El experto en asesoramiento financiero afirma que la IA está haciendo que los equipos financieros dediquen más tiempo, no menos

Christian Franz Hansen es socio del equipo de Asesoramiento Financiero de Implement Consulting Group, una de las principales consultoras de gestión de la región escandinava. También es el autor de Communicating Financials to Executives.

Nos sentamos con Christian para hablar sobre la «trampa» de la IA y sobre dónde reside su verdadero potencial para los equipos financieros. Esto es lo que nos contó.

La IA hace que algunos aspectos de la función financiera sean aún más importantes

Me llamo Christian Franz Hansen y soy socio de Implement Consulting Group, la mayor firma de consultoría de Dinamarca y una de las principales consultoras de gestión de la región escandinava, con oficinas en Escandinavia, Alemania, Suiza y Estados Unidos.

Soy socio de nuestro equipo de Asesoramiento Financiero en Implement, un equipo de unos 120 profesionales que trabaja en toda la cadena de valor financiera. Nuestro amplio equipo está especializado en asesoramiento a directores financieros, gestión de datos maestros, riesgos y otras áreas que normalmente forman parte de las responsabilidades del director financiero. Trabajo principalmente con equipos de directores financieros y altos directivos financieros de una amplia variedad de organizaciones (farmacéuticas, bancos, empresas logísticas y muchas otras). No me centro especialmente en ningún sector, pero sí en los altos directivos financieros de grandes organizaciones, cubriendo todo lo que entra dentro del ámbito de responsabilidad del director financiero.

He trabajado los últimos quince años en finanzas y asesoramiento a directores financieros. Empecé en el Banco Nacional de Dinamarca, haciendo lo que me gusta llamar gimnasia con Excel: modelización financiera, los fundamentos esenciales. Después pasé a la consultoría de gestión, primero con EY en Escandinavia y luego en Sudáfrica, en Ciudad del Cabo y Johannesburgo, antes de regresar a los países nórdicos para centrarme en la transformación financiera, el desarrollo de socios empresariales y la gestión del rendimiento para grandes organizaciones de todo el mundo.

Durante mucho tiempo, viví inmerso en los datos: construía modelos cada vez más elaborados, convencido de que, si mi análisis era lo bastante sofisticado, podía cambiar la forma en que una empresa tomaba decisiones. Aprendí, a veces por las malas, que el modelo solo representa la mitad del trabajo. Una idea que no se comunica nunca llega a generar impacto. Esa constatación me llevó a escribir el año pasado un libro sobre cómo comunicar la información financiera a los directivos: conectar los datos con las ideas y, después, las ideas con el impacto.

La IA ya ha entrado en escena y probablemente cambiará de forma drástica cómo pasamos de los datos a las ideas. Pero esto es lo que creo que muchos pasan por alto en las conversaciones sobre IA: las personas no cambian su comportamiento porque un algoritmo se lo diga. Las ideas obtenidas de un sistema de IA solo son útiles si alguien actúa en consecuencia. Ahí es donde entramos nosotros como socios financieros del negocio. Transformamos las ideas en acciones. Impulsamos el cambio. Somos comunicadores, agentes del cambio y hacemos que las cosas sucedan. De hecho, el aspecto conductual y de gestión del cambio de las finanzas se vuelve aún más importante con la IA.

Cómo puede la IA liberar el potencial de las finanzas

Esto es lo que realmente me entusiasma de este momento: la IA tiene el potencial de liberar nuestro tiempo de la mecánica de extraer y analizar datos, algo de lo que llevamos años hablando. Por fin tenemos una herramienta capaz de hacer realidad esa promesa.

Si se utiliza correctamente, nos devuelve las horas que hemos perdido con Excel y la modelización, permitiéndonos centrarnos en lo que realmente aporta valor: la estrategia, las relaciones, la influencia y la obtención de resultados empresariales. Por fin podemos liberar el potencial de las finanzas como verdaderos socios del negocio.

Actualmente estamos trabajando con un cliente para definir la transformación de sus procesos de cuentas por cobrar y cuentas por pagar en su centro global de servicios compartidos, donde treinta y cinco empleados equivalentes a tiempo completo gestionan las facturas en gran medida de forma manual.

Estamos estudiando la implementación de tecnología avanzada habilitada por IA —utilizando Celonis— para gestionar el procesamiento de facturas de forma más eficaz que con su configuración manual actual. El análisis preliminar sugiere que podríamos reducir la plantilla de 35 personas en el centro de servicios compartidos a muchas menos en la sede central. Los expertos que permanecieran se centrarían en la gestión de excepciones y la supervisión de procesos, en lugar de realizar tareas transaccionales repetitivas.

