Finanzvorstand von ClickUp: Sie stellen die falschen Fragen zur KI

Dan Zhang ist CFO bei ClickUp, einem KI-Produktivitätsunternehmen vor dem Börsengang, bei dem das Verhältnis von Agenten zu Menschen größer als eins zu eins ist.

Wir haben uns mit Dan zusammengesetzt, um zu erfahren, worauf Finanzverantwortliche ihre Aufmerksamkeit richten müssen. Das hat sie uns erzählt.

Die aussagekräftigsten Zahlen

Ich bin Dan Zhang, CFO bei ClickUp, einem KI-Produktivitätsunternehmen vor dem Börsengang. Ich verantworte das Finanzwesen, das Rechnungswesen, das Personalwesen/HR und das Rechtswesen und unterstütze das Unternehmen dabei, durch Kapitalallokation, strategische Entscheidungsunterstützung und die Vorbereitung auf den Börsengang zu wachsen.

Ich leite den gesamten Finanzbereich: FP&A, Unternehmensentwicklung, Rechnungswesen und die Abschlussabteilung. Das Rechnungswesen umfasst allein die Bereiche Unternehmensrechnungswesen, technische Bilanzierung, Umsatzrechnungslegung, Lohnabrechnung, Steuern und Beschaffung. Wir bewältigen die Komplexität einer Funktion, die für ein börsennotiertes Unternehmen bereit ist, aber wir halten sie bewusst schlank.

Im vergangenen Jahr haben wir einen ARR von $300 Millionen überschritten und wachsen schnell. Wir betreuen weltweit mehr als 200.000 Kunden und 30 Millionen Nutzer sowie rund 1.000 Mitarbeitende in sechs juristischen Einheiten.

Aber hier ist die Zahl, die meiner Ansicht nach am aussagekräftigsten dafür ist, wo wir stehen: Unser Verhältnis von Agenten zu Menschen liegt inzwischen bei mehr als eins zu eins. Jede Person in meinem Team arbeitet mit mehreren KI-Agenten, und dieses Verhältnis steigt weiter. Unser Team besteht aus Menschen, die für die Beurteilung zuständig sind, und Agenten, die darunter die Arbeitslast übernehmen.

Fragen Sie, ob die Arbeit für KI bereit ist – nicht umgekehrt

Die meisten Unternehmen fragen, ob KI bereit ist. Wir haben die Frage umgedreht: Ist die Arbeit für KI bereit?

Wenn Sie aufschlüsseln, was eine Finanzorganisation tut, spielt sich das meiste in dem ab, was ich „die Mitte“ nenne. Die Initiierung findet an einem Ende statt: die Frage formulieren, das Ziel festlegen. Die abschließende Beurteilung erfolgt am anderen Ende: die Entscheidung, die Genehmigung. Alles dazwischen – das Sammeln, Abstimmen, Erstellen von Entwürfen und Formatieren – ist Arbeit in der Mitte. Genau dort gehört KI hin. Menschen verantworten den Anfang und das Ende. KI erledigt die Arbeit in der Mitte.

Auf dieser Grundlage haben wir konkrete Entscheidungen getroffen. Wir haben unsere Arbeitsabläufe mithilfe einer Prozessanalyse untersucht, um herauszufinden, wo die Arbeit in der Mitte stattfindet, statt zu raten. Wir haben den Abschlussprozess automatisiert und führen ihn mit 40 % weniger Mitarbeitenden schneller durch. Ich habe meine eigene Agentenumgebung aufgebaut, einschließlich eines Kontextagenten, der mein institutionelles Wissen in sich trägt, und eines Entscheidungsagenten, der meine Überlegungen einem Stresstest unterzieht, bevor ich sie dem Vorstand vorlege.

Letztlich geht es nicht darum, was Sie aufgebaut haben, sondern um die Entscheidungen, die Sie deshalb anders getroffen haben. Die Stelle, die Sie nicht besetzt haben. Der Abschluss, den Sie verkürzt haben. Die Zahl, der Sie schneller vertraut haben. Die Kontrollschwachstelle, die Sie ohne KI nicht entdeckt hätten.

Das ist die Transformation.

Warum Finanzmodelle gemeinsam mit Claude erstellt werden sollten

Wir haben geändert, wie wir Modelle erstellen. Jetzt erstellen wir jedes neue Modell gemeinsam mit Claude – so, als würden wir einen neuen Analysten ausbilden.

Am Anfang ist es mühsam. Ich kenne die Einwände: „Es wäre schneller, wenn ich es einfach selbst erstellen würde.“ Ja. Für Sie. Heute. Nicht für das Team und auch nicht im nächsten Jahr.

Die gemeinsame Erstellung schließt die beiden Lücken, die jedes FP&A-Team hat.

