Especialista em consultoria financeira afirma que a IA está a exigir mais tempo às equipas financeiras, não menos

Christian Franz Hansen é sócio da equipa de Consultoria Financeira do Implement Consulting Group, uma das principais consultoras de gestão da região escandinava. É também o autor de «Comunicar a informação financeira aos quadros executivos».

Sentámo-nos com Christian para discutir a «armadilha» da IA — e onde reside o verdadeiro potencial da IA para as equipas financeiras. Eis o que nos disse.

A IA torna alguns aspetos da área financeira ainda mais críticos

Chamo-me Christian Franz Hansen e sou sócio do Implement Consulting Group — a maior empresa de consultoria da Dinamarca e uma das principais consultoras de gestão da região escandinava, com escritórios em toda a Escandinávia, na Alemanha, na Suíça e nos EUA.

Sou sócio da nossa equipa de Consultoria Financeira no Implement, uma equipa de cerca de 120 profissionais que trabalha em toda a cadeia de valor financeira. A nossa grande equipa é especializada em consultoria para CFO, gestão de dados-mestre, risco e outras áreas normalmente abrangidas pelas responsabilidades do CFO. Trabalho principalmente com equipas de CFO e quadros superiores da área financeira numa vasta gama de organizações (farmacêuticas, bancárias, logísticas, entre muitas outras). Tenho uma experiência transversal a vários setores, mas foco-me nos responsáveis financeiros seniores de grandes organizações, abrangendo tudo o que está sob a alçada do CFO.

Dediquei os últimos quinze anos à área financeira e à consultoria para CFO. Comecei no Banco Nacional da Dinamarca, a fazer aquilo a que gosto de chamar ginástica no Excel: modelação financeira, os fundamentos propriamente ditos. Depois, passei para a consultoria de gestão, primeiro na EY, em toda a Escandinávia, e depois na África do Sul, na Cidade do Cabo e em Joanesburgo, antes de regressar aos países nórdicos para me dedicar à transformação financeira, ao desenvolvimento de parceiros de negócio e à gestão do desempenho de grandes organizações a nível global.

Durante muito tempo, vivi imerso nos dados — construindo modelos cada vez mais elaborados, convencido de que, se a minha análise fosse suficientemente sofisticada, conseguiria mudar a forma como uma empresa tomava decisões. Aprendi, por vezes da forma mais difícil, que o modelo é apenas metade do trabalho. Um conhecimento que não é comunicado nunca se transforma em impacto. Essa constatação levou-me a escrever, no ano passado, um livro sobre a comunicação de informação financeira aos quadros executivos — fazendo a ponte entre dados e conhecimento, e depois entre conhecimento e impacto.

A IA entrou agora em cena e irá provavelmente mudar de forma dramática a maneira como passamos dos dados aos conhecimentos. Mas eis o que penso que muitos não compreendem nas conversas sobre IA: as pessoas não mudam o seu comportamento porque um algoritmo lhes diz para o fazer. Os conhecimentos obtidos através de um sistema de IA só são úteis se alguém agir com base neles. É aí que nós, enquanto parceiros de negócio da área financeira, entramos. Transformamos conhecimentos em ação. Promovemos a mudança. Somos comunicadores, agentes de mudança e fazemos com que as coisas aconteçam. Na verdade, a vertente comportamental e de gestão da mudança da área financeira torna-se ainda mais crítica com a IA.

Como a IA pode libertar o potencial da área financeira

Eis o que me entusiasma verdadeiramente neste momento: a IA tem o potencial de libertar o nosso tempo da mecânica da extração e análise de dados — algo que discutimos há anos. Finalmente temos uma ferramenta capaz de cumprir essa promessa.

Se for utilizada corretamente, devolve-nos as horas que perdemos com o Excel e a modelação, permitindo-nos concentrar no verdadeiro valor acrescentado: estratégia, relações, influência e promoção de resultados empresariais. Podemos finalmente libertar o potencial da área financeira enquanto verdadeiros parceiros de negócio.