Aún estamos en la fase de definición, pero este proyecto me entusiasma porque señala el futuro. La IA gestionará el volumen y la mecánica. Las personas se ocuparán del criterio, las relaciones y todo lo que se salga del patrón normal. Si lo ejecutamos bien, tres personas altamente cualificadas gestionarán un trabajo que antes requería treinta y cinco.

Por qué los líderes financieros deben seguir aportando criterio y capacidad narrativa

Esta división es importante. Hoy utilizo la IA para manipular y preparar datos. Esto incluye organizar conjuntos de datos, realizar cálculos y preparar informes de gestión. La IA destaca en estas tareas y nos ahorra mucho tiempo.

Sin embargo, el valor real sigue siendo fundamentalmente humano: tomar esas conclusiones, elaborar una narrativa y comunicarlas para influir en las partes interesadas del negocio y conseguir que actúen. Esto implica contar historias, juzgar qué es importante y conectar con las personas para impulsar el cambio.

No hemos automatizado esto, y no deberíamos hacerlo.

Cómo evitar la «trampa» de la IA en finanzas

He visto resultados preocupantes del uso de la IA, y me inquietan.

La IA puede hacer que nos sintamos peligrosamente cómodos al no utilizar nuestra propia capacidad cognitiva. Corremos el riesgo de funcionar en piloto automático: pedimos una respuesta al sistema, la aceptamos sin cuestionarla y seguimos adelante sin reflexionar sobre la información. He visto a analistas financieros volverse propensos a cometer errores porque dependen demasiado de los resultados de la IA sin aplicar su propio pensamiento crítico. Han externalizado la reflexión necesaria para el análisis. Esa es la trampa.

Y la situación empeora por los vídeos breves y el bombardeo de las redes sociales. Estamos externalizando nuestro pensamiento mientras perdemos simultáneamente la disciplina mental necesaria para pensar en profundidad. Es una amenaza real para la forma en que las finanzas —y la sociedad— resuelven los problemas.

La IA es una herramienta para amplificar nuestro pensamiento, no para sustituirlo. Si no tenemos cuidado, los equipos avanzan más rápido, pero piensan menos, lo que conduce a errores. Los seres humanos deben mantener la disciplina de cuestionar los resultados, someter los supuestos a pruebas de resistencia y comprender la lógica; de lo contrario, automatizaremos nuestro camino hacia problemas imprevistos.

Pero, por otro lado, también se producen muchos beneficios genuinos. He visto a personas volverse un 20 %, un 30 % e incluso un 40-50 % más rápidas en tareas básicas. Este trabajo solía consumir muchísimo tiempo. La consolidación de datos, la limpieza de datos y las tareas de preparación que antes requerían una semana ahora se realizan en cuestión de horas. Eso sí es transformador.

La clave está en mantener el pensamiento crítico y la reflexión mientras se aprovechan las mejoras en velocidad y eficiencia. Ese equilibrio lo es todo.

Por qué la IA requiere nuevos marcos para validar los resultados

Con la IA, resulta realmente más difícil en finanzas rastrear de dónde proceden las decisiones y dónde se originaron las conclusiones cuando la IA genera resultados sin intervención humana.

Tendremos que acostumbrarnos a confiar en las conclusiones que la IA obtiene y proporciona sin que nosotros las hayamos creado. Esto es complicado porque contiene un elemento de caja negra. Si no he creado el modelo, no he recorrido la lógica paso a paso y no he verificado cada supuesto, ¿hasta qué punto puedo confiar en él?

Para mí, es una preocupación real. Resulta más difícil tener confianza en las cifras cuando no las has creado tú mismo, cuando no puedes rastrear completamente el recorrido desde los datos sin procesar hasta la conclusión final. En finanzas, siempre hemos valorado la auditabilidad, esa capacidad de explicar exactamente cómo hemos llegado a una conclusión.

Con la IA, tendremos que cambiar esa mentalidad. Necesitaremos nuevos marcos para validar los resultados, comprobar muestras y generar confianza en conclusiones que no hemos construido personalmente. Es un tipo de confianza diferente, y llegar a ese punto no será fácil. Pero es esencial para aprovechar todo lo que la IA puede hacer por nosotros.

Por qué la IA puede hacer perder tiempo a los equipos financieros

Hablamos sin parar del potencial transformador de la IA, y las expectativas han sido enormes. Pero esto es lo que estoy observando en la práctica: para la mayoría de las personas que trabajan en finanzas, ahora mismo está requiriendo más tiempo, no menos.

¿Por qué? Porque están aprendiendo una nueva tecnología, un nuevo vocabulario y nuevas formas de trabajar, mientras siguen ejecutando sus procesos anteriores. El coste de la transición es real.

