Como obter financiamento para SaaS em mercados restritivos de 2026

Enquanto CFO de muitas empresas desde o início dos anos 2000, o processo de financiamento SaaS é algo que já vi inúmeras vezes. Os erros cometidos pelos fundadores são bastante previsíveis e, no atual ambiente de capital mais restritivo, é necessário evitar erros e destacar-se da concorrência pelo capital.

Felizmente, existe uma solução: execute o plano abaixo e avançará para o topo da lista e conseguirá financiamento. Todos estes aspetos estão alinhados a nível operacional e estratégico e irão ajudá-lo a construir uma empresa melhor. Identifiquei cinco grandes áreas nas quais se deve focar para se destacar no atual ambiente de capital.

1. A tração é soberana

É comum compreender-se que o objetivo dos investidores é obter retornos superiores a 10X ao encontrar unicórnios que compensem o resto dos seus investimentos com desempenho inferior. 

A primeira coisa que precisamos de fazer é parar e analisar exatamente o que isso significa para nós, enquanto fundadores e líderes empresariais, se considerarmos o mundo da perspetiva de um investidor.

Se é um investidor, provavelmente está a escolher unicórnios com base numa combinação de: 

• Os nichos atuais e emergentes onde uma empresa pode conquistar uma quota de mercado desproporcional enquanto pioneira (IA em 2023, criptomoedas/cadeia de blocos em 2022, etc.). 
• Um indicador interno de convicção: acredito que os fundadores conseguem executar? Existe um enorme enviesamento a favor de fundadores que estão a criar uma segunda empresa, uma vez que os investidores assumem que uma saída bem-sucedida é igual a causalidade.
• Pesquisa de mercado. O mercado é suficientemente grande, os clientes-alvo querem e precisam do produto e irão pagar (o suficiente) por ele? 
• E um último aspeto incrivelmente importante. Como posso provar que os fatores acima são verdadeiros e indicam que tenho um unicórnio? Através da tração.

Em suma, é bastante simples: os investidores querem reduzir o risco do seu investimento e a melhor forma de o fazer é avaliar uma oportunidade com base em indicadores razoáveis do sucesso futuro, ou seja, a tração. Existem inúmeras ideias intrigantes e boas ideias em abundância, mas as ideias que passam com sucesso do conceito à execução são extremamente raras (já ouviu falar da história de Ícaro?). 

Vejo os fundadores cometerem dois erros fundamentais relativamente à tração: 

• Falta de indicadores de adequação produto-mercado, e 
• Ignorar métricas de tração fracas. 

Erro 1: Falta de indicadores de adequação produto-mercado

As empresas nas fases pré-semente, semente e até Série A precisam de transmitir confiança às fontes de financiamento SaaS de que o mercado irá a) pagar pelo seu produto em quantidades suficientemente grandes e b) o custo de aquisição de clientes (CAC) é suficientemente baixo. Se ambos estes aspetos estiverem presentes, o investidor pode sentir-se confiante de que a empresa irá gerar valor positivo ao longo da vida do cliente e, esperemos, terá uma economia unitária suficientemente boa para obter o cobiçado retorno superior a 10X numa saída.

Analisando isto em profundidade, reconheçamos que, seja por que razão ou razões forem, acredita ou sabe que esta é uma oportunidade atrativa. Também tem de reconhecer que os investidores estão a tentar evitar colocar dinheiro em perdedores e a procurar vencedores desproporcionais. 

O trabalho deles consiste em evitar riscos e custos de oportunidade para poderem apostar mais nos vencedores. Nesta perspetiva, o seu objetivo é construir um caso apoiado por dados que demonstre que está a avançar no sentido de se tornar uma empresa escalável de Série B, com uma adequação produto-mercado clara. A principal forma de o fazer é compreender e conseguir demonstrar o impulso e a velocidade.

Em vez de ficar preso no ciclo de “não temos informação suficiente sobre isto” ou “este investidor específico precisa de ver pelo menos X clientes antes de falar connosco”, será vantajoso evitar pedidos específicos e concentrar-se, de forma mais geral, no progresso.