Atualmente, estamos a trabalhar com um cliente para definir o âmbito de uma transformação dos seus processos de contas a receber e contas a pagar no seu centro global de serviços partilhados, onde trinta e cinco equivalentes a tempo inteiro tratam das faturas sobretudo manualmente.

Estamos a estudar a implementação de tecnologia avançada baseada em IA — utilizando a Celonis — para tratar o processamento de faturas de forma mais eficaz do que a atual configuração manual. A análise preliminar sugere que poderíamos reduzir o número de trabalhadores de 35 no centro de serviços partilhados para muito menos na sede. Os especialistas que permanecerem concentrar-se-iam no tratamento de exceções e na supervisão dos processos, em vez de realizarem trabalho transacional repetitivo.

Ainda estamos na fase de definição do âmbito, mas este projeto entusiasma-me porque indica o futuro. A IA tratará do volume e da mecânica. Os seres humanos tratarão do discernimento, das relações e de tudo o que esteja fora do padrão normal. Se executarmos bem este plano, três pessoas altamente qualificadas gerirão o trabalho que anteriormente exigia trinta e cinco.

Porque é que os líderes financeiros têm de continuar a assumir o discernimento e a capacidade de contar histórias

Essa divisão é importante. Atualmente, utilizo a IA para manipular e preparar dados. Isto inclui organizar conjuntos de dados, efetuar cálculos e preparar relatórios de gestão. A IA é excelente nestas tarefas, poupando-nos bastante tempo.

O verdadeiro valor, contudo, continua a ser fundamentalmente humano: retirar conclusões desses conhecimentos, criar uma narrativa e comunicá-los para influenciar as partes interessadas do negócio a agir. Isto envolve contar histórias, avaliar o que é importante e estabelecer uma ligação com as pessoas para impulsionar a mudança.

Não automatizámos isto, e não devemos fazê-lo.

Como evitar a «armadilha» da IA nas finanças

Tenho visto resultados preocupantes da utilização da IA, e isso deixa-me apreensivo.

A IA pode fazer com que nos sintamos perigosamente confortáveis por não utilizarmos o nosso próprio poder cognitivo. Corremos o risco de funcionar em piloto automático: pedimos uma resposta ao sistema, aceitamos-na sem questionar e avançamos sem refletir sobre a informação. Tenho visto analistas financeiros tornarem-se mais propensos a erros porque dependem demasiado dos resultados da IA, sem aplicarem o seu próprio pensamento crítico. Delegaram a reflexão necessária para a análise. Essa é a armadilha.

E a situação é agravada pelos vídeos curtos e pelo bombardeamento das redes sociais. Estamos a delegar o nosso pensamento ao mesmo tempo que perdemos a disciplina mental para pensar profundamente. Isto constitui uma verdadeira ameaça à forma como as finanças — e a sociedade — resolvem problemas.

A IA é uma ferramenta para amplificar o nosso pensamento, não para o substituir. Se não tivermos cuidado, as equipas avançam mais depressa, mas pensam menos, o que conduz a erros. Os seres humanos têm de manter a disciplina de questionar os resultados, testar rigorosamente os pressupostos e compreender a lógica; caso contrário, estaremos a automatizar o nosso caminho rumo a problemas imprevistos.

Mas, por outro lado, também se verifica muito do que é genuinamente positivo. Tenho visto pessoas tornarem-se 20%, 30% e até 40-50% mais rápidas em tarefas básicas. Este trabalho costumava consumir enormes quantidades de tempo. A consolidação de dados, a limpeza de dados e o trabalho de preparação que antes demoravam uma semana são agora realizados em horas. Isto é verdadeiramente transformador.

A chave consiste em manter o pensamento crítico e a reflexão, aproveitando simultaneamente os ganhos de velocidade e eficiência. Esse equilíbrio é tudo.