La mayoría de los equipos financieros tienen acceso a herramientas como Copilot o Claude, y pueden utilizarlas a diario para pequeñas tareas. Pero eso es diferente de un cambio fundamental de los procesos. En otras áreas del negocio, el impacto es innegable: los programadores trabajan de una forma completamente distinta; los chatbots habilitados por IA y las interacciones con los clientes están transformando el servicio de atención al cliente. Pero en finanzas seguimos esperando transformaciones significativas de los procesos en las que el trabajo en sí cambie drásticamente, en lugar de limitarse a ser un poco más rápido en algunos aspectos.

Soy optimista respecto a hacia dónde nos dirigimos, pero realista respecto a dónde estamos. La gran creación de valor en finanzas aún está por llegar.

Christian comparte

Para la mayoría de las personas que trabajan en finanzas, ahora se tarda más tiempo, no menos. ¿Por qué? Porque están aprendiendo una nueva tecnología, un vocabulario nuevo y nuevas formas de trabajar, mientras siguen ejecutando sus procesos antiguos. El coste de la transición es real.

Por qué el verdadero potencial de la IA reside en FP&A

El fruto más fácil de conseguir son los procesos manuales y transaccionales, como la gestión de gastos, las cuentas por pagar, las cuentas por cobrar y la contabilidad básica. La IA destaca en la gestión del volumen y los aspectos mecánicos de estas áreas, y ofrece el retorno más rápido.

Pero el verdadero potencial se encuentra en otro ámbito: la planificación y el análisis financieros (FP&A). Aquí la IA podría ser realmente transformadora. Hoy seguimos considerando la planificación como un ejercicio periódico: elaborar un presupuesto, crear una previsión y convivir con ella durante un trimestre o un año. Pero imaginemos que la IA nos ayudara a pasar a un cierre continuo y a una actualización continua de los objetivos y las previsiones. Esto cambiaría radicalmente la forma en que las empresas gestionan el rendimiento diario.

Más allá de los aspectos mecánicos de la planificación, la IA puede ayudarnos con trabajos analíticos que actualmente llevan semanas. Esto incluye el análisis de desviaciones, la identificación de las causas subyacentes de dichas desviaciones y la redacción de informes de gestión que cuentan una historia sobre los acontecimientos empresariales. Todo ello se vuelve más rápido y completo.

Por tanto, hay que empezar por los procesos transaccionales. Pero la mayor oportunidad, la que realmente cambia la forma en que funcionan las finanzas, consiste en replantear desde cero la planificación y el análisis financieros.

Por qué los líderes financieros deben pasar de las previsiones ascendentes a las previsiones generadas por el sistema

Durante años, creímos que, si cada departamento y centro de costes elaboraba cuidadosamente su pieza del rompecabezas, crearíamos un plan útil a largo plazo. Pero ese enfoque requiere mucho trabajo, es lento y, a menudo, se desconecta de la realidad en cuanto el negocio empieza a moverse.

Trabajar con IA me enseñó que podemos darle la vuelta por completo. En lugar de elaborar el plan de abajo arriba e introducirlo en un sistema, el sistema puede generar previsiones basadas en los factores determinantes y, después, nosotros verificamos y perfeccionamos sus resultados. Es más rápido, está más fundamentado en la dinámica del negocio y requiere mucha menos intervención manual.

Este cambio de enfoque —de la elaboración ascendente a unos resultados generados por el sistema con verificación humana— está cambiando mi forma de abordar la planificación financiera. Significa que dedicamos menos tiempo a los aspectos mecánicos de la agregación y más tiempo a las decisiones de criterio que importan.

El riesgo más subestimado de la implementación de la IA en finanzas

Los líderes suelen subestimar un riesgo financiero importante relacionado con la IA: no calculan correctamente los costes de implementación ni establecen la gobernanza necesaria para un despliegue seguro.

La tecnología es potente, pero cara. Los costes de los tokens aumentan rápidamente, una implementación adecuada requiere una inversión considerable y la gobernanza no es barata. Sin embargo, las organizaciones se apresuran a adoptarla sin presupuestar adecuadamente ninguno de estos aspectos.

Las consecuencias pueden ser graves. Algunas empresas ya han implementado IA con controles de gobernanza mínimos, lo que ha provocado que los sistemas eliminen datos críticos de clientes sin permiso. Un ejemplo reciente fue una empresa —PocketOS— que tuvo que reaccionar a toda prisa después de que un agente de IA descontrolado eliminara grandes partes del código en el que se sustentaba su negocio. Este tipo de incidente provoca un impacto financiero y reputacional catastrófico.

Además, el ROI presenta otro riesgo. Las organizaciones pueden gastar grandes cantidades de dinero en el despliegue de soluciones de IA sin obtener un retorno de la inversión, al menos a corto plazo. La amortización puede llegar con el tiempo, pero si las organizaciones no han analizado el coste total —implementación, gobernanza, formación e ineficiencias de transición— pueden acabar superando considerablemente el presupuesto y obteniendo resultados decepcionantes.

