La mise en œuvre d’un nouveau système ERP peut représenter une entreprise colossale pour une entreprise de toute taille. L’ensemble du processus peut prendre plusieurs mois, les coûts initiaux sont considérables et un certain nombre de risques liés à la mise en œuvre d’un ERP l’accompagnent.
Mais le fait que près de la moitié des entreprises dans le monde utilisent une forme ou une autre de solution ERP prouve que, si vous parvenez à gérer ces risques, l’effort en vaut probablement la peine.
11 risques liés à la mise en œuvre d’un système ERP
La première étape pour limiter l’impact de ces facteurs de risque consiste à les comprendre. Cela offre la meilleure possibilité de les éviter complètement ou de savoir comment y faire face s’ils se présentent :
1. Coûts de mise en œuvre
Il n’y a pas moyen d’y échapper ; la mise en œuvre d’un ERP est coûteuse.
Cela représente un risque pour des raisons assez évidentes. Si elle est mal gérée, il est possible que le projet dépasse le budget prévu ou qu’une importante quantité de capital soit affectée à une mise en œuvre d’un ERP qui ne génère pas un retour sur investissement suffisant.
Pourquoi
Ce risque survient lorsqu’il n’existe pas de périmètre clairement défini pour la mise en œuvre. Mettre en œuvre un ERP sur la base d’idées vagues concernant l’« efficacité » peut aboutir à un système qui n’est pas personnalisé pour générer un retour sur investissement suffisant pour les cas d’usage spécifiques d’une entreprise, ou à un processus de mise en œuvre désordonné qui coûte bien plus cher que prévu. Dans le pire des cas, cela peut donner lieu à un projet « éléphant blanc » qui représente un gaspillage considérable de ressources.
Qui est responsable ?
- Chefs de projet
- Cadre exécutif sponsor du projet
- Partenaires de mise en œuvre
Comment l’éviter
Établir une description claire de la manière dont le nouveau système va améliorer l’efficacité et stimuler la croissance permettra des personnalisations mieux adaptées et contribuera à éviter la dérive du périmètre ainsi que les dépassements de coûts.
Pour éviter qu’un ERP ne devienne un immense gaspillage de ressources, il faut s’assurer que le projet est correctement défini et chiffré avant le début de la mise en œuvre.
Comment y remédier
Si les coûts commencent à dépasser le budget, les chefs de projet doivent intervenir. Il peut s’agir de réévaluer le périmètre du projet, de renégocier avec le fournisseur du logiciel ERP ou de passer à un déploiement par phases sur une période plus longue.
2. Délais de mise en œuvre
Si les coûts de mise en œuvre doivent être gérés avec soin, les délais sont tout aussi importants. Les petites et moyennes entreprises consacrent généralement 3–9 mois à la mise en œuvre d’un ERP, tandis que les entreprises multinationales peuvent consacrer plusieurs années à son achèvement.
Non seulement les coûts augmentent à mesure que ce processus se prolonge, mais les risques que le projet s’enlise, que l’adhésion des dirigeants faiblisse ou que la mise en œuvre échoue complètement augmentent également.
Pourquoi
Tout comme le risque de dépassement des coûts, les dérapages de calendrier résultent également de lacunes dans le périmètre initial du projet et dans sa gestion continue.
Qui est responsable ?
- Chefs de projet
- Partenaires de mise en œuvre
Comment l’éviter
La feuille de route initiale de mise en œuvre doit être détaillée et soigneusement planifiée afin d’éviter ce risque. Des réunions fréquentes doivent être organisées pour examiner les progrès par rapport au plan, avec plusieurs objectifs intermédiaires intégrés à la feuille de route.
Comment y remédier
Si les étapes clés ne sont pas franchies, les chefs de projet et les membres de l’équipe projet doivent prendre une décision concernant les priorités.
- Est-il acceptable d’augmenter le délai
- Si oui, quelle est la marge de tolérance et quelle est la durée maximale que le projet peut prendre ?
- Dans le cas contraire, quelles modifications doivent être apportées à la mise en œuvre pour la rendre conforme au délai initial ?
3. Extension incontrôlée du périmètre de personnalisation
L’un des composants fondamentaux d’un ERP est la possibilité de personnaliser le système en fonction des besoins spécifiques d’une entreprise. Il peut être facile de se laisser emporter par la création d’une plateforme logicielle entièrement sur mesure, mais cela peut être un facteur majeur des deux premiers risques que nous avons mentionnés.
Qui est responsable
- Équipe de mise en œuvre
- Chefs de projet
- Responsables de la conduite du changement
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Comment l’éviter
Les ERP sont proposés avec des modules préconfigurés qui disposent de leurs propres processus. Les décideurs doivent examiner attentivement si une personnalisation est absolument nécessaire, ou s’il serait plus pertinent à long terme d’adapter le processus métier à l’ERP.
Limiter les personnalisations contribuera à réduire les coûts initiaux et récurrents.
Comment y remédier
Une personnalisation excessive peut être l’une des principales causes des dépassements de coûts et de délais. Si cela est constaté, les équipes projet doivent réévaluer la possibilité de remplacer certaines personnalisations prévues par des modules ERP préconfigurés.