1. Institutionelles Wissen: Das Wissen, das im Kopf einer Person oder in einer fragilen Tabelle feststeckt, die niemand anfassen möchte, ist kein Problem mehr. Wenn Sie gemeinsam mit KI etwas erstellen, ist die Dokumentation kein nachträglicher Zusatz, sondern der Erstellungsprozess selbst. Wir halten jede Annahme fest.
2. Geschwindigkeit bei Szenarien: Die Antwort auf die Slack-Nachricht eines Vorstandsmitglieds um 1 Uhr morgens – „Was passiert mit Umsatz und Liquidität, wenn ich X ins Marketing verschiebe und Y Mitarbeitende halte?“ – dauerte früher Tage; jetzt dauert sie Sekunden. Planungstools versprachen das jahrelang, lieferten es aber nie, denn das Problem waren nie die Mechanismen des Modells. Es war der Kontext – wie alles miteinander verbunden ist. Sobald eine zentrale Intelligenz diesen Kontext enthält, führen Führungskräfte unendlich viele Szenarien direkt im laufenden Betrieb durch.

Warum Finanzteams ihr Wissen in Claude-Fähigkeiten überführen müssen

Dans Gedanken

Das alte Regelwerk besagt, dass die vorderste Ebene personell aufgestockt werden soll. Das tun wir nicht. Wir entwickeln Superagenten, die diese spezialisierten Fähigkeiten orchestrieren, Unteragenten, die die Aufgaben unermüdlich ausführen, und einen Arbeitsablauf mit einer menschlichen abschließenden Prüfung, bei der jemand für die Qualität der Arbeit der KI verantwortlich ist. Die Verantwortung wird niemals auf die Maschine übertragen.

Unser Leiter der Buchhaltung hat 27 Claude-Fähigkeiten entwickelt. 27 codifizierte, von Experten verfasste Regelwerke, die die Vorbereitungsebene konsequent automatisieren: Abstimmungen, Abschlussschritte und Vorbereitungen auf Ebene der einzelnen Gesellschaften. Jede einzelne ist dokumentiert, wiederholbar und kann den Weggang ihrer Erstellerin oder ihres Erstellers überstehen.

Und genau deshalb ist das wichtig. Wir fügen weitere Gesellschaften und neue Geschäftsaktivitäten hinzu. Das alte Regelwerk besagt, dass die vorderste Ebene personell aufgestockt werden soll. Das tun wir nicht. Wir entwickeln Superagenten, die diese spezialisierten Fähigkeiten orchestrieren, Unteragenten, die die Aufgaben unermüdlich ausführen, und einen Arbeitsablauf mit einer menschlichen abschließenden Prüfung, bei der jemand für die Qualität der Arbeit der KI verantwortlich ist. Die Verantwortung wird niemals auf die Maschine übertragen.

Wenn ein CFO eine Sache übernehmen möchte, dann diese: Lass deine besten Experten ihr Wissen in Fähigkeiten überführen, setze eine Orchestrierungsebene darüber und benenne am Ende einen verantwortlichen Menschen. Schaffe Anreize für deine besten Experten, damit sie für die von ihnen entwickelten Automatisierungen belohnt werden.

Warum Kontrolle jetzt eine Eigenschaft des Systems ist

Mehr menschliche Eingriffe bedeuten nicht mehr Kontrolle.

Ich bin mit der Überzeugung aufgewachsen, dass Kontrolle bedeutet, dass Menschen alles prüfen. KI hat mich gezwungen einzuräumen, dass dies nur Theater auf einem fragilen System war. Nicht dokumentierte Tabellen, Annahmen in den Köpfen der Mitarbeitenden, überall das Risiko der Abhängigkeit von einzelnen Personen. Ich erhalte noch immer Anrufe von meinem früheren Unternehmen wegen einer Tabelle, die ich erstellt habe – ein Jahr nachdem ich gegangen bin. Das ist keine Kontrollumgebung. Das ist eine Geiselsituation, die wir alle normalisiert haben.

Kontrolle ist jetzt eine Eigenschaft des Systems und nicht der Anzahl der Personen, die damit arbeiten. Eingaben sind gesperrt. Das System protokolliert jede Aktion eines Agenten und verknüpft sie mit einer Workflow-ID. Annahmen sind explizit, und Szenarien lassen sich reproduzieren. Meine Wirtschaftsprüfer können den Prüfpfad anfordern. Was sich im Kopf einer Person befand, konnten sie nie prüfen.

Menschen sind nicht aus dem Kontrollsystem verschwunden. Sie sind dorthin gewechselt, wo sie schon immer hingehörten: auf die Ebene der Ausnahmen und in die abschließende Prüfung – namentlich benannt und verantwortlich. Weniger Berührungspunkte, von denen jeder echtes Gewicht trägt, in einem Bereich, in dem eine Genauigkeit von 99 % das Ziel völlig verfehlt.

