Comment obtenir un financement SaaS sur des marchés restreints en 2026
En tant que CFO pour de nombreuses entreprises depuis le début des années 2000, le processus de levée de fonds SaaS est quelque chose que j’ai vu d’innombrables fois. Les erreurs commises par les fondateurs sont relativement prévisibles, et dans l’environnement de capitaux plus restreint d’aujourd’hui, il est impératif d’éviter ces erreurs et de se démarquer face à la concurrence pour les financements.
Heureusement, il existe une solution : appliquez le plan ci-dessous et vous vous retrouverez parmi les meilleurs dossiers pour obtenir des financements. Tous les éléments suivants sont opérationnellement et stratégiquement alignés et vous aideront à bâtir une entreprise plus solide. J’ai listé cinq grands axes sur lesquels vous concentrer pour sortir du lot dans l’environnement d’investissement actuel.
1. La traction est reine
Il est communément admis que l’objectif des investisseurs est d’obtenir des retours >10X en dénichant des licornes qui compenseront les performances médiocres du reste de leur portefeuille.
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Nous devons d’abord faire une pause et décortiquer ce que cela implique pour nous, fondateurs et dirigeants, si nous considérons le monde du point de vue d’un investisseur.
Si vous êtes investisseur, vous choisissez probablement des licornes grâce à une combinaison de :
- Les niches actuelles et émergentes où une entreprise peut s’imposer rapidement et capter une part de marché conséquente en tant que pionnière (IA en 2023, crypto/blockchain en 2022, etc.).
- Un baromètre de confiance interne : est-ce que je crois que les fondateurs sauront exécuter ? Un grand biais existe en faveur des fondateurs à la deuxième expérience, car les investisseurs associent sortie réussie et compétence.
- Des études de marché. Le marché est-il suffisamment grand, les clients cibles le veulent-ils et en ont-ils besoin, et seront-ils prêts à payer (suffisamment) cher ?
- Et enfin, un point crucial : comment prouver que les facteurs précédents sont réunis et indiquer que j’ai une licorne ? Grâce à la traction.
En résumé, c’est assez simple : les investisseurs veulent réduire le risque de leur investissement, et la meilleure façon d’y parvenir est d’évaluer une opportunité selon ses indicateurs raisonnables de succès futur, autrement dit, la traction. Les idées intrigantes sont nombreuses et les bonnes idées sont abondantes, mais les idées passant réellement de la théorie à l’exécution sont extrêmement rares (avez-vous déjà entendu l’histoire d’Icare ?).
Je vois les fondateurs commettre deux erreurs fondamentales concernant la traction :
- Absence d’indicateurs d’adéquation produit-marché, et
- Ignorer les faibles métriques de traction.
Erreur 1 : absence d’indicateurs d’adéquation produit-marché
Aux stades Pre-seed, Seed et même Série A, les entreprises doivent rassurer les financeurs SaaS sur le fait que le marché a) paiera leur produit en quantité suffisante et b) que le coût d’acquisition client (CAC) reste assez bas. Si ces deux conditions sont réunies, l’investisseur peut avoir confiance dans la capacité de l’entreprise à générer une valeur vie client positive, et, espérons-le, obtenir de bonnes unités économiques pour atteindre le fameux retour >10X lors de la sortie.
Pour approfondir le sujet, reconnaissons que, pour diverses raisons, vous croyez ou savez que cette opportunité est attractive. Il faut aussi admettre que les investisseurs cherchent à éviter de financer des perdants et traquent les grands gagnants.
Leur travail consiste à éviter les risques et les coûts d’opportunité pour se concentrer sur les vainqueurs. Sous cet angle, votre objectif est d’argumenter, données à l’appui, que vous évoluez vers une Série B, une entreprise scalable avec un produit adapté à son marché. Le moyen clé d’y parvenir est de comprendre et de démontrer votre dynamique et votre vélocité.
Plutôt que de rester bloqué dans la boucle de “nous n’avons pas assez d’informations à propos de tel aspect” ou “cet investisseur a besoin de voir au moins X clients avant de nous parler”, il vaut mieux écarter les demandes spécifiques et démontrer, de manière générale, votre progression.
