Experto en asesoramiento financiero afirma que la IA está haciendo que los equipos financieros dediquen más tiempo, no menos

Christian Franz Hansen es socio del equipo de asesoramiento financiero de Implement Consulting Group, una de las principales consultoras de gestión de la región escandinava. También es el autor de Comunicar la información financiera a los ejecutivos.

Nos sentamos con Christian para hablar de la «trampa» de la IA y de dónde reside su verdadero potencial para los equipos financieros. Esto es lo que nos contó.

La IA hace que algunos aspectos de la función financiera sean aún más importantes

Me llamo Christian Franz Hansen y soy socio de Implement Consulting Group, la mayor consultora de Dinamarca y una de las principales consultoras de gestión de la región escandinava, con oficinas en toda Escandinavia, Alemania, Suiza y Estados Unidos.

Soy socio de nuestro equipo de asesoramiento financiero en Implement, un equipo de unos 120 profesionales que trabaja en toda la cadena de valor financiera. Nuestro amplio equipo está especializado en asesoramiento a directores financieros, gestión de datos maestros, riesgos y otras áreas que suelen estar bajo la responsabilidad del director financiero. Trabajo principalmente con equipos de directores financieros y altos directivos financieros de una amplia variedad de organizaciones (farmacéuticas, bancos, empresas logísticas y muchas otras). No estoy especialmente vinculado a ningún sector, pero me centro en altos ejecutivos financieros de grandes organizaciones y cubro todo lo que entra dentro del ámbito de responsabilidad del director financiero.

He dedicado los últimos quince años a las finanzas y al asesoramiento a directores financieros. Empecé en el Banco Nacional de Dinamarca, haciendo lo que me gusta llamar gimnasia con Excel: modelización financiera, los fundamentos básicos. Después pasé a la consultoría de gestión, primero con EY en toda Escandinavia y luego en Sudáfrica, en Ciudad del Cabo y Johannesburgo, antes de volver a los países nórdicos para centrarme en la transformación financiera, el desarrollo de socios empresariales y la gestión del rendimiento para grandes organizaciones de todo el mundo.

Durante mucho tiempo viví inmerso en los datos: construía modelos cada vez más elaborados, convencido de que, si mi análisis era lo bastante sofisticado, podría cambiar la forma en que una empresa tomaba decisiones. Aprendí, a veces por las malas, que el modelo solo representa la mitad del trabajo. Una idea que no se comunica nunca se convierte en impacto. Esa constatación me llevó a escribir el año pasado un libro sobre cómo comunicar la información financiera a los ejecutivos: conectar los datos con las ideas y, después, las ideas con el impacto.

La IA ha entrado ahora en escena y probablemente cambiará radicalmente la forma en que pasamos de los datos a las ideas. Pero esto es lo que creo que muchos pasan por alto en las conversaciones sobre IA: las personas no cambian su comportamiento porque un algoritmo se lo indique. Las ideas extraídas de un sistema de IA solo son útiles si alguien actúa en consecuencia. Ahí es donde entramos nosotros como socios financieros del negocio. Traducimos las ideas en acciones. Impulsamos el cambio. Somos comunicadores y agentes del cambio, y hacemos que las cosas sucedan. De hecho, el aspecto conductual y de gestión del cambio de las finanzas se vuelve aún más importante con la IA.

Cómo puede la IA liberar el potencial de las finanzas

Esto es lo que realmente me entusiasma de este momento: la IA tiene el potencial de liberar nuestro tiempo de la mecánica de extraer y analizar datos, algo de lo que llevamos años hablando. Por fin tenemos una herramienta capaz de cumplir esa promesa.

Si se utiliza correctamente, nos devuelve las horas que hemos perdido con Excel y la modelización, lo que nos permite centrarnos en el verdadero valor añadido: la estrategia, las relaciones, la influencia y la consecución de resultados empresariales. Por fin podemos liberar el potencial de las finanzas como auténticos socios del negocio.

Actualmente estamos trabajando con un cliente para definir la transformación de sus procesos de cuentas por cobrar y cuentas por pagar en su centro global de servicios compartidos, donde treinta y cinco empleados equivalentes a tiempo completo gestionan las facturas principalmente de forma manual.

Estamos explorando la implementación de tecnología avanzada habilitada por IA —utilizando Celonis— para gestionar el procesamiento de facturas de forma más eficaz que su configuración manual actual. El análisis preliminar sugiere que podríamos reducir la plantilla de 35 personas en el CSC a un número mucho menor en la sede central. Los expertos restantes se centrarían en la gestión de excepciones y la supervisión de procesos, en lugar de realizar tareas transaccionales repetitivas.