As conversas com investidores costumam prolongar-se durante meses, não dias, e se se concentrar em documentar o impulso e o progresso relativos à aquisição, ativação, retenção e abandono de clientes, conseguirá demonstrar a melhoria e a adaptação das suas estratégias ao longo da conversa com os investidores. No mínimo, poderá fazer uma análise retrospetiva de como as coisas melhoraram nos meses mais recentes. 

Avance passo a passo

Concentre-se nas semanas, meça o progresso e partilhe os resultados com investidores potenciais ou atuais.

Por fim, vejo muitos fundadores a cair na armadilha de tentar fazer coisas escaláveis demasiado cedo. O primeiro passo é obter provas de que o seu negócio tem um Mercado Total Endereçável (TAM), um Mercado Endereçável Servível (SAM) e um Mercado Obtível Servível (SOM) de grande dimensão. 

As fontes de financiamento SaaS sabem que existem estratégias de entrada no mercado e que estas podem ser implementadas em fases posteriores de crescimento. O que procuram reduzir o risco numa fase inicial é a adequação produto-mercado. A otimização é uma tarefa da segunda fase.

Erro 2: Ignorar indicadores de tração fracos

Em segundo lugar, acreditamos na nossa própria propaganda e ignoramos os nossos indicadores de tração fracos. Enterrar a cabeça na areia apenas o ajudará a sentir-se artificialmente melhor, pois os investidores são inteligentes e descobrirão a verdade (e o tempo que está a desperdiçar). Passar seis meses a tentar angariar capital com uma tração fraca custa-lhe meses que poderia ter passado a melhorar o seu desempenho. 

Na verdade, existem aqui dois problemas. Ignorar deliberadamente métricas fracas, pensando «Vai melhorar à medida que crescermos», e não saber realmente o que deve ser considerado “bom”!

Começando pelo segundo, existem alguns recursos excelentes que deve considerar:

• Escalar até $100M, da Bessemer Venture Partners
• Avaliação comparativa de SaaS 2.0, da Meritech (com foco em empresas pós-IPO)
• boletim Growth Unhinged, de Kyle Poyar (gratuito)
• boletim Mostly Metrics, de CJ Gustafson (pago e gratuito)

Mas, antes de se aprofundar demasiado, ficam alguns conselhos. Eu não me preocuparia demasiado em tentar medir 50 métricas; confie no seu instinto, escolha algumas métricas que considere importantes neste momento e comece a medi-las o quanto antes. Não importa se são perfeitas ou completas, desde que comece a medi-las e a trabalhar para as melhorar.

Escolha apenas algumas e comece

Não importa exatamente o que escolhe, desde que o faça. Mantenha as coisas simples, meça o seu progresso e faça alterações para atingir ou superar os valores de referência que escolher.

Em segundo lugar, abordemos a questão de que «a escala resolverá o problema». Enquanto fundadores, todos temos fortes campos de distorção da realidade; por exemplo, colegas de trabalho, familiares e consultores de confiança podem perguntar-nos porque fazemos X, como não vemos o risco, se temos a certeza de que um emprego bem remunerado não seria melhor, etc. O campo de distorção é-nos muito útil quando decidimos iniciar ou integrar um novo negócio e dá-nos força quando queremos desistir. No entanto, é a última coisa de que precisamos quando chega o momento de analisar criticamente o nosso negócio, de modo a mantê-lo saudável e em crescimento.

Poucos de nós, se é que algum, escolheríamos amputar um braço, mas se fôssemos médicos a operar um paciente num hospital (e o procedimento salvasse a vida do paciente), fá-lo-íamos sem hesitar.

Vejo demasiadas vezes fundadores que conhecem os mais recentes valores de referência de SaaS a dar conselhos a terceiros (têm o conhecimento), enquanto permanecem completamente cegos ou defensivos relativamente ao seu próprio desempenho fraco (culpando uma série de fatores externos ou apresentando justificações de que «as coisas estão a melhorar com esta coorte» — sem dados que sustentem essa afirmação).

E o problema é agravado pelos nossos campos de distorção da realidade em ação. Procuramos pessoas que confirmem a nossa opinião e ignoramos (ou até difamamos) as pessoas que tentam manifestar-se e dizer-nos que estamos a afastar-nos do caminho certo (os primeiros investidores informais, consultores, mentores, a equipa financeira, etc.).