Warum KI der Entwurf und nicht die Entscheidung ist

Was die Fähigkeiten der KI betrifft, halte ich mich an drei Regeln:

1. Die KI übernimmt konsequent die Vorbereitung, Synthese und Überwachung.
2. Ein Mensch übernimmt immer den letzten Schritt, wenn dadurch ein Finanzabschluss verändert oder Geld bewegt wird.
3. Wenn Urteilsvermögen unter unklaren Bedingungen erforderlich ist oder jemand für das Ergebnis verantwortlich sein muss, ist das menschliche Aufgabe, denn die Ausgabe der KI ist ein Entwurf und keine Entscheidung. Ich trage zu 100 % die Verantwortung für das Ergebnis.

Zum Beispiel:

• Prognosen: KI-gestützt, von Menschen verantwortet. Wir erstellen jedes FP&A-Modell gemeinsam mit der KI. Annahmen sind dokumentiert, die Logik ist explizit, und nichts befindet sich nur im Kopf einer Person oder in einer fragilen Tabelle.
• Abweichungsanalyse: Meine am stärksten auf KI angewiesene Tätigkeit. Ein Analystenagent arbeitet mit Echtzeitdaten, kennzeichnet Anomalien und erstellt einen Entwurf für die Erläuterung. Menschen wechseln von der Transaktionsebene auf die Ausnahmeebene. Ich möchte nicht, dass mein Team jede einzelne Zeile prüft. Ich möchte, dass es jede vom System aufgedeckte Anomalie prüft.
• Liquiditätsmanagement: Die KI erstellt Prognosen, führt Abstimmungen durch und überwacht die Liquidität. Aber eine Regel kennt keine Ausnahmen: Ein Agent darf niemals einen Mittelabfluss auslösen. Bei Finanzabschlüssen haben Agenten ausschließlich Leserechte. Konsequente Vorbereitung, sorgfältige Prüfung.
• Budgetierung: Die KI erstellt die Konsolidierung und die BvA. Menschen kümmern sich um die Zielkonflikte.

Das Muster all dieser Aktivitäten besteht darin, dass KI schrittweise Autonomie gewinnt. Beobachten, empfehlen und dann die Automatisierung mit vollständigen Prüfpfaden eingrenzen. Menschen konzentrieren sich auf Bereiche, in denen sie die Maschine übertreffen: Urteilsvermögen, Verantwortlichkeit und neue Zusammenhänge aus der realen Welt. Je schneller wir automatisieren, desto wichtiger wird das Urteilsvermögen. Geschwindigkeit ohne Urteilsvermögen bedeutet lediglich schnellere Fehler.

Warum Finanzverantwortliche Spannung in Ressourcenentscheidungen bringen müssen

Apropos Budgetierung: Ich habe in jede Ressourcenentscheidung Spannung eingebaut.

Die Menschen stellen gerne neue Mitarbeiter ein, aber meistens werden sie in kaputte Prozesse eingestellt, und man bezeichnet das als Skalierung. Führen Sie also eine Einstellungssperre ein. Führungskräfte müssen den KI-Arbeitsablauf nachweisen, bevor sie die Mitarbeiterzahl erhöhen.

Das ist eine attraktivere Version der Budgetierung auf Nullbasis. Wenn der Arbeitsablauf nach einem gründlichen Test tatsächlich noch einen Menschen benötigt, dann stellen Sie ihn ein. Wenn Sie diese Spannung jedoch nie erzeugen, werden Sie nie wissen, wie stark Sie den Prozess straffen können.

Warum Finanzverantwortliche bei „autonomen“ Finanzwerkzeugen vorsichtig sein müssen

Dans Gedanken

Eine vollständig autonome Finanzabteilung ohne menschliches Eingreifen gibt es noch nicht … Wer Ihnen autonome Finanzen verkauft, verkauft Ihnen eine Demo.

Die größte Lücke zwischen Hype und Realität besteht bei der durchgängigen Automatisierung. Sie ist nicht da. Eine vollständig autonome Finanzabteilung ohne menschliches Eingreifen gibt es noch nicht.

Und ich gehe noch weiter: Selbst das eigene Produktteam von Anthropic sagt seinem Finanzteam dasselbe. Eine vollständige Automatisierung gibt es nicht, auch nicht innerhalb des Unternehmens, das die fortschrittlichsten Modelle entwickelt. Wenn das Labor, das das Modell entwickelt, seine eigene Buchhaltung nicht ohne menschliches Eingreifen führen will, sollten Sie das ebenfalls nicht tun.