Il peut même être pertinent d’envisager de remplacer les modules déjà personnalisés par des options préconfigurées, en fonction du coût récurrent prévu pour la maintenance et l’assistance liées aux personnalisations.
4. Sous-estimation des coûts récurrents
Les problèmes qui surviennent de manière récurrente découlent souvent de la façon dont un ERP a été mis en œuvre initialement. Le coût total est l’un de ces problèmes potentiels, car les coûts de mise en œuvre ne constituent qu’un seul élément du coût total d’un ERP.
Les coûts récurrents moyens d’un ERP sur une période de cinq ans peuvent atteindre environ 9,000 $ par utilisateur. Il s’agit d’une somme considérable sur une base récurrente, et l’absence de planification adéquate de ces coûts pendant la phase de mise en œuvre peut créer une charge à long terme pour les finances de l’entreprise.
Pourquoi
Même si un projet de mise en œuvre d’un ERP est extrêmement bien géré du point de vue du budget et des délais, il peut être facile de négliger les coûts récurrents.
Par exemple, certaines mises en œuvre peuvent nécessiter l’assistance continue de consultants tiers, et les systèmes fortement personnalisés peuvent entraîner une dette technique importante qui devra être gérée de manière constante.
Qui est responsable
- Sponsor exécutif du projet
- Partenaires de mise en œuvre
- Équipe de mise en œuvre
Comment l’éviter
Les responsables de projet doivent prendre en compte le coût total du projet. Celui-ci ne doit pas se limiter aux coûts de mise en œuvre initiaux, mais également tenir compte de l’impact des différentes options sur la complexité et le coût du système de manière récurrente.
Comment y remédier
Si les coûts récurrents de l’ERP deviennent ingérables, des changements devront être apportés. Il peut s’agir de remplacer les modules personnalisés par des modules préconfigurés, de supprimer les intégrations peu utilisées ou de renégocier les contrats avec l’éditeur de l’ERP.
5. Problèmes de migration des données
L’un des principaux avantages de la mise en œuvre d’un ERP est la possibilité de regrouper différents logiciels sur une plateforme unique ; cela implique la nécessité de migrer les données d’un système à un autre. Ce processus de migration présente un risque de perte ou de corruption des données, ainsi que de non-conformité accidentelle aux réglementations relatives aux données (par ex. CCPA, GDPR).
Pourquoi
Chaque fois que des données sont transférées d’un endroit à un autre, il est possible que les paramètres utilisés dans le jeu de données d’origine ne correspondent pas à ceux de la nouvelle base de données. Cela peut entraîner des problèmes tels que des données incomplètes ou des données archivées qui ne sont pas différenciées (par exemple, les données d’anciens employés).
Qui est responsable
- Fournisseur d’ERP
- Consultants tiers
Comment l’éviter
Il convient de consacrer du temps, en amont, à nettoyer les données à leur source d’origine. La suppression des données redondantes, la normalisation des catégories et la fusion des doublons peuvent améliorer la qualité globale des données de l’entreprise, tout en facilitant la mise en correspondance du nouveau système avec les données à migrer.
De nombreuses entreprises utilisent également désormais l’IA et l’apprentissage automatique pour contribuer à automatiser la mise en correspondance des données et prévoir les problèmes potentiels de transfert de données avant qu’ils ne surviennent.
Comment y remédier
Si un transfert de données échoue ou nécessite trop d’interventions manuelles pour être corrigé, il peut être nécessaire de recommencer le processus. Je sais, c’est pénible, mais une fois le problème mis en évidence, les équipes chargées de la mise en œuvre peuvent revenir à la source de données d’origine et l’améliorer afin de l’aligner sur les exigences d’une migration de données fluide.
6. Dépendance vis-à-vis du fournisseur
L’utilisation de plusieurs plateformes logicielles au sein d’une entreprise entraîne des inefficacités par rapport à l’utilisation d’un ERP unique. Cependant, cette diversification signifie également qu’une défaillance du fournisseur ou une baisse de la qualité n’aura d’impact que sur l’unité opérationnelle ou le domaine utilisant ce logiciel.
Avec un ERP, une entreprise devient dépendante de ce fournisseur pour la planification de ses activités. Cela représente un risque si le fournisseur ne parvient pas à fournir les résultats attendus, et ce risque est particulièrement important pour les ERP infonuagiques sans sauvegarde locale.
Pourquoi
La dépendance vis-à-vis du fournisseur diffère des autres risques de cette liste : c’est une fonctionnalité, pas un défaut. La consolidation des plateformes logicielles sur une plateforme unique peut générer des gains d’efficacité considérables, et l’un des compromis à accepter est une dépendance accrue envers ce fournisseur.
Qui est responsable
- Responsable exécutif du projet
- Comité de pilotage
Comment l’éviter
Il est impossible de l’éviter complètement, mais le risque qui en découle peut être réduit au minimum. Avant de s’engager auprès d’un fournisseur, les cadres dirigeants et les chefs de projet doivent procéder à une vérification préalable approfondie afin de s’assurer qu’ils choisissent le bon partenaire logiciel.
