La directora financiera del grupo comparte dónde la IA está haciendo que las personas sean aún más relevantes en las organizaciones financieras

Annabella Bassler es directora financiera del grupo en Ringier, una empresa internacional diversificada de medios y tecnología con más de 120 entidades.

Nos sentamos con Annabella para saber cómo la IA está cambiando las organizaciones financieras y dónde las personas están adquiriendo una relevancia cada vez mayor. Esto es lo que nos contó.

Dar forma al futuro con IA

Soy directora financiera del grupo en Ringier desde 2012, y mi trayectoria ha sido una transformación continua.

Cuando empecé, lo digital prácticamente no aportaba nada a nuestro EBITDA. Hoy aporta más del 80 %. Por el camino, completamos alrededor de 80 operaciones de fusiones y adquisiciones, con un volumen total aproximado de 2500 millones de CHF.

Por tanto, la transformación no es algo nuevo para mí. La IA es otro capítulo, aunque potencialmente fundamental. Por primera vez, la tecnología no solo está cambiando la rapidez con la que las finanzas procesan la información. Está cambiando nuestra forma de pensar con la información.

Ese es el verdadero cambio: pasar de unas finanzas como función que explica el pasado a unas finanzas como función que ayuda a orientarse hacia el futuro y a darle forma.

Una empresa diversificada de medios y tecnología

Ringier es una empresa internacional muy diversificada de medios y tecnología, con más de 120 entidades en 19 países.

Esto es importante cuando hablamos de IA. No vivimos en un mundo idílico en el que todo funciona con un único sistema SAP: pulsas F9 y, de repente, aparece la verdad.

Nuestra realidad —como la de muchas empresas construidas a lo largo de décadas y mediante adquisiciones— es un mosaico de sistemas, estructuras de datos, modelos de negocio, divisas y mercados.

Eso hace que las finanzas sean maravillosamente complejas.

Nuestro trabajo no consiste únicamente en consolidar cifras. Creamos transparencia en medio de la complejidad y convertimos datos diversos en información que permite tomar decisiones. Protegemos y hacemos avanzar a la empresa. La IA puede ayudarnos a hacer ambas cosas mejor.

Cómo la IA hace que las finanzas pasen de buscar información a interactuar con ella

Un cambio importante que hemos realizado con la IA ha sido pasar de buscar información a interactuar con ella.

Históricamente, responder a una pregunta de la dirección implicaba encontrar el informe adecuado, identificar los datos relevantes en distintos sistemas, conciliar definiciones y, después, elaborar e interpretar un análisis.

Esto es especialmente relevante para nosotros porque nuestro panorama de datos refleja nuestra historia: numerosas empresas, adquisiciones, mercados y sistemas. Nuestro universo de datos no está perfectamente estandarizado.

Las respuestas de Annabella

Pero el mayor cambio no es la velocidad. Es dónde invierte las finanzas su energía intelectual. En lugar de dedicar la mayor parte de nuestro tiempo a preguntar «¿Dónde están las cifras?», cada vez preguntamos más «¿Por qué está ocurriendo esto? ¿Qué significa? Y qué deberíamos hacer?»

A través de nuestras iniciativas de IA y datos, incluido nuestro trabajo con Palantir, cada vez conectamos más estos mundos de datos y facilitamos su consulta.

Pero el mayor cambio no es la velocidad. Es dónde invierte las finanzas su energía intelectual. En lugar de dedicar la mayor parte de nuestro tiempo a preguntar «¿Dónde están las cifras?», cada vez preguntamos más «¿Por qué está ocurriendo esto? ¿Qué significa? Y qué deberíamos hacer?»

Ahí es donde quiero que mi equipo financiero emplee su capacidad intelectual.

Cómo cambia la IA la planificación y las previsiones

Otro ejemplo es la planificación y las previsiones.

Muchas empresas todavía llevan a cabo procesos de planificación diseñados para un mundo en el que la información era cara y la capacidad de cálculo, limitada. Dedicamos meses a crear un futuro increíblemente detallado que ya sabemos que no sucederá exactamente así.

La IA nos brinda la oportunidad de pasar de la predicción anual a la orientación continua. Eso implica escenarios dinámicos, probabilidades, indicadores adelantados y ciclos de retroalimentación mucho más rápidos.

La pregunta ya no debería ser únicamente: «¿Cuál será nuestro EBITDA dentro de doce meses?»

Cada vez debería ser más bien: «¿Qué podría cambiar nuestro EBITDA? ¿Con qué antelación lo detectaríamos? ¿Qué significaría y qué haríamos?»

Eso supone una organización financiera fundamentalmente diferente.