Les échanges avec les investisseurs s’étalent généralement sur plusieurs mois, et si vous documentez l’évolution et les progrès en acquisition client, activation, fidélisation et churn, vous serez capable de montrer l’adaptation et l’amélioration de vos stratégies au fil de la relation. À minima, vous pourrez revenir sur la manière dont la situation s’est améliorée ces derniers mois.
Enfin, je vois beaucoup de fondateurs tomber dans le piège de vouloir faire des choses scalables trop tôt. La première étape consiste à prouver qu’il existe un large Marché Total Adresseable (TAM), Marché Serviceable Adresseable (SAM), et Marché Serviceable Accessible (SOM) pour votre entreprise.
Les investisseurs SaaS savent que les playbooks go-to-market existent et pourront être appliqués lors des phases de croissance ultérieures. Ce qu’ils cherchent à dé-risquer en priorité, c’est l’adéquation produit-marché. L’optimisation est une tâche de second niveau.
Erreur 2 : Ignorer les indicateurs faibles de traction
Deuxièmement, nous croyons en notre propre propagande et ignorons nos indicateurs de traction faibles. Se voiler la face ne vous aidera qu'à vous donner une fausse impression de bien-être, car les investisseurs sont intelligents et finiront par découvrir la vérité (et le temps que vous gaspillez). Passer six mois à tenter de lever des fonds avec une faible traction vous coûte des mois qui pourraient être consacrés à améliorer vos performances.
En réalité, il y a deux problèmes ici. Ignorer volontairement de mauvais indicateurs en pensant « Ça ira mieux en grandissant » et ensuite ne pas vraiment savoir à quoi doit ressembler un « bon » résultat !
Pour le second point, il existe d'excellentes ressources à consulter :
- Le guide Scaling to $100M de Bessemer Venture Partners
- La référence SaaS Benchmarking 2.0 de Meritech (centrée sur les entreprises post-introduction en bourse)
- La newsletter Growth Unhinged de Kyle Poyar (gratuite)
- La newsletter Mostly Metrics de CJ Gustafson (gratuite et payante)
Mais, avant d'aller trop loin, un conseil. N'essayez pas de mesurer 50 indicateurs : fiez-vous à votre intuition, choisissez-en quelques-uns qui vous semblent pertinents maintenant et commencez à les suivre dès que possible. Peu importe si les mesures ne sont pas parfaites ou exhaustives : l’important, c’est de commencer à les suivre et d’agir pour les améliorer.
Deuxièmement, abordons le problème « l'échelle résoudra tout ». En tant que fondateurs, nous avons tous un fort champ de distorsion de la réalité : des collègues, des membres de la famille ou des conseillers de confiance peuvent nous demander pourquoi nous faisons X, comment nous ne voyons pas le risque, si un emploi très bien rémunéré ne serait pas préférable, etc. Ce champ de distorsion nous aide à prendre la décision de lancer ou de rejoindre une nouvelle entreprise et nous donne de la force quand nous pensons abandonner. Pourtant, c’est la dernière chose dont on a besoin lorsqu’il s’agit d’analyser de manière critique notre activité pour la garder saine et en croissance.
Peu d'entre nous choisiraient d'amputer un bras, mais si nous étions médecin à l’hôpital et que cette procédure pouvait sauver la vie du patient, nous le ferions sans hésiter.
Trop souvent, j’ai vu des fondateurs qui connaissent par cœur les derniers benchmarks SaaS donner des conseils à d’autres (ils ont la théorie), tout en étant complètement aveugles ou sur la défensive face à leurs propres mauvaises performances (invoquant une multitude de facteurs extérieurs ou justifiant que « les choses vont s’arranger avec cette cohorte » — sans jamais fournir de données à l’appui).
Et le problème est accentué par l’effet de notre champ de distorsion de la réalité. Nous recherchons des personnes qui valident déjà notre opinion et ignorons (voire diabolisons) celles qui essaient de nous alerter et de nous recadrer (business angels précoces, conseillers, mentors, équipe financière, etc.).
Le résumé sur la traction :
- Connaissez les bons (et excellents) benchmarks adaptés à la maturité de votre entreprise et mesurez-les de façon régulière.
