O Diretor da Prática de FP&A da AFP afirma que a IA está a transformar o FP&A: da comunicação de números à orientação de decisões

Enquanto Diretor da área de FP&A na Associação de Profissionais Financeiros, Bryan Lapidus tem tido um lugar privilegiado para observar como a IA está a transformar o setor.

Sentámo-nos com Bryan para saber o que está a observar a partir desse lugar. Eis o que nos contou.

Uma evolução acelerada

Sou Bryan Lapidus, Diretor da área de FP&A na Associação de Profissionais Financeiros. A minha carreira seguiu um percurso tradicional, que incluiu consultoria, a conclusão de um MBA e funções de finanças empresariais em organizações como a American Express e a Fannie Mae, onde me concentrei na elaboração de previsões, na gestão de orçamentos e no apoio à liderança na gestão da incerteza. Trabalhei também em duas empresas de portefólio apoiadas por capital privado e, atualmente, trabalho há oito anos na Associação de Profissionais Financeiros.

Na minha função atual, crio e seleciono conteúdos para a comunidade de finanças empresariais, ajudando os seus membros a destacarem-se nas funções que desempenham atualmente e nas que terão no futuro. Mantenho um contacto frequente com a comunidade financeira, aprovando cerca de 50 sessões de conferências, 20 webinários, cinco guias ou inquéritos e numerosos artigos todos os anos. Também coordeno cinco grupos de mesas-redondas — sobretudo o Conselho Consultivo de FP&A — para saber em que projetos a comunidade está a trabalhar!

A FP&A evoluiu e continua a evoluir — deixou de se limitar a comunicar números para passar a explicá-los e, cada vez mais, a influenciar decisões. Esta evolução acelerou significativamente nos últimos anos com a IA. As novas ferramentas criam novas capacidades, que dão origem a um novo modelo operacional para as finanças. Isto significa que podemos fazer mais, e os nossos clientes esperam mais de nós.

Como a IA está a transformar a FP&A, de uma função de elaboração de relatórios numa função de tomada de decisões

A IA deve ser entendida através da principal responsabilidade do CFO: gerir o capital desde a origem até à sua utilização. A contabilidade explica onde esteve o capital. A tesouraria gere onde está e como circula. A FP&A ajuda a decidir para onde deve seguir.

As ferramentas podem mudar, mas as obrigações das finanças não mudam. O controlo, a conformidade, a afetação de capital, a gestão do risco e a responsabilização perante os investidores continuam a ser fundamentais. O que muda é a forma como as finanças geram valor. As novas ferramentas, como a automatização e a IA, criam novas capacidades, que dão origem a novos modelos operacionais. Nesses novos modelos, as finanças têm a oportunidade de se aproximar do negócio em termos de estratégia, parceria e apoio à decisão.

À medida que o trabalho rotineiro é automatizado ou subcontratado, as funções financeiras tornam-se mais analíticas, transversais e integradas no negócio. O trabalho também fica menos dependente dos silos tradicionais. Em vez de se organizar estritamente em torno da FP&A, da tesouraria ou da contabilidade, a área financeira organiza-se cada vez mais em torno de fluxos de trabalho, capacidades e decisões que atravessam várias funções.

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A IA não corrige processos deficientes; apenas faz com que funcionem mais depressa.

A combinação de atividades também muda. O tempo passa do trabalho manual e transacional para a análise de cenários, a avaliação de oportunidades e a gestão do risco. Isto torna os dados, a governação e a conceção de processos ainda mais importantes. A IA não corrige processos deficientes; apenas faz com que funcionem mais depressa.

O futuro da FP&A não consiste em competir com a IA na análise, mas em moldar o ambiente em que a análise se transforma em boas decisões. À medida que a previsão, a elaboração de relatórios e a modelização de cenários se tornam mais rápidos e acessíveis, os resultados analíticos tornam-se abundantes e o discernimento torna-se escasso. O papel da FP&A passa, por isso, de comunicar o desempenho e produzir análises para aconselhar decisões e conceber o enquadramento das decisões: estabelecer os pressupostos, as definições, as métricas, as restrições, os objetivos, os compromissos, as tolerâncias ao risco, as vias de escalamento, a governação e os princípios de afetação de capital que permitem tomar de forma consistente milhares de decisões, humanas e produzidas por máquinas, em toda a empresa.

Ao codificar esta inteligência financeira nos sistemas que geram previsões, recomendações e ações, a FP&A torna-se guardiã da integridade das decisões, garantindo que estas estão alinhadas com a estratégia e criam valor sustentável em grande escala.

Os casos de utilização mais comuns da IA nas finanças

Tenho tido um lugar privilegiado para observar como os líderes financeiros estão a responder à IA. Alguns estão a fazer experiências com cautela; outros estão a reformular completamente os fluxos de trabalho.

Os casos de utilização mais comuns que vejo na comunidade financeira melhoram a produtividade individual dos membros. Entre os exemplos estão a elaboração de comentários para explicar relatórios de variações e a verificação dos resultados, fazendo com que a IA assuma personas para desafiar esses relatórios.

A deteção de anomalias é outro caso de utilização eficaz: a IA pode identificar valores atípicos em relatórios e modelos que exigem uma análise mais aprofundada. Isto acelera as verificações de erros e evita alguns embaraços!

