dinheiro. Os agentes têm acesso apenas de leitura às demonstrações financeiras. Agressivos na preparação, prudentes na revisão.
• Orçamentação: a IA prepara a consolidação e o BvA. As pessoas tratam das decisões de compromisso.

O padrão transversal a todas estas atividades é que a IA conquista autonomia por etapas. Observa, recomenda e, depois, restringe a automação, com trilhos de auditoria completos. Os humanos concentram-se onde têm um desempenho superior ao da máquina: julgamento, responsabilização e novo contexto proveniente do mundo real. Quanto mais depressa automatizamos, mais importante se torna o julgamento. Velocidade sem julgamento é apenas uma forma mais rápida de cometer erros.

Porque é que os líderes financeiros têm de introduzir tensão nas decisões de afetação de recursos

Falando de orçamentação, introduzi tensão em todas as decisões de afetação de recursos.

As pessoas adoram contratar, mas, na maioria das vezes, estão a contratar para processos deficientes e a chamar-lhe crescimento. Por isso, estabeleça um ponto de controlo para as contratações. Os líderes têm de provar o fluxo de trabalho de IA antes de aumentarem o número de colaboradores.

É uma versão mais apelativa da orçamentação de base zero. Se, após um teste rigoroso, o fluxo de trabalho continuar genuinamente a precisar de uma pessoa, ótimo, contrate. Mas, se nunca introduzir essa tensão, nunca saberá até que ponto pode simplificar.

Porque é que os líderes financeiros devem desconfiar das ferramentas financeiras “autónomas”

Reflexões de Dan

As finanças autónomas e totalmente independentes ainda não existem… Qualquer pessoa que lhe venda finanças autónomas está a vender-lhe uma demonstração.

A maior diferença entre o entusiasmo e a realidade está na automação de ponta a ponta. Ela ainda não existe. As finanças autónomas e totalmente independentes ainda não existem.

E vou mais longe: até a própria equipa de produto da Anthropic diz o mesmo à sua equipa financeira. A automação total ainda não existe, nem sequer dentro da empresa que desenvolve os modelos de fronteira. Se o laboratório que cria o modelo não gere a sua própria contabilidade de forma autónoma, também não deve fazê-lo.

Qualquer pessoa que lhe venda finanças autónomas está a vender-lhe uma demonstração.

Como é que a IA afeta a capacidade e a velocidade

Os maiores impactos positivos que tenho observado verificam-se em:

• Eficiência: antes da IA, a minha equipa de FP&A passava 80% do tempo em tarefas mecânicas. Limpar dados, formatar relatórios, colar números em apresentações. Apenas 20% era dedicado à síntese e à comunicação de uma narrativa. Essa proporção está invertida e é o padrão no setor.
• Número de colaboradores: os líderes que desenvolveram o fluxo de trabalho de forma proativa eliminaram 50% das futuras contratações. Reduzimos em 15% o número atual de colaboradores, sobretudo no trabalho de serviços partilhados de nível mais baixo e intensivo em processos.
• Multiplicação da capacidade: um líder de Desenvolvimento Empresarial passou de trabalhar em 1-2 negócios por mês para trabalhar simultaneamente em 6-8. Uma pessoa, sem novas contratações. O agente alargou o funil; o trabalhador humano assegurou a última etapa.
• Velocidade de análise de cenários: esta é a comparação mais clara entre o antes e o depois. Como referi, a pergunta do executivo à 1h da manhã — “O que acontece às receitas e ao dinheiro disponível se transferir X para o marketing e mantiver Y colaboradores?” — passou de dias a segundos.
• Consolidação de fornecedores: o software interno desenvolvido com base no Claude já eliminou várias rubricas de ferramentas, incluindo ferramentas de automação do fecho, aprovisionamento e gestão de pedidos. Até agora, poupámos centenas de milhares em despesas com fornecedores.

O impacto negativo foi o imposto do lixo da IA. Mas o modo de falha não foram os erros da IA; foram os humanos a colocar em circulação resultados de IA sem revisão. O lixo financeiro corrói silenciosamente a confiança e esgota mais rapidamente as suas melhores pessoas. Nada desencadeia mais rapidamente a reação de um profissional de topo do que ler um documento sem qualquer contributo humano.

A solução foi cultural. Tenho de liderar e responsabilizar a minha equipa. Têm de saber que leio tudo o que me apresentam.

Porque é que os líderes financeiros têm de se concentrar primeiro nos fundamentos dos fluxos de trabalho

Existe uma diferença entre adotar a IA e conceber um sistema.

O meu primeiro ano foi passado a experimentar: a construir brinquedos, a acrescentar IA a fluxos de trabalho existentes e a colecionar demonstrações impressionantes. Quase tudo era descartável. As demonstrações morriam com os seus criadores, os prompts viviam na cabeça das pessoas e nada se acumulava.

O que sei agora é que a base vem primeiro. Torne o trabalho legível para a IA antes de automatizar seja o que for. Codifique o conhecimento em competências, bloqueie as fontes de dados e registe todas as ações. Um fluxo de trabalho medíocre assente numa base sólida acumula valor. Uma demonstração brilhante sem qualquer base evapora-se.

Se tivesse percebido isso mais cedo, poderia ter evitado o ciclo desperdiçado: meses de experiências pontuais que não produziram ativos duradouros. Também poderia ter começado, desde o primeiro dia, a fazer com que o meu gestor de contabilidade escrevesse competências.

Conselhos para líderes financeiros

Então, qual é o meu conselho? Construa a base com a IA em primeiro lugar. Mantenha a qualidade como se dela dependessem os livros, porque dependem. E concentre os seus recursos humanos onde superam a máquina: no discernimento, na responsabilização e no contacto com o mundo real.

A organização do futuro não será uma versão mais pequena e barata da de hoje. Será uma equipa mais enxuta de profissionais de topo potenciados, a operar a um nível que antes não era possível.

Acompanhe o trabalho

Pode acompanhar o trabalho de Dan Zhang no LinkedIn.

Haverá mais entrevistas com especialistas n' The CFO Club!