- Prenez conscience qu’il faut désactiver votre champ de distorsion de la réalité au moment d’analyser vos indicateurs.
2. Compréhension approfondie du marché
C’est extrêmement fréquent de voir des fondateurs n’avoir qu’une compréhension superficielle de leur environnement externe et de leurs concurrents existants. Comme pour le champ de distorsion de la réalité, je vois de nombreux dirigeants se forger une « compréhension » de leurs concurrents à partir de faits très basiques et d’un édifice fragile d’hypothèses.
Si vous voulez sortir du lot auprès des investisseurs, vous devez être prêt à avoir une discussion poussée sur vos concurrents directs/indirects et à démontrer votre compréhension de votre ICP : quels sont leurs points de douleur et pourquoi ils achètent.
Développer cette compréhension n’est pas une tâche facile. Les études de marché sont rarement bien structurées, et vos concurrents ne sont pas exactement prêts à dérouler le tapis rouge pour vous livrer toutes les informations. C’est un environnement de recherche très qualitatif, le point de départ est flou et le livrable difficile à cerner. Mais, comme les 10 000 heures de compétence, si vous avez cette connaissance approfondie du marché, votre capacité à piloter votre entreprise sera grandement facilitée. Les investisseurs seront bien plus motivés à investir s’ils voient que vous avez vos « 10 000 heures ».
Mais comment vous lancer quand tout cela semble aussi compliqué et nébuleux ?
Il existe d’innombrables ressources expliquant comment procéder, mais tant de fondateurs font l’impasse sur ces informations parce que c’est difficile. Ce n’est pas le manque de tâches à réaliser qui pose souci, mais bien les problèmes d’exécution et d’achèvement.
Ma réponse à ceci est ma question préférée que je pose aux fondateurs avec lesquels je travaille, qui ont des objectifs difficiles ou apparemment impossibles – ma « question à un milliard de dollars ».
L’exercice de pensée est le suivant : « Si vous aviez besoin que les autres croient que vous avez vos 10 000 heures de compétence dans 30 jours, pourriez-vous le faire ? ». La plupart des gens répondent non.
La question que je pose ensuite à ces fondateurs est : « Et si je vous disais qu’il y a un milliard de dollars dans un coffre et que je peux vous donner la clé qui l’ouvre, à condition que vous puissiez tenir une réunion de 2 heures avec un panel d’investisseurs en capital-risque et obtenir que la majorité d’entre eux vote qu’ils croient que vous avez 10 000 heures de compétence ? »
Tant que j’ai formulé la question de manière théoriquement réalisable, aucun fondateur n’a jamais dit qu’il ne pouvait pas le faire.
Trop de fondateurs abandonnent rapidement une tâche qui, bien que difficile, est parfaitement réalisable.
3. Gérez un Processus de Levée de Fonds Professionnel et Adaptatif
Je ne sais pas pourquoi, mais souvent les fondateurs abordent la levée de capitaux comme une « tâche accessoire » alors que la plupart reconnaissent pourtant que lever des fonds est un « travail à plein temps ».
Traiter la levée avec moins d’intention stratégique vous fait perdre beaucoup face à la concurrence.
Vous allez avoir des centaines de conversations. Suivez ce guide :
1. Considérez le Premier Contact comme une Prospection de Leads
Testez différents objets et contenus pour vos mails (A/B testing). Accrochez-les dès le début. Soyez bref.
Pensez à la prospection comme à Tinder pour les affaires : l’objectif est d’obtenir le « swipe right » et d’avoir ce premier rendez-vous ; trop d’informations d’emblée garantit d’être écarté.
2. Ne Survendez Pas
Lors de la première rencontre, ne survendez pas votre entreprise. Rappelez-vous, le seul objectif est d’obtenir le prochain rendez-vous – ou, pour reprendre l’analogie, décrocher ce deuxième rencard.
3. Écoutez Attentivement
Écoutez attentivement les objections et les retours. Rien ne coupe court à une conversation plus vite que le sentiment d’être ignoré ; après tout, si vous ne tenez pas compte de ce que dit l’autre, vous êtes certain de perdre une deuxième chance.