Todavía estamos en la fase de definición, pero este proyecto me entusiasma porque señala el futuro. La IA gestionará el volumen y la mecánica. Las personas se encargarán del criterio, las relaciones y todo lo que se salga del patrón habitual. Si lo ejecutamos bien, tres personas altamente cualificadas gestionarán un trabajo que antes requería treinta y cinco.

Por qué los líderes financieros deben seguir siendo responsables del criterio y la narrativa

Esta división es importante. Hoy utilizo la IA para manipular y preparar datos. Esto incluye organizar conjuntos de datos, realizar cálculos y preparar informes de gestión. La IA destaca en estas tareas y nos ahorra mucho tiempo.

Sin embargo, el valor real sigue siendo fundamentalmente humano: tomar esas conclusiones, elaborar una narrativa y comunicarlas para influir en las partes interesadas del negocio y conseguir que actúen. Esto implica contar historias, juzgar qué es importante y conectar con las personas para impulsar el cambio.

No hemos automatizado esto, y no deberíamos hacerlo.

Cómo evitar la «trampa» de la IA en las finanzas

He visto resultados preocupantes del uso de la IA, y me inquieta.

La IA puede hacernos sentir peligrosamente cómodos al no utilizar nuestra propia capacidad cognitiva. Corremos el riesgo de funcionar en piloto automático: pedimos una respuesta al sistema, la aceptamos sin cuestionarla y seguimos adelante sin reflexionar sobre la información. He visto a analistas financieros volverse propensos a cometer errores porque dependen demasiado de los resultados de la IA sin aplicar su propio pensamiento crítico. Han externalizado la reflexión necesaria para el análisis. Esa es la trampa.

Y la situación empeora por los vídeos breves y el bombardeo de las redes sociales. Estamos externalizando nuestro pensamiento mientras perdemos simultáneamente la disciplina mental necesaria para pensar en profundidad. Esto supone una amenaza real para la forma en que las finanzas —y la sociedad— resuelven los problemas.

La IA es una herramienta para amplificar nuestro pensamiento, no para sustituirlo. Si no tenemos cuidado, los equipos avanzan más rápido, pero piensan menos, lo que conduce a errores. Los seres humanos deben mantener la disciplina de cuestionar los resultados, someter las suposiciones a pruebas de resistencia y comprender la lógica; de lo contrario, automatizaremos nuestro camino hacia problemas imprevistos.

Pero, por otro lado, también se producen muchos beneficios genuinos. He visto a personas volverse un 20 %, un 30 % e incluso un 40-50 % más rápidas en tareas básicas. Este trabajo solía consumir enormes cantidades de tiempo. La consolidación de datos, la limpieza de datos y el trabajo de preparación que antes llevaba una semana ahora se realizan en cuestión de horas. Esto es realmente transformador.

La clave está en mantener el pensamiento crítico y la reflexión mientras se capturan las mejoras en velocidad y eficiencia. Ese equilibrio lo es todo.

Por qué la IA requiere nuevos marcos para validar los resultados

Con la IA, resulta realmente más difícil en el ámbito financiero rastrear el origen de las decisiones y de las conclusiones cuando la IA genera resultados sin intervención humana.

Tendremos que acostumbrarnos a confiar en las conclusiones que la IA obtiene y nos proporciona sin que las hayamos creado nosotros. Esto es complicado porque contiene un elemento de caja negra. Si no he creado el modelo, no he recorrido la lógica paso a paso y no he verificado cada suposición, ¿hasta qué punto puedo confiar en él?

Para mí, esta es una preocupación real. Resulta más difícil confiar en las cifras cuando no las has creado tú mismo, cuando no puedes rastrear completamente el recorrido desde los datos sin procesar hasta la conclusión final. En finanzas, siempre hemos valorado esa auditabilidad, esa capacidad de explicar exactamente cómo hemos llegado a una conclusión.

Con la IA, tendremos que cambiar esa mentalidad. Necesitaremos nuevos marcos para validar los resultados, comprobar aleatoriamente los resultados y generar confianza en conclusiones que no hemos elaborado personalmente. Es un tipo de confianza diferente, y llegar a ese punto no será fácil. Pero es esencial para aprovechar todo lo que la IA puede hacer por nosotros.

Por qué la IA puede consumir mucho tiempo a los equipos financieros

Hablamos sin parar del potencial transformador de la IA y las expectativas han sido enormes. Pero esto es lo que estoy viendo sobre el terreno: para la mayoría de las personas que trabajan en finanzas, ahora mismo está llevando más tiempo, no menos.

¿Por qué? Porque están aprendiendo una nueva tecnología, un nuevo vocabulario y nuevas formas de trabajar, mientras siguen ejecutando sus procesos anteriores. El coste de la transición es real.