Una regla importante para la IA en las finanzas

No me gusta establecer una línea tajante entre las decisiones para la IA y las decisiones para los humanos. Ambas deben estar presentes en la mesa.

A veces llamamos a la IA nuestra nueva colega. Quiero que esa colega esté presente en la sala para las previsiones, el análisis de escenarios, el análisis de variaciones y la evaluación de riesgos, y también para la asignación de capital, las inversiones y las fusiones y adquisiciones. ¿Por qué no iba a estarlo?

Si la IA puede cuestionar una tesis de inversión, identificar patrones que no detectamos, poner a prueba los supuestos frente a mucha más información, crear escenarios alternativos o detectar riesgos que los humanos pasan por alto, quiero contar con esa perspectiva antes de invertir millones.

Pero hay una regla importante: debemos cuestionar a nuestra nueva colega como a cualquier otra colega.

La IA puede ser extremadamente poderosa, pero también puede equivocarse con total seguridad.

Una decisión óptima desde el punto de vista financiero no es necesariamente la decisión correcta. La estrategia implica contexto. El liderazgo implica valores. Las fusiones y adquisiciones implican personas. A veces, la variable más importante es la que no aparece ordenadamente en nuestro conjunto de datos.

Por tanto, se trata de humanos más IA, con responsabilidad humana. La IA ocupa un lugar en la mesa. La responsabilidad no abandona la mesa.

Cómo transforma la IA el análisis del rendimiento de la dirección

Tomemos como ejemplo el análisis del rendimiento de la dirección. Tradicionalmente, el proceso comienza con la recopilación de datos: datos reales, presupuesto, previsiones, año anterior e indicadores clave de rendimiento operativos, a menudo procedentes de distintos sistemas y empresas. Finanzas concilia la información, identifica las variaciones, solicita explicaciones a las empresas y finalmente genera información útil para la dirección.

El modelo financiero aumentado por IA cambia la secuencia.

Una vez conectados los datos relevantes, la IA puede ayudar a identificar evoluciones inusuales, patrones y desviaciones materiales, generar hipótesis sobre posibles factores determinantes y permitir que el área de finanzas interrogue los datos de forma mucho más dinámica.

Por tanto, la persona puede intervenir antes, precisamente allí donde la inteligencia humana aporta mayor valor: la interpretación y el criterio.

Veo el flujo de trabajo del futuro así: Datos → Detección mediante IA → Cuestionamiento humano → Diálogo con la empresa → Decisión → Aprendizaje.

Y me gusta especialmente el último paso. Porque, cuando aprendemos sistemáticamente de las decisiones que tomamos y de lo que ocurre después, finanzas deja de ser únicamente un sistema de elaboración de informes. Se convierte en un sistema de aprendizaje.

Por qué el nuevo desafío de la IA es centrarse

El mayor resultado positivo de la IA no es solo la reducción de costes; es la compresión del tiempo entre la pregunta y la información útil.

Las tareas que antes requerían varias iteraciones, como recopilar, conciliar, analizar y preparar información para la dirección, ahora se realizan mucho más rápido. Eso crea algo que considero mucho más valioso que la eficiencia: capacidad de gestión.

Pero la IA también ha creado un nuevo problema: la abundancia.

De repente, podemos producir otro análisis, otro escenario, otra presentación u otro informe de diez páginas con un esfuerzo marginal prácticamente nulo. Incluso se puede apreciar en la comunicación cotidiana. Los correos electrónicos se vuelven más largos porque la IA facilita mucho escribir más. Pero más no significa necesariamente mejor.

Creo que una de las habilidades más valiosas para los CFOs en la era de la IA será la capacidad de condensar.

¿Qué importa realmente? ¿Cuáles son las dos o tres ideas clave? ¿Qué decisión debemos tomar? Mantener las cosas breves y sencillas adquiere de repente un significado completamente nuevo.

Las preguntas clásicas siguen siendo extraordinariamente poderosas: ¿Por qué? ¿Qué? ¿Cómo?

La IA puede ampliar las posibilidades casi infinitamente. El liderazgo debe crear enfoque.

Por qué la IA no puede implementarse de forma aislada

Siempre he creído que la transformación se sustenta en cuatro dimensiones interconectadas:

• Procesos
• Sistemas
• Organización
• Cultura

Cambiar una afecta inevitablemente a las demás. La IA hace que esto sea aún más visible.

No se puede rediseñar un proceso con IA sin asegurarse de que los sistemas lo respalden. No se puede cambiar el sistema sin identificar quién es responsable del proceso. No se pueden cambiar las responsabilidades sin tener en cuenta las capacidades, los incentivos y la cultura.

Por lo tanto, hoy siempre pensaría primero en grande antes de optar por algo pequeño.