Wer Ihnen autonome Finanzen verkauft, verkauft Ihnen eine Demo.

Wie KI Kapazität und Geschwindigkeit beeinflusst

Die größten positiven Auswirkungen, die ich beobachte, zeigen sich in folgenden Bereichen:

• Effizienz: Vor der Einführung von KI verbrachte mein FP&A-Team 80 % seiner Zeit mit mechanischen Aufgaben. Daten bereinigen, Berichte formatieren, Zahlen in Präsentationen einfügen. Nur 20 % entfielen auf Synthese und die Vermittlung von Zusammenhängen. Dieses Verhältnis steht auf dem Kopf und ist der Branchenstandard.
• Mitarbeiterzahl: Führungskräfte, die den Arbeitsablauf proaktiv aufgebaut haben, strichen 50 % der künftig geplanten Einstellungen. Wir reduzierten die aktuelle Mitarbeiterzahl um 15 %, hauptsächlich bei den einfachsten, prozesslastigen Aufgaben in den gemeinsam genutzten Diensten.
• Vervielfachung der Kapazität: Ein Leiter der Unternehmensentwicklung ging von einem bis zwei Geschäften pro Monat auf sechs bis acht gleichzeitig über. Eine Person, keine Neueinstellungen. Der Agent erweiterte den Trichter; der menschliche Mitarbeiter übernahm die letzte Meile.
• Geschwindigkeit bei Szenarien: Hier ist der Unterschied zwischen vorher und nachher am deutlichsten. Wie gesagt, die Frage der Führungskraft um 1 Uhr nachts – „Was passiert mit Umsatz und Liquidität, wenn ich X ins Marketing verschiebe und die Mitarbeiterzahl bei Y halte?“ – wurde in Sekunden statt in Tagen beantwortet.
• Konsolidierung von Anbietern: Intern mit Claude entwickelte Software hat bereits mehrere Positionen für Werkzeuge überflüssig gemacht, darunter Werkzeuge für den Monatsabschluss, die Beschaffung und das Ticketmanagement. Bisher haben wir sechsstellige Ausgaben für Anbieter eingespart.

Die negative Auswirkung war die KI-Schrottsteuer. Das Problem waren jedoch nicht Fehler der KI, sondern Menschen, die ungeprüfte KI-Ausgaben veröffentlichten. Finanzschrott untergräbt leise das Vertrauen und führt bei Ihren besten Mitarbeitern am schnellsten zum Burnout. Nichts bringt einen Leistungsträger so sehr gegen sich auf wie ein Dokument, in das kein menschlicher Beitrag eingeflossen ist.

Die Lösung war kultureller Natur. Ich muss vorangehen und mein Team zur Verantwortung ziehen. Die Mitarbeiter müssen wissen, dass ich alles lese, was sie mir vorlegen.

Warum Finanzverantwortliche zuerst auf die Grundlagen des Arbeitsablaufs achten müssen

Es gibt einen Unterschied zwischen der Einführung von KI und dem Entwurf eines Systems.

Mein erstes Jahr bestand aus Tüftelei: Spielzeug bauen, bestehende Arbeitsabläufe mit KI ergänzen und beeindruckende Demos sammeln. Fast alles davon war Wegwerfware. Die Demos starben mit ihren Urhebern, die Prompts lebten in den Köpfen der Menschen, und nichts baute auf dem Vorherigen auf.

Was ich heute weiß, ist, dass die Grundlage zuerst kommt. Mache die Arbeit für KI verständlich, bevor du irgendetwas automatisierst. Überführe das Wissen in Arbeitsanweisungen, lege die Datenquellen fest und erfasse jede Aktion. Ein mittelmäßiger Arbeitsablauf auf einer soliden Grundlage entwickelt sich weiter. Eine brillante Demo ohne Grundlage verpufft.

Wenn ich das früher erkannt hätte, hätte ich den verschwendeten Zyklus vermeiden können: Monate mit einmaligen Experimenten, die keinerlei dauerhafte Ergebnisse hervorbrachten. Außerdem hätte ich meinen Buchhaltungsmanager vom ersten Tag an Arbeitsanweisungen verfassen lassen können.

Ratschläge für Finanzverantwortliche

Also, mein Rat? Baue die Grundlage von Anfang an mit KI auf. Nimm Qualität so ernst, als hinge die Buchführung davon ab, denn das tut sie. Und setze deine Mitarbeiter dort ein, wo sie der Maschine überlegen sind: bei Urteilsvermögen, Verantwortlichkeit und dem Kontakt zur echten Welt.

Die Organisation der Zukunft ist keine kleinere, günstigere Version der heutigen. Sie ist ein schlankeres Team aus leistungsstarken Spitzenkräften, die auf einem Niveau arbeiten, das zuvor nicht möglich war.

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