4. Demandez un Retour Supplémentaire
Quand vous êtes refusé, demandez toujours des retours et cherchez à comprendre profondément pourquoi. Ont-ils mal compris votre entreprise à cause de la présentation, ou l’ont-ils bien saisie mais n’ont pas aimé ?
Ce n’est pas l’occasion d’essayer de récupérer la vente, mais un point d’apprentissage pour adapter votre discours lors des prochaines réunions ou réviser le type d’investisseurs que vous ciblez. S’ils vous disent que votre crête iroquoise n’est pas pour eux, deux choix s’offrent à vous : changez de coupe ou trouvez quelqu’un qui aime la crête iroquoise.
5. Sachez si c’est un Non Définitif ou Temporaire
Un refus aujourd’hui n’est pas nécessairement définitif ; souvent, vous êtes juste « trop tôt » pour un investisseur. Demandez si vous pouvez leur envoyer une mise à jour trimestrielle – s’ils acceptent, il y a une chance de les convaincre plus tard. S’ils refusent, respectez-le et passez à autre chose : ils ne sont tout simplement pas intéressés.
6. Gardez le Contact Chaud
Toujours faire vos relances comme promis. Créez une étape « nurturing » dans votre pipeline afin d’avoir des prospects tièdes pour l’avenir. Il n’y a pas d’analogie parfaite pour celui-ci... Règle générale : évitez d’envoyer une mise à jour trimestrielle à vos prospects amoureux.
Au final, je constate que les fondateurs commettent régulièrement des erreurs sur l’aspect adaptatif. Si vous écoutez et retirez votre champ de distorsion de la réalité, vous tirerez des apprentissages essentiels tout au long de votre processus d’investissement. Beaucoup trop de fondateurs suivent un script, veulent dérouler leur présentation dans l’ordre exact, sont mauvais pour s’adapter aux retours, et ont du mal à discuter véritablement de leur projet.
4. Rendez Votre Présentation Accessible (Expliquez-la comme à un Enfant de 5 Ans)
Je ne vois pas de meilleure façon d’aborder une présentation que le concept Reddit ELI5 (avec une nuance). Construire un deck est un processus très itératif et au final, ce que vous voulez dire importe peu ; c’est ce que votre investisseur a besoin d’entendre qui compte.
Ce que je veux dire par là : les deux parties savent ce qui se passe. Vous avez une start-up et voulez de l’argent. Ils sont investisseurs et ont de l’argent. Si vous avez fait vos recherches et obtenu un rendez-vous, vous correspondez globalement au profil d’entreprise qui les intéresse.
Votre objectif est d’obtenir un prochain rendez-vous et de faire avancer la discussion. Mais, malgré cela, il faut reconnaître que votre investisseur a lui aussi un ensemble de biais ou de déformations de perception. Il a vu d’autres entreprises et fondateurs, et tout cela colore sa première impression de votre business.
Mais voici la nuance.
Les investisseurs ont des profils – ils ne sont pas tous le même enfant de 5 ans. Un business angel aura peut-être besoin de plus d’accompagnement sur certains aspects, en raison d’un manque de connaissances dans votre domaine, alors que les fonds et les syndicats ont leurs propres préjugés spécifiques.
Pour résoudre ce problème et sortir du lot, il faut renoncer à l’idée de leur dire ce que vous pensez qu’ils doivent entendre sur votre entreprise, et chercher ce qu’ils ont réellement besoin d’entendre. Votre activité est-elle de celles où les investisseurs auront du mal à appréhender la taille du marché, la volonté des clients d’acheter, le coût de changement, le modèle de revenus, la faisabilité technique du développement, etc. ? Traitez ces points comme s’ils avaient 5 ans (et souvenez-vous : la traction reste reine pour cela).
Votre ratio d’emails envoyés par rapport aux premiers rendez-vous va augmenter si vous prenez le temps d’avoir une présentation qui respecte vraiment l’exigence « ELI5 » (Explique-le moi comme si j’avais cinq ans) – jetez un œil à tous les meilleurs pitch decks de licornes : la plupart sont très simples. Vous ne parviendrez jamais à faire comprendre tous les détails à un investisseur via une présentation ; si vous décrochez un rendez-vous, là est votre chance d’expliquer votre business.