O resumo sobre a tração:

1. Conheça valores de referência bons (e excelentes) para a fase do seu negócio e meça-os regularmente.
2. Reconheça ativamente que precisa de desligar o seu campo de distorção da realidade quando analisa as suas métricas.

2. Conhecimento profundo do mercado

É, na verdade, bastante fascinante ver quantos fundadores têm apenas uma compreensão superficial do seu contexto externo e dos concorrentes existentes. Tal como acontece com o campo de distorção da realidade, vejo muitos fundadores a construir a sua «compreensão» dos concorrentes com base nos factos mais básicos e num frágil conjunto de pressupostos.

Se quiser destacar-se perante os investidores, deve estar preparado para ter com eles uma conversa aprofundada sobre os concorrentes diretos e indiretos, bem como uma compreensão fundamentada do seu ICP: quais são os seus pontos problemáticos e por que razão compram.

Desenvolver esta compreensão não é uma tarefa fácil. A pesquisa de mercado raramente é bem estruturada e os seus concorrentes não estão propriamente prestes a estender-lhe a passadeira vermelha e a dizer-lhe tudo o que precisa de saber. É um ambiente de pesquisa altamente qualitativo, o ponto de partida é nebuloso e o resultado a entregar é pouco claro. Mas, tal como acontece com as 10 000 horas de competência, se tiver essa compreensão profunda do mercado, a sua capacidade de orientar a empresa será substancialmente maior. Os investidores ficarão muito mais entusiasmados em investir se souberem que possui as suas «10 000 horas».

Mas como começar quando é tudo tão complicado e nebuloso? 

Existem inúmeros recursos que explicam como fazer isto, mas muitos fundadores não conseguem obter esta informação porque é difícil. O problema não é a falta de coisas para fazer, mas sim dificuldades na execução e na conclusão. 

A minha resposta a isto é a minha única pergunta favorita que faço aos fundadores com quem trabalho, que têm objetivos difíceis ou aparentemente impossíveis – a minha “pergunta de mil milhões de dólares”. 

A experiência mental é a seguinte: “Se precisasse que os outros acreditassem que tem as suas 10 000 horas de competência daqui a 30 dias, conseguiria fazê-lo?”. A maioria das pessoas responde que não.

A minha pergunta seguinte a esses fundadores é: “E se eu lhe dissesse que há mil milhões de dólares num baú e que lhe posso dar a chave que o abre, desde que consiga participar numa reunião de 2 horas com um painel de VCs e obter o voto da maioria, acreditando que tem 10 000 horas de competência?”

Desde que tenha formulado a pergunta de uma forma teoricamente alcançável, nenhum fundador alguma vez disse que não conseguiria fazê-lo. 

Demasiados fundadores desistem demasiado cedo de uma tarefa que, embora seja certamente difícil, é sem dúvida alcançável.

Conquiste as suas 10 000 horas

Qualquer fundador que seja credivelmente um especialista com 10 000 horas no seu TAM/SAM/SOM tem uma enorme vantagem sobre todos os outros fundadores. Encontre a sua motivação e persevere.

3. Conduza um processo profissional e adaptativo de angariação

Não sei o que se passa com a angariação de capital, mas os fundadores abordam-na frequentemente como uma “tarefa secundária”, apesar de a maioria reconhecer que angariar capital é um “trabalho a tempo inteiro”.

Tratar a angariação com menos intenção estratégica deixa muito por aproveitar em comparação com a concorrência.

Vai ter centenas de conversas. Siga este manual:

1. Trate o contacto inicial como geração de oportunidades

Faça testes A/B às linhas de assunto e ao conteúdo. Capte a atenção desde o início. Seja breve. 

Pense no contacto como o Tinder para empresas: o objetivo é conseguir um deslize para a direita e marcar o primeiro encontro; despejar informação logo de início é uma forma garantida de ser rejeitado.

2. Não exagere na venda

Na sua reunião inicial, não exagere na apresentação do seu negócio. Lembre-se: o único objetivo é conseguir a reunião seguinte – ou, continuando a analogia, marcar o encontro seguinte.

3. Ouça com atenção

Ouça atentamente as objeções e o feedback. Nada encerra uma conversa mais depressa do que fazer alguém sentir-se ignorado; afinal, se ignorar aquilo que a outra pessoa lhe está a dizer, é certo que perderá a oportunidade de um segundo encontro.