Falei inclusivamente com uma CFO que me disse que utiliza um LLM para ler contratos, fornecer resumos, assinalar riscos e identificar linguagem potencialmente complicada. Concluiu a sua análise numa manhã, em vez de enviar o contrato para o departamento jurídico e esperar três dias por uma resposta.

Porque é que os seres humanos têm de aplicar a sua experiência e discernimento aos resultados da IA

Sempre presumi que a experiência era inerente aos modelos financeiros, porque eram sempre pessoas experientes que os construíam.

Isso já não acontece. A IA está agora a construir modelos, pelo que a experiência se separou da mecânica de construção de modelos. Atualmente, reside nos pressupostos, na definição dos prompts iniciais e na interpretação e análise rigorosas dos resultados.

As comparações lado a lado podem ser esclarecedoras:

• A IA gera previsões de cenário-base; os seres humanos acrescentam depois potenciais investimentos futuros ou fazem "reduções" de risco quando existem desafios.
• A IA gera e avalia vários cenários hipotéticos e potenciais tendências; os seres humanos decidem depois em que riscos se devem concentrar ou quais os resultados mais importantes.
• A IA reúne dados e parâmetros para os modelos; os seres humanos decidem depois quais devem ser incorporados no modelo.

A ideia central é que a IA trata do trabalho intensivo em dados, enquanto os seres humanos aplicam experiência e discernimento.

Porque é que os fluxos de trabalho com IA precisam tanto de disciplina como de flexibilidade

A área financeira deve liderar o desenvolvimento de um quadro analítico consistente que defina métricas, cálculos, fontes de dados e o processo de tradução dos dados em informação.

Lembro-me de ter falado com uma CFO que recomendava "disciplina no núcleo, flexibilidade nas extremidades". Essa ideia ficou comigo, porque proporciona controlo suficiente para que todos confiem nos dados e agilidade suficiente para os aplicar rapidamente.

Quando é feita corretamente, este tipo de governação permite que a área financeira seja um acelerador, e não um travão aos processos da empresa.

Porque é que os CFO têm de trabalhar transversalmente para eliminar dados de má qualidade

Por falar em disciplina, todos os CFO têm de ser disciplinados com os seus dados! Isto é incrivelmente importante — e ainda mais com a IA. Um chef não faria sopa com água suja, e não deve tomar decisões financeiras com dados de má qualidade ou métricas mal compreendidas.

A área financeira é frequentemente descrita como a função que transforma dados em decisões. Mas, antes de poder gerar conhecimento, alguém tem de garantir que os dados subjacentes são fiáveis, consistentes e compreendidos da mesma forma em toda a organização. É por isso que as equipas financeiras líderes desempenham cada vez mais um papel que vai além do relato e da análise. Tornam-se parte de uma capacidade transversal que define métricas essenciais, estabelece normas de dados e determina as regras relativas à forma como a informação passa dos sistemas de origem para as decisões empresariais.

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Se receita, cliente, margem ou produtividade significarem coisas diferentes para grupos diferentes, a organização passa mais tempo a debater números do que a agir com base neles. A área financeira está numa posição única para ajudar a evitar esse resultado.

Pense nisto como uma cadeia de custódia da informação. Os dados têm origem nos sistemas operacionais, são transformados através da lógica empresarial e de cálculos e, em última instância, aparecem em previsões, painéis de controlo, relatórios de gestão e decisões estratégicas. Em cada etapa, as definições, os pressupostos e a governação são importantes. Se receita, cliente, margem ou produtividade significarem coisas diferentes para grupos diferentes, a organização passa mais tempo a debater números do que a agir com base neles.

A área financeira está numa posição única para ajudar a evitar esse resultado. Enquanto responsável pelo desempenho empresarial, a área financeira pode colaborar com as TI, as operações e os líderes empresariais para criar um quadro analítico comum — um quadro que garanta que os dados permanecem consistentes desde a origem até à utilização, permitindo que a organização se concentre menos na reconciliação da informação e mais na tomada de decisões melhores.

Como a IA afeta a contratação e a dimensão da equipa financeira

Como resultado da IA, vejo frequentemente empresas a crescerem muito mais depressa do que as suas equipas financeiras, aumentando a alavancagem operacional.

Isso não acontece devido a despedimentos — os CFO raramente despedem pessoas das suas equipas. Acontece porque agora contratam de forma diferente. Antes de contratar, têm de perguntar: "Será que a IA consegue fazer isto ou preciso de uma pessoa?"

Concentre a utilização da IA em desafios empresariais reais

Eis o meu conselho: baseie os seus esforços de IA em desafios empresariais reais, em vez de começar pela tecnologia e depois procurar um problema.

Isto ajudá-lo-á a evitar experiências dispersas e a garantir que cria soluções que produzem resultados mensuráveis. Também mudará a conversa de “O que consegue fazer esta tecnologia?” para “Que decisões podemos melhorar?” — e é aí que a IA produz um impacto significativo.

Lembre-se de que as responsabilidades do CFO não mudam. A única coisa que muda são as ferramentas que utilizamos para apresentar os nossos conhecimentos!

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Em breve, haverá mais entrevistas com especialistas no Clube do CFO!