La mayoría de los equipos financieros tienen acceso a herramientas como Copilot o Claude y pueden utilizarlas a diario para pequeñas tareas. Pero eso es diferente de un cambio fundamental en los procesos. En otras áreas del negocio, el impacto es innegable: los programadores trabajan de una forma completamente distinta; los chatbots basados en IA y las interacciones con los clientes están transformando el servicio de atención al cliente. Pero en finanzas seguimos esperando transformaciones significativas de los procesos en las que el trabajo cambie de forma drástica, en lugar de limitarse a ganar algo de velocidad en algunos aspectos.

Soy optimista sobre hacia dónde nos dirigimos, pero realista sobre dónde estamos. La gran creación de valor en las finanzas todavía está por llegar.

Christian comparte

Para la mayoría de las personas que trabajan en finanzas, ahora lleva más tiempo, no menos. ¿Por qué? Porque están aprendiendo una nueva tecnología, un vocabulario nuevo y nuevas formas de trabajar, mientras siguen gestionando sus procesos anteriores. El coste de la transición es real.

Por qué el verdadero potencial de la IA reside en FP&A

Los procesos manuales y transaccionales, como la gestión de gastos, las cuentas por pagar, las cuentas por cobrar y la contabilidad básica, son los más fáciles de abordar. La IA destaca en la gestión del volumen y la mecánica de estas áreas, por lo que ofrece el retorno más rápido.

Pero el verdadero potencial reside en otro ámbito: la planificación y el análisis financieros (FP&A). Aquí, la IA podría ser realmente transformadora. Hoy seguimos considerando la planificación como un ejercicio periódico: elaborar un presupuesto, crear una previsión y convivir con ella durante un trimestre o un año. Pero imaginemos que la IA nos ayudara a pasar a un cierre continuo y a una actualización continua de los objetivos y las previsiones. Esto cambiaría radicalmente la forma en que las empresas gestionan su rendimiento diario.

Más allá de la mecánica de la planificación, la IA puede ayudarnos con trabajos analíticos que actualmente llevan semanas. Esto incluye el análisis de variaciones, la identificación de las causas raíz de las desviaciones y la redacción de informes de gestión que narren una historia sobre los acontecimientos del negocio. Todo ello se vuelve más rápido y completo.

Por tanto, hay que empezar por los procesos transaccionales. Pero la oportunidad mayor, la que realmente cambia la forma en que funcionan las finanzas, consiste en replantear desde cero la planificación y el análisis financieros.

Por qué los líderes financieros deben pasar de las previsiones ascendentes a las previsiones generadas por el sistema

Durante años, creímos que, si cada departamento y centro de costes elaboraba cuidadosamente su pieza del rompecabezas, crearíamos un plan útil a largo plazo. Pero ese enfoque requiere mucho trabajo, es lento y a menudo se desconecta de la realidad en cuanto el negocio empieza a moverse.

Trabajar con IA me enseñó que podemos darle la vuelta por completo. En lugar de elaborar el plan de abajo arriba e introducirlo en un sistema, el sistema puede generar previsiones basadas en los factores impulsores y, después, nosotros verificamos y perfeccionamos sus resultados. Es más rápido, está más fundamentado en la dinámica del negocio y requiere mucha menos intervención manual.

Este cambio de perspectiva —de la elaboración de abajo arriba a resultados generados por el sistema con verificación humana— está cambiando mi enfoque de la planificación financiera. Significa que dedicamos menos tiempo a la mecánica de la agregación y más tiempo a las decisiones de criterio que importan.

El riesgo más subestimado de la implementación de la IA en las finanzas

Los líderes suelen subestimar un riesgo financiero importante relacionado con la IA: no calculan adecuadamente los costes de implementación ni incorporan la gobernanza necesaria para un despliegue seguro.

La tecnología es potente, pero cara. Los costes de los tokens se acumulan rápidamente, una implementación adecuada requiere una inversión considerable y la gobernanza no es barata. Sin embargo, las organizaciones se apresuran a adoptarla sin presupuestar adecuadamente ninguno de estos aspectos.

Las consecuencias pueden ser graves. Algunas empresas ya han implementado la IA con controles de gobernanza mínimos, lo que ha llevado a sistemas que eliminan datos críticos de clientes sin permiso. Un ejemplo reciente fue una empresa —PocketOS— que tuvo que actuar apresuradamente después de que un agente de IA descontrolado eliminara grandes cantidades de código en el que se sustentaba su negocio. Este tipo de incidentes provoca un impacto financiero y reputacional catastrófico.

Además, el retorno de la inversión presenta otro riesgo. Las organizaciones pueden gastar cantidades sustanciales de dinero en el despliegue de soluciones de IA sin obtener un retorno de la inversión, al menos a corto plazo. El retorno puede acabar materializándose, pero si las organizaciones no han analizado el panorama completo de costes —implementación, gobernanza, formación e ineficiencias de transición— pueden terminar excediendo considerablemente el presupuesto y obteniendo resultados decepcionantes.