4. Peça feedback adicional

Quando for rejeitado, peça sempre feedback e procure compreender profundamente o motivo. Não conseguiram ver o valor do seu negócio por causa da forma como foi apresentado ou perceberam-no e não gostaram? 

Esta não é uma oportunidade para tentar recuperar a venda, mas sim uma aprendizagem que lhe permite adaptar a sua apresentação para as reuniões seguintes ou rever o tipo de investidor com quem está a falar. Se lhe disserem que o seu penteado moicano não é para eles, tem duas opções: cortar o cabelo ou encontrar alguém que goste de penteados moicanos.

5. Descubra se é um não provisório ou definitivo

Uma rejeição hoje não é necessariamente o fim; muitas vezes, é simplesmente “demasiado cedo” para um investidor. Pergunte se pode enviar atualizações trimestrais – se disser que sim, há uma hipótese de o converter no futuro. Se disser que não, respeite a decisão e siga em frente: simplesmente não está interessado em si.

6. Mantenha as brasas acesas

Cumpra sempre os acompanhamentos prometidos. Crie uma fase de “acompanhamento” no seu funil para ter oportunidades aquecidas no futuro. Não há uma analogia perfeita para esta situação… regra geral: não envie atualizações trimestrais a potenciais parceiros de encontros.

No final, vejo os fundadores cometerem constantemente erros no lado adaptativo das coisas. Se ouvir e voltar a remover o seu campo de distorção da realidade, obterá aprendizagens significativas ao longo do seu processo de investimento. Demasiados fundadores têm um guião para a chamada, querem percorrer a sua apresentação numa ordem rigorosamente definida, são péssimos a iterar com base no feedback e não conseguem ter uma conversa sobre o seu negócio.

4. Aplique à sua apresentação o método ELI5 (Explique como se eu tivesse cinco anos)

Não me ocorre uma forma melhor de abordar as apresentações do que o conceito ELI5 do Reddit (com uma reviravolta). Criar uma apresentação é um processo altamente iterativo e, em última análise, aquilo que quer dizer não importa realmente; o que importa é aquilo que o seu investidor precisa de ouvir.

O que quero dizer é o seguinte: ambas as partes sabem o que se está a passar. Tem uma empresa em fase inicial e quer dinheiro. Eles são investidores e têm dinheiro. Se fez a sua pesquisa e conseguiu marcar uma reunião, é, de forma geral, o tipo de empresa em que querem investir.

O seu objetivo é conseguir a reunião seguinte e manter a conversa. Mas, apesar das coisas que jogam a seu favor, precisa de reconhecer que o seu investidor também tem uma série de preconceitos ou campos de distorção. Já viu outras empresas e fundadores, e tudo isso influencia a sua perspetiva inicial sobre o seu negócio.

Mas aqui está a reviravolta. 

Os investidores têm perfis próprios — não são todos iguais como uma criança de 5 anos. Um investidor-anjo talvez precise de mais acompanhamento em determinadas áreas devido à falta de conhecimento especializado no seu setor, enquanto os fundos e os sindicatos de investidores têm os seus próprios preconceitos alternativos. 

A sua mensagem deve refletir o seu público

Saiba como transmitir a sua mensagem de forma clara e tenha versões preparadas para diferentes perfis de investidores.

Resolver esta questão e destacar-se na pilha exige que abandone o objetivo de lhes dizer aquilo que pensa que precisam de ouvir sobre o seu negócio e passe a tentar perceber o que realmente precisam de ouvir. É um negócio em que os investidores terão dificuldades com a dimensão do mercado, a disponibilidade das empresas para comprar, os custos de mudança, o modelo de receitas, a viabilidade técnica do trabalho de desenvolvimento, etc.? Aborde esses problemas como se eles tivessem 5 anos (e lembre-se de que, neste caso, a tração é fundamental).  

A sua proporção entre emails e reuniões iniciais aumentará quando dedicar tempo a garantir que tem uma apresentação que cumpre verdadeiramente os critérios de ELI5 — veja as apresentações dos principais unicórnios; a maioria é extremamente simples. Nunca conseguirá fazer com que um investidor compreenda todos os detalhes através de uma apresentação; quando conseguir a reunião, terá a sua oportunidade de discutir o seu negócio.