Por que razão a IA exige novos modelos para validar os resultados

Com a IA, torna-se genuinamente mais difícil, nas finanças, rastrear a origem das decisões e dos conhecimentos obtidos quando a IA gera resultados sem intervenção humana.

Teremos de nos habituar a confiar nos conhecimentos que a IA recolhe e fornece sem sermos nós a criá-los. Isto é complicado porque existe um elemento de caixa negra. Se não fui eu que criei o modelo, se não percorri a lógica passo a passo e não verifiquei todos os pressupostos, até que ponto posso confiar nele?

Esta é uma preocupação real para mim. Torna-se mais difícil confiar nos números quando não fomos nós próprios a criá-los, quando não conseguimos acompanhar completamente o percurso desde os dados brutos até à conclusão final. Nas finanças, sempre valorizámos essa capacidade de auditoria, essa possibilidade de explicar exatamente como chegámos a uma conclusão.

Com a IA, teremos de mudar essa mentalidade. Precisaremos de novos modelos para validar os resultados, verificar amostras e criar confiança em conhecimentos que não construímos pessoalmente. É um tipo de confiança diferente, e não será fácil alcançá-lo. Mas é essencial para desbloquear aquilo que a IA pode fazer por nós.

Por que razão a IA pode consumir tempo às equipas financeiras

Falamos incessantemente sobre o potencial transformador da IA, e as expectativas têm sido enormes. Mas eis o que estou a observar na prática: para a maioria das pessoas nas finanças, a IA está atualmente a exigir mais tempo, e não menos.

Porquê? Porque estão a aprender uma nova tecnologia, um novo vocabulário e novas formas de trabalhar — enquanto continuam a executar os seus processos antigos. O custo da transição é real.

A maioria das equipas financeiras tem acesso a ferramentas como o Copilot ou o Claude, que podem utilizar diariamente para pequenas tarefas. Mas isso é diferente de uma mudança fundamental de processos. Noutras áreas da empresa, o impacto é inegável — os programadores trabalham de uma forma completamente diferente; os chatbots com IA e as interações com os clientes estão a transformar o serviço ao cliente. Mas, nas finanças, continuamos à espera de transformações significativas dos processos, em que o próprio trabalho mude radicalmente, em vez de apenas se tornar um pouco mais rápido em alguns aspetos.

Estou otimista quanto ao caminho que estamos a seguir, mas sou realista quanto ao ponto em que nos encontramos. A grande criação de valor nas finanças ainda está por acontecer.

Christian partilha

Para a maioria das pessoas na área financeira, neste momento, está a demorar mais tempo, não menos. Porquê? Porque estão a aprender uma nova tecnologia, um novo vocabulário e novas formas de trabalhar — enquanto continuam a executar os seus processos antigos. O custo da transição é real.

Porque o verdadeiro potencial da IA reside em FP&A

Os frutos mais fáceis de colher são os processos manuais e transacionais, como o tratamento de despesas, as contas a pagar, as contas a receber e a escrituração e contabilidade básicas. A IA destaca-se no tratamento do volume e da mecânica destas áreas, oferecendo o retorno mais rápido.

Mas o verdadeiro potencial reside noutro lugar: no planeamento e análise financeira (FP&A). A IA poderá ser verdadeiramente transformadora neste âmbito. Atualmente, continuamos a encarar o planeamento como um exercício periódico: elaborar um orçamento, criar uma previsão e viver com ela durante um trimestre ou um ano. Mas imagine a IA a ajudar-nos a passar para um fecho contínuo e para uma atualização contínua dos objetivos e das previsões. Isto mudaria radicalmente a forma como as empresas gerem o desempenho diário.

Para além da mecânica do planeamento, a IA pode ajudar-nos com trabalho analítico que atualmente demora semanas. Isto inclui a análise de desvios, a identificação das causas profundas das variações e a redação de relatórios de gestão que contam uma história sobre os acontecimentos do negócio. Tudo isto se torna mais rápido e mais rico.