No subestimes el coste real de una implementación adecuada de la IA. Establece una gobernanza sólida desde el primer día, aunque al principio ralentice las cosas. Y sé realista con los plazos del ROI. El riesgo financiero de tomar atajos es mucho mayor que el coste de hacer las cosas bien.

Por qué la IA es un problema de personas, no de tecnología

Al principio subestimé hasta qué punto las personas se resisten a los cambios radicales.

Conseguir que las personas adopten la IA y cambien fundamentalmente su forma de trabajar es difícil. No es un problema tecnológico. Es un problema de personas. Les estamos pidiendo que cambien por completo su mentalidad y que vean sus trabajos de una manera totalmente diferente. Es algo enorme. Y no sucederá simplemente implementando un sistema ingenioso.

El elemento humano es fundamental. Desde el punto de vista tecnológico, la IA es fantástica. Pero implementarla con éxito requiere una enorme iniciativa de gestión del cambio centrada en las personas. Hay que ayudarles a entender por qué debería importarles, cómo está evolucionando su función y cómo es el éxito para ellos a nivel personal. Hay que abordar el miedo, la incertidumbre y la sensación de pérdida de control que experimentan cuando se replantea su trabajo diario.

Ojalá hubiera dado prioridad a esto antes, porque es donde está el verdadero trabajo. Es donde las transformaciones triunfan o fracasan.

Por qué los líderes financieros deben convertirse en agentes del cambio

Las habilidades interpersonales son cada vez más importantes, no menos.

La IA puede encargarse de los aspectos técnicos de las finanzas: procesar grandes volúmenes de datos, crear modelos y realizar análisis. Entonces, ¿qué se vuelve realmente escaso y valioso? Las habilidades interpersonales: la capacidad de influir en los demás, construir relaciones basadas en la confianza y comunicarse de una manera que conecte y deje huella. Porque la confianza no consiste solo en ofrecer una perspectiva: se trata de una relación que se construye con el tiempo.

Necesitamos profesionales de las finanzas capaces de contar historias, crear imágenes en la mente de las personas y entender cómo conectar emocionalmente con su audiencia. Son personas capaces de impulsar decisiones y guiar a las organizaciones a través del cambio. Ahí es donde estará el valor diferencial a medida que la IA gane protagonismo.

Por tanto, el perfil cambia drásticamente. Ya no eres solo una persona de datos que procesa cifras. Te conviertes en un agente del cambio. Te conviertes en alguien capaz de colaborar eficazmente en toda la empresa, generar credibilidad y saber cómo desenvolverse en las organizaciones e influir en los resultados. Estas son las capacidades que distinguirán a los profesionales excepcionales de las finanzas del resto.

Esto supone un cambio significativo en nuestra forma de entender el talento y el desarrollo en el área financiera.

Por qué los equipos financieros deben ser ágiles ahora

Mi mejor consejo en este momento, aunque suene un poco manido, es que los equipos financieros mantengan la agilidad. Francamente, las finanzas no destacan de forma natural en este aspecto.

Recientemente hablé con mil quinientas personas de los departamentos financiero y de TI de una empresa tecnológica global. Diseñé para ellos un marco financiero ágil, adaptando el Manifiesto Ágil clásico a algo que conectara con los profesionales de las finanzas. La propuesta tuvo muy buena acogida cuando la vieron. Pero cuando pregunté si aplicaban esos valores ágiles en su día a día, solo alrededor del sesenta por ciento respondió que sí. El cuarenta por ciento admitió que no. Así que, incluso cuando los equipos financieros adoptan la agilidad, tienen dificultades para aplicarla de forma coherente.

Esa es la mentalidad que debemos cambiar con la IA. No sabemos hacia dónde nos llevará esto. Tenemos que experimentar tanto a nivel personal, mejorando nuestra propia eficiencia, como a nivel de procesos, replanteándonos los sistemas de trabajo. Debemos sentirnos cómodos realizando proyectos piloto, sabiendo que algunos fracasarán y que otros no ofrecerán rendimientos positivos al principio. Así se desarrolla la experiencia práctica con la IA. Así se desarrolla una capacidad real.

Consejo de Christian

Mi mejor consejo en este momento, aunque suene un poco manido, es que los equipos financieros mantengan la agilidad. Francamente, las finanzas no destacan de forma natural en este aspecto. Esa es la mentalidad que debemos cambiar con la IA. No sabemos hacia dónde nos llevará esto. Debemos sentirnos cómodos realizando proyectos piloto, sabiendo que algunos fracasarán y que otros no ofrecerán rendimientos positivos al principio. Así se desarrolla la experiencia práctica con la IA. Así se desarrolla una capacidad real.

Sigue su trabajo

Puedes seguir el trabajo de Christian Franz Hansen en LinkedIn. Y consultar su libro, Communicating Financials to Executives.

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