No subestimes el coste real de una implementación adecuada de la IA. Establece una gobernanza sólida desde el primer día, aunque al principio ralentice las cosas. Y sé realista con los plazos del retorno de la inversión. El riesgo financiero de escatimar recursos es mucho mayor que el coste de hacer las cosas bien.

Por qué la IA es un problema de personas, no de tecnología

Al principio subestimé hasta qué punto las personas se resisten a los cambios radicales.

Conseguir que las personas adopten la IA y cambien fundamentalmente su forma de trabajar es difícil. No es un problema tecnológico. Es un problema de personas. Estamos pidiendo a las personas que cambien completamente su mentalidad, que contemplen sus trabajos de una manera totalmente diferente. Es algo enorme. Y no ocurrirá simplemente implementando un sistema ingenioso.

El elemento humano es fundamental. Desde el punto de vista tecnológico, la IA es fantástica. Pero implementarla con éxito requiere una enorme iniciativa de gestión del cambio centrada en las personas. Hay que ayudar a las personas a entender por qué debería importarles, cómo está evolucionando su función y cómo es el éxito para ellas a nivel personal. Hay que abordar el miedo, la incertidumbre y la sensación de pérdida de control que experimentan las personas cuando se replantea su trabajo diario.

Ojalá hubiera dado prioridad a esto antes, porque es ahí donde está el verdadero trabajo. Es donde las transformaciones triunfan o fracasan.

Por qué los líderes financieros deben convertirse en agentes del cambio

Las habilidades interpersonales son cada vez más importantes, no menos.

La IA puede encargarse de los aspectos técnicos de las finanzas: procesar grandes volúmenes de datos, elaborar modelos y realizar análisis. Entonces, ¿qué se vuelve realmente escaso y valioso? Las habilidades interpersonales: la capacidad de influir en los demás, construir relaciones basadas en la confianza y comunicarse de una forma que conecte y deje huella. Porque la confianza no consiste solo en ofrecer una perspectiva: se trata de una relación construida con el tiempo.

Necesitamos profesionales de las finanzas que sepan contar historias, crear imágenes en la mente de las personas y entender cómo conectar emocionalmente con su audiencia. Son personas capaces de impulsar decisiones y guiar a las organizaciones a través del cambio. Ahí es donde está el valor añadido a medida que la IA adquiere mayor protagonismo.

Por tanto, el perfil cambia de forma radical. Ya no eres simplemente una persona de datos que procesa cifras. Te conviertes en un agente del cambio. Te conviertes en alguien capaz de colaborar eficazmente en toda la empresa, generar credibilidad y desenvolverse en las organizaciones para influir en los resultados. Esas son las capacidades que distinguirán a los profesionales excepcionales de las finanzas del resto.

Esto supone un cambio significativo en la forma en que concebimos el talento y el desarrollo en el ámbito financiero.

Por qué los equipos financieros deben ser ágiles ahora

Mi mejor consejo en este momento, aunque suene un poco a cliché, es que los equipos financieros mantengan la agilidad. Francamente, las finanzas no destacan por naturaleza en este aspecto.

Recientemente hablé con mil quinientas personas de los departamentos financiero y de TI de una empresa tecnológica global. Diseñé para ellos un marco de finanzas ágiles, adaptando el Manifiesto Ágil clásico a algo que conectara con los profesionales de las finanzas. Funcionó muy bien cuando lo vieron. Pero cuando pregunté si aplicaban esos valores ágiles en su día a día, solo alrededor del sesenta por ciento respondió que sí. El cuarenta por ciento admitió que no. Así que, incluso cuando los equipos financieros adoptan la agilidad, tienen dificultades para aplicarla de forma coherente.

Esa es la mentalidad que debemos cambiar con la IA. No sabemos hacia dónde nos lleva esto. Tenemos que experimentar tanto a nivel personal, mejorando nuestra propia eficiencia, como a nivel de procesos, replanteándonos los sistemas de trabajo. Debemos sentirnos cómodos realizando proyectos piloto, sabiendo que algunos fracasarán y que otros no ofrecerán rendimientos positivos al principio. Así es como se desarrolla la capacidad de trabajar con IA. Así es como se desarrolla una verdadera competencia.

Consejo de Christian

Mi mejor consejo en este momento, aunque suene un poco a cliché, es que los equipos financieros mantengan la agilidad. Francamente, las finanzas no destacan por naturaleza en este aspecto. Esa es la mentalidad que debemos cambiar con la IA. No sabemos hacia dónde nos lleva esto. Debemos sentirnos cómodos realizando proyectos piloto, sabiendo que algunos fracasarán y que otros no ofrecerán rendimientos positivos al principio. Así es como se desarrolla la capacidad de trabajar con IA. Así es como se desarrolla una verdadera competencia.

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