Por isso, comece pelos processos transacionais. Mas a maior oportunidade, aquela que muda verdadeiramente a forma como a área financeira funciona, passa por reinventar o planeamento e a análise financeira de raiz.

Porque os líderes financeiros têm de passar de previsões construídas de baixo para cima para previsões geradas pelo sistema

Durante anos, acreditámos que, se cada departamento e centro de custos construísse cuidadosamente a sua peça do puzzle, criaríamos um plano útil a longo prazo. Mas essa abordagem exige muito trabalho, é lenta e, muitas vezes, perde o contacto com a realidade assim que o negócio começa a avançar.

Trabalhar com IA ensinou-me que podemos inverter completamente este processo. Em vez de construir o plano de baixo para cima e introduzi-lo num sistema, o sistema pode gerar previsões baseadas nos fatores determinantes e, depois, nós verificamos e aperfeiçoamos os resultados. É mais rápido, está mais fundamentado na dinâmica do negócio e requer muito menos intervenção manual.

Esta mudança de pensamento — da construção de baixo para cima para resultados gerados pelo sistema com verificação humana — está a mudar a minha abordagem ao planeamento financeiro. Significa que estamos a passar menos tempo na mecânica da agregação e mais tempo nas decisões de avaliação que realmente importam.

O risco mais subestimado da implementação da IA na área financeira

Os líderes subestimam frequentemente um risco financeiro significativo associado à IA: não estimam corretamente os custos de implementação nem incluem a governação necessária para uma implementação segura.

A tecnologia é poderosa, mas dispendiosa. Os custos dos tokens acumulam-se rapidamente, uma implementação adequada exige um investimento significativo e a governação não é barata. No entanto, as organizações avançam sem orçamentar devidamente nenhum destes aspetos.

As consequências podem ser graves. Algumas empresas já implementaram IA com controlos de governação mínimos, o que levou a sistemas que eliminaram dados críticos de clientes sem autorização. Um exemplo recente foi uma empresa — PocketOS — que ficou a tentar resolver a situação depois de um agente de IA descontrolado ter eliminado grandes quantidades de código que sustentavam o seu negócio. Este tipo de situação provoca um impacto financeiro e reputacional catastrófico.

Para além disso, o retorno do investimento apresenta outro risco. As organizações podem gastar quantias substanciais na implementação de soluções de IA sem obter um retorno do investimento, pelo menos a curto prazo. O retorno poderá acabar por surgir, mas, se as organizações não tiverem analisado o quadro completo de custos — implementação, governação, formação e ineficiências de transição — podem acabar significativamente acima do orçamento e com resultados dececionantes.

Não subestime o custo real de uma implementação adequada da IA. Crie uma governação sólida desde o primeiro dia, mesmo que isso atrase inicialmente o processo. E seja realista quanto aos prazos para obter retorno do investimento. O risco financeiro de cortar custos é muito maior do que o custo de fazer as coisas corretamente.

Porque a IA é um problema de pessoas, não um problema tecnológico

Subestimei inicialmente o quanto as pessoas são resistentes a mudanças radicais.

Fazer com que as pessoas adotem a IA e mudem fundamentalmente a forma como trabalham é difícil. Não é um problema tecnológico. É um problema de pessoas. Estamos a pedir às pessoas que mudem completamente a sua mentalidade, que olhem para os seus empregos de uma forma totalmente diferente. É uma mudança enorme. E não acontecerá simplesmente através da implementação de um sistema inteligente.

O elemento humano é fundamental neste caso. Do ponto de vista tecnológico, a IA é fantástica. Mas implementá-la com sucesso exige uma enorme iniciativa de gestão da mudança no que diz respeito às pessoas. É preciso ajudar as pessoas a compreender por que devem interessar-se, como o seu papel está a evoluir e o que significa o sucesso para elas a nível pessoal. É preciso abordar o medo, a incerteza e a perda de controlo que as pessoas sentem quando o seu trabalho diário é reinventado.