Empieza por el estado final: ¿Cómo debería funcionar el área financiera en una organización aumentada con IA? ¿Qué decisiones deberían mejorar? ¿Dónde deberían dedicar su tiempo las personas?

Después, trabaja hacia atrás hasta llegar a los procesos, los sistemas, la organización y la cultura, e integra la IA en todo ese conjunto en lugar de añadirla como un quinto elemento independiente. Porque la IA no es otra capa del modelo operativo. Cada vez más, atraviesa todo el modelo operativo.

Por qué es necesario optimizar los procesos y los datos antes de añadir la IA

La IA no ha resuelto mágicamente los procesos fragmentados ni los datos deficientes. Esa fue una lección importante para mí.

En un entorno complejo como el nuestro, descubres rápidamente que añadir inteligencia a la complejidad no la elimina automáticamente.

Si los procesos o las responsabilidades no están claros, o las definiciones de los datos difieren entre las empresas, la IA puede poner de manifiesto el problema más rápidamente. Eso es valioso, pero todavía no es transformación.

Mi conclusión es: no añadas IA sobre un proceso deficiente. Primero, entiende qué debería lograr el proceso. Después, simplifícalo. Luego decide dónde la tecnología y la IA aportan realmente valor. De lo contrario, podrías crear una versión más rápida de algo que, en primer lugar, no deberías estar haciendo.

Por qué las personas con experiencia siguen siendo fundamentales para las finanzas

La explicabilidad sigue siendo fundamental en las finanzas. Una respuesta impecable no sirve de nada si no puedo entender de dónde procede.

En las finanzas, «el modelo lo dice» nunca puede ser una evidencia suficiente. Necesitamos una trazabilidad clara desde los datos de origen, pasando por la información generada por la IA, hasta la decisión final.

Y necesitamos personas que conserven suficientes conocimientos especializados para cuestionar a la máquina.

Respuestas de Annabella

La explicabilidad sigue siendo fundamental en las finanzas. Una respuesta impecable no sirve de nada si no puedo entender de dónde procede.

Cómo están cambiando los equipos financieros

Las cartas se están barajando de nuevo. Y eso me parece emocionante.

Los conocimientos financieros tradicionales siguen siendo esenciales, pero, de repente, otras capacidades adquieren mucho más valor: la curiosidad, la alfabetización de datos, la creatividad, la capacidad de formular preguntas excelentes y la confianza para experimentar.

A través de iniciativas como nuestros hackatones de IA, vemos cómo las personas revelan talentos que las estructuras financieras tradicionales quizá nunca llegarían a descubrir.

Por eso, no pienso necesariamente primero en menos personas en el área financiera. Pienso en cómo se hacen visibles superpoderes diferentes.

Por qué los CFO deben entender la psicología para trabajar eficazmente con la IA

Los CFO deben entender la psicología. En serio.

La tecnología probablemente se desarrollará más rápido de lo que tu organización pueda asimilarla. Las personas estarán entusiasmadas, escépticas, asustadas, curiosas o a la defensiva, a veces todo antes de la hora de comer.

Así que, si quieres que se adopte la IA, entiende a las personas.

La tecnología puede impulsar la transformación mediante la IA. Pero esta se basa en la psicología humana.

Cómo convertir la IA de una amenaza en una invitación

Ofreceré tres consejos:

1. Empieza por la pregunta empresarial, no por la tecnología. El universo de la IA se está convirtiendo en una jungla de posibilidades. Como directores financieros, nuestro trabajo no consiste en demostrar todas las posibilidades teóricas. Nuestro trabajo consiste en priorizar lo que importa. Preferiría tener cinco casos de uso de la IA que transformen el negocio que cincuenta demostraciones impresionantes.
2. Implícate personalmente. No delegues la IA en el departamento de TI, en tu equipo digital ni en la persona más joven de la sala. Experimenta con ella. Cuestiónala. Utilízala. No puedes liderar una transformación sobre la que solo has leído en una presentación de PowerPoint.
3. Probablemente lo más importante sea aceptar el cambio y hacer que sea divertido. Me encantan nuestros hackatones de IA precisamente por eso. Surgen nuevas combinaciones de experiencia financiera, curiosidad, creatividad y tecnología. Es increíblemente estimulante.

Así que no conviertas la IA en una amenaza que penda sobre tu organización. Conviértela en una invitación. Da permiso a las personas para experimentar. Deja que te sorprendan. Celebra la curiosidad.

Porque creo que la mayor oportunidad no consiste en sustituir el talento por la IA. Consiste en descubrir, a través de la IA, un talento que ni siquiera sabíamos que teníamos.

Sigue su trabajo

Puedes seguir el trabajo de Annabella Bassler en LinkedIn. También puedes conocer su iniciativa, EqualVoice.