La psychologie montre que, dès qu’une personne décide qu’elle aime quelque chose, elle doit fournir un effort cognitif supplémentaire pour ne plus l’aimer, si bien qu’elle continue à favoriser les points positifs et à négliger les petits désaccords. Donc, si vous réussissez votre stratégie ELI5, vous pouvez aller plus loin dans le processus (et donc vers un financement) si vous réussissez votre première approche et marquez des points cognitifs pour faire passer les aspérités.
Deuxièmement, j’ai beaucoup insisté sur le concept du champ de distorsion de la réalité, mais oui, cette fois encore, cela ne va pas vous aider. Construire votre présentation implique de trouver de nombreuses personnes peu expérimentées (parents, grands-parents) et de leur demander de lire votre deck, puis de vous expliquer votre activité et votre stratégie avec leurs propres mots. Vous serez surpris de ce qui ne passe pas, ou des hypothèses qu’ils font.
Une fois que vous estimez avoir une présentation ELI5 convenable grâce aux retours de personnes peu expérimentées, passez à l’étape suivante : sollicitez d’autres entrepreneurs et conseillers et répétez l’exercice. L’ordre est crucial : commencez par des personnes sans contexte, puis rapprochez-vous d’experts. Je constate que les autres entrepreneurs et conseillers sont trop proches de votre univers (et des start-ups en général). Ils passeront outre ou supposeront certaines choses, car ils sont entrepreneurs ou connaissent déjà votre entreprise.
Lorsque vous vous adressez à des investisseurs, vous devez anticiper chaque objection, question et préoccupation dans votre pitch. Le meilleur moyen de déceler ces points, c’est de commencer avec des personnes peu aguerries. Les experts affûteront la forme, mais leur propre champ de distorsion comblera les manques, vous faisant rater l’opportunité de marquer votre audience investisseur.
Cela dit, si vous partez de zéro et que vous avez des difficultés, débuter votre deck avec les retours d’experts reste pertinent ; l’essentiel est de peaufiner dans ce bon ordre.
Le TL;DR sur le ELI5 :
- Identifiez que vos investisseurs ont des profils et des attentes spécifiques ; il ne s’agit PAS de ce que vous voulez dire, mais de ce qu’ils doivent entendre.
- Recueillez d’abord les retours sur votre présentation de la part de personnes peu expérimentées, puis de personnes plus expérimentées.
5. Évitez ces erreurs classiques
Pour finir, il est bon de rappeler qu’il existe un certain nombre d’erreurs qui peuvent ruiner votre crédibilité auprès d’un investisseur.
N’exigez pas d’accord de confidentialité (NDA).
À ce stade, vous devriez avoir lu ces articles (ici et ici) et comprendre pourquoi. Si vous avez une vraie propriété intellectuelle, gardez-la hors du deck et intégrez-la dans la phase de due diligence. Demander une NDA montre un manque d’information. Les investisseurs attendent de vous que vous sachiez comment communiquer avec eux avant d’entrer en contact.
Cibler les mauvais investisseurs
Mauvais secteur ou mauvais stade de développement de l’entreprise. Cela vous impactera indirectement. La communauté des investisseurs est restreinte et, même si cela ne semble pas grave de perdre du temps sur un message ou un appel, ils échangent entre eux et il existe un risque que votre manque de discernement soit connu. Un article existe sur The CFO Club à ce sujet, avec des informations sur les cibles d’investissement intéressantes pour les investisseurs SaaS actifs.
Ne pas écouter
Essayer de vendre à un investisseur lorsqu'il n'est pas intéressé = mauvaise idée. De la même façon que dans le point précédent, reconnaître qu'il n'y a pas de correspondance et passer à autre chose permet de préserver votre réputation.
En fin de compte, être à l'aise avec un refus vous aidera beaucoup plus que d’essayer obstinément de convaincre quelqu’un dont le métier est de refuser les dossiers qui ne lui plaisent pas, de vous considérer. Il est bien plus judicieux de changer d’approche et de demander des recommandations pour d’autres fonds ou personnes qui pourraient être intéressés, en particulier si vous avez eu un bon échange mais que votre entreprise ne correspond pas à leur thèse.
C’est la conclusion
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