A psicologia diz-nos que, quando alguém decide que gosta de algo, tem de se esforçar cognitivamente mais para deixar de gostar, pelo que continua a gostar das coisas e ignora pequenas áreas de dissonância. Assim, se for bem-sucedido na sua estratégia ELI5, conseguirá avançar mais num processo (e, consequentemente, chegar ao financiamento) se trabalhar arduamente para aperfeiçoar o contacto inicial e conquistar alguns pontos cognitivos que lhe permitam passar por cima de pequenas imperfeições.

Em segundo lugar, tenho insistido bastante no conceito de campo de distorção da realidade, mas, sim, este é outro contexto em que isso não o vai ajudar. Criar a sua apresentação exige que encontre um grande número de pessoas com menos experiência (pais, avós) e lhes peça que leiam a sua apresentação, explicando depois o seu negócio e a sua estratégia pelas suas próprias palavras. Ficará surpreendido com aquilo que não é compreendido ou com os pressupostos que fazem. 

Não é "fazer uma vez e já está"

Tenha em conta esse feedback, faça iterações e tente novamente.

Assim que sentir que tem uma apresentação ELI5 aceitável com base no feedback de pessoas com menos experiência, passe ao nível 2: comece a envolver outros fundadores e consultores e repita o exercício. A ordem é fundamental: comece por pessoas sem contexto e aproxime-se gradualmente do seu setor. Considero que os outros fundadores e consultores estão demasiado próximos de si (e das start-ups em geral). Irão ignorar ou presumir certas coisas por serem empreendedores ou por conhecerem o seu negócio. 

Ao apresentar-se a investidores, deve antecipar e responder a todas as principais objeções, perguntas e preocupações na sua apresentação. A melhor forma de identificar essas variáveis é começar por pessoas com menos conhecimentos. As pessoas mais experientes serão muito úteis para aperfeiçoar a mensagem, mas os seus próprios campos de distorção irão preencher as lacunas existentes, fazendo com que perca a oportunidade de acertar em cheio junto dos seus investidores.

Dito isto, se estiver a começar do zero e tiver dificuldades, continua a ser uma boa ideia integrar feedback de pessoas experientes na criação da sua apresentação; no entanto, o processo de aperfeiçoamento deve seguir esta ordem.

O resumo TL;DR sobre ELI5:

• Reconheça que os seus investidores têm perfis próprios e necessidades específicas relativamente ao que precisam de ouvir; NÃO se trata daquilo que quer dizer.
• Obtenha primeiro feedback sobre a sua apresentação junto de pessoas com menos experiência e, depois, junto de pessoas mais experientes.

5. Evite estes erros comuns

Ao concluirmos, vale a pena salientar que há várias coisas que o podem prejudicar seriamente aos olhos do seu investidor.

Não peça um NDA. 

A esta altura, já deverá ter lido estes artigos (aqui e aqui) e compreendido porquê. Se tem propriedade intelectual verdadeira, mantenha-a fora da apresentação e inclua-a numa fase posterior de auditoria. Fazer esse pedido fá-lo parecer desinformado. Os investidores esperam que tenha dedicado tempo a ler como falar com eles antes de os contactar.

Escolher os investidores errados

Área errada ou fase errada das empresas. Isto irá afetá-lo indiretamente. A comunidade de investimento é pequena e, embora possa não parecer grave ter perdido tempo num contacto ou numa chamada com um investidor, eles conversam entre si e existe o risco de ficar conhecido por essa falta de consciência e compreensão. Há um artigo no The CFO Club que contém algumas informações sobre alvos de investimento de interesse para investidores ativos em SaaS.

Não ouvir

Vender a um investidor quando este não está interessado = má ideia. À semelhança do ponto acima, reconhecer quando não existe compatibilidade e seguir em frente ajudará a manter intacta a sua reputação.

No fim de contas, estar confortável com um não será muito mais útil do que tentar obstinadamente convencer alguém cujo trabalho é não fechar negócios que não lhe agradam a considerar a sua proposta. Será melhor mudar de abordagem e pedir recomendações de outros fundos ou pessoas que possam estar interessadas, especialmente se tiver tido uma excelente conversa, mas o negócio não se enquadrar na tese de investimento dessa entidade.

E pronto

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