Gostaria de ter dado prioridade a isso mais cedo, porque é aí que está o verdadeiro trabalho. É aí que as transformações têm sucesso ou falham.

Porque é que os líderes financeiros têm de se tornar agentes de mudança

As competências interpessoais estão a tornar-se muito mais importantes, e não menos.

A IA pode tratar dos aspetos técnicos das finanças — o processamento de grandes volumes de dados, a modelação e a análise. Então, o que se torna verdadeiramente escasso e valioso? As competências interpessoais: a capacidade de influenciar os outros, construir relações de confiança e comunicar de uma forma que seja relevante e perdure. Porque a confiança não consiste apenas em fornecer uma perspetiva — consiste numa relação construída ao longo do tempo.

Precisamos de profissionais de finanças que saibam contar histórias, criar imagens na mente das pessoas e compreender como estabelecer uma ligação emocional com o seu público. São pessoas capazes de impulsionar decisões e conduzir as organizações através da mudança. É aí que estará o valor acrescentado à medida que a IA se torna mais predominante.

Assim, o perfil muda drasticamente. Já não é apenas uma pessoa de dados que processa números. Torna-se um agente de mudança. Torna-se alguém capaz de colaborar eficazmente em toda a empresa, que constrói credibilidade e sabe como navegar nas organizações e influenciar resultados. São estas as capacidades que distinguirão os profissionais de finanças excecionais dos restantes.

Isso representa uma mudança significativa na forma como pensamos sobre o talento e o desenvolvimento na área financeira.

Porque é que as equipas financeiras têm de se tornar ágeis agora

O meu melhor conselho neste momento, embora pareça um pouco cliché, é que as equipas financeiras se mantenham ágeis. Francamente, as finanças não são naturalmente boas nisso.

Recentemente, falei com mil e quinhentas pessoas das áreas financeira e de TI numa empresa tecnológica global. Concebi para elas um modelo financeiro ágil, adaptando o Manifesto Ágil clássico a algo que se identificasse com os profissionais de finanças. Foi muito bem recebido quando o viram. Mas, quando perguntei se viviam esses valores ágeis no dia a dia, apenas cerca de sessenta por cento responderam que sim. Quarenta por cento admitiram que não. Por isso, mesmo quando as equipas financeiras adotam a agilidade, têm dificuldade em aplicá-la de forma consistente.

É essa a mentalidade que temos de mudar com a IA. Não sabemos onde isto vai dar. Precisamos de experimentar tanto a nível pessoal, melhorando a nossa própria eficiência, como a nível dos processos, repensando os sistemas de trabalho. Temos de nos sentir confortáveis a realizar projetos-piloto, sabendo que alguns irão falhar e que outros não produzirão inicialmente retornos positivos. É assim que se desenvolve uma capacidade sólida na área da IA. É assim que se desenvolve uma verdadeira competência.

O conselho de Christian

O meu melhor conselho neste momento, embora pareça um pouco cliché, é que as equipas financeiras se mantenham ágeis. Francamente, as finanças não são naturalmente boas nisso. É essa a mentalidade que temos de mudar com a IA. Não sabemos onde isto vai dar. Temos de nos sentir confortáveis a realizar projetos-piloto, sabendo que alguns irão falhar e que outros não produzirão inicialmente retornos positivos. É assim que se desenvolve uma capacidade sólida na área da IA. É assim que se desenvolve uma verdadeira competência.

Acompanhe o trabalho

Pode acompanhar o trabalho de Christian Franz Hansen no LinkedIn. E consulte o seu livro, Comunicar informações financeiras aos executivos.

Em breve, haverá mais entrevistas com especialistas no The CFO Club!