L’analyse doit porter sur la stabilité financière du fournisseur, sa structure d’entreprise, sa position sur le marché, ainsi que sur les accords de niveau de service prévus au contrat concernant la fourniture continue du produit et de l’assistance.
Comment y remédier
En cas de préoccupations concernant la relation avec le fournisseur, une approche proactive est essentielle. Des évaluations régulières du fournisseur doivent être réalisées, et les équipes de gestion des risques doivent prévoir des plans pour sécuriser les données de l’entreprise et garantir la continuité du service si de graves problèmes surviennent et affectent la capacité du fournisseur à assurer la prestation.
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7. Résistance aux changements de processus
La mise en œuvre d’un ERP ne concerne pas uniquement les logiciels. Elle concerne également les personnes. Même une transition irréprochable d’un point de vue technique peut échouer si les utilisateurs finaux n’adhèrent pas au changement. Un nouvel ERP implique généralement un nouvel ensemble de processus et de flux de travail, et les employés peuvent s’y opposer, tout comme des erreurs légitimes peuvent survenir lorsqu’ils se familiarisent avec ces nouvelles méthodes.
Pourquoi
Le changement organisationnel constitue toujours un défi. L’utilisation d’un nouveau logiciel peut créer une inefficacité à court terme, car les employés prennent parfois plus de temps ou commettent davantage d’erreurs qu’avec l’ancien système. Bien entendu, cette situation peut être surmontée avec le temps, mais il faut s’attendre à ce que certains membres du personnel résistent au changement au cours des premières étapes.
Qui est responsable
- Équipe de gestion du changement
Comment l’éviter
L’équipe de gestion du changement existe pour contribuer à limiter l’impact de ce risque. La mise en place d’un plan complet de gestion du changement (associé à des niveaux élevés de communication, de formation et d’assistance) peut aider à mettre en évidence les avantages à long terme du nouvel ERP et à faciliter le processus de transition.
Comment y remédier
En cas de résistance au changement, les équipes de gestion du changement doivent déterminer l’origine de cette résistance. S’agit-il d’un manque de formation au nouveau système, qui rend son utilisation difficile pour les utilisateurs ? S’agit-il d’une incompréhension des avantages à long terme du nouvel ERP ? Identifier la cause profonde du problème permet de le traiter clairement et en toute transparence.
8. Manque d’adhésion de la direction
La mise en œuvre réussie d’un ERP nécessite la coopération de plusieurs parties prenantes dans l’ensemble de l’entreprise. Les besoins des ressources humaines, de l’ingénierie, des finances, de la logistique, des ventes, du marketing et de tous les autres secteurs de l’entreprise doivent être pris en compte afin de garantir que l’ERP corresponde au mieux aux besoins de l’entreprise.
Pour y parvenir, le projet doit obtenir l’adhésion des dirigeants responsables de chaque fonction. Sans cet engagement, le projet peut perdre sa priorité au sein de leur unité opérationnelle, ce qui peut retarder ou faire échouer la mise en œuvre de l’ERP.
Pourquoi
Les dirigeants ne sont pas immunisés contre la résistance au changement. D’autres priorités et exigences peuvent solliciter leur temps, ils peuvent ne pas percevoir les avantages pour leur service, ou il peut y avoir une incompréhension quant à la raison de cette mise en œuvre.
Qui est responsable
- Sponsor exécutif du projet
Comment l’éviter
L’adhésion de la direction générale doit être obtenue avant le début du projet. Le sponsor du projet est le mieux placé pour y parvenir, avec le soutien du reste de l’équipe de gestion de projet.
Mettre en évidence les avantages à long terme pour l’entreprise dans son ensemble — tout en expliquant également les avantages pour chaque service concerné — peut contribuer à obtenir l’adhésion à la vision. Cette démarche doit s’accompagner d’une discussion honnête sur l’inconfort potentiel à court terme que peut entraîner la période de transition.
Comment y remédier
Si le projet commence à perdre le soutien des cadres dirigeants, les sponsors du projet et l’équipe de gestion de projet doivent adopter une approche transparente dans leurs échanges avec eux.
Écoutez leurs préoccupations, discutez des plans pour y répondre et créez une feuille de route pour atteindre les objectifs initiaux de la mise en œuvre de l’ERP. Après tout, si les décideurs disent non, cela ne peut pas se faire.
9. Risques liés à la conformité et à la réglementation
La sécurité des données a reçu bien plus d’attention ces dernières années, ce qui a conduit à un large éventail de cadres législatifs et réglementaires auxquels les entreprises doivent se conformer. Lors de la migration des données d’un système à un autre, certaines de ces données risquent d’être traitées d’une manière qui n’est pas conforme à ces réglementations.
Pourquoi
Un ERP peut remplacer une grande variété de systèmes. Cela signifie que la plateforme unique doit être conforme aux réglementations qui régissent les différents secteurs de l’entreprise, ainsi qu’aux différentes juridictions légales.
Par exemple, une multinationale peut avoir besoin que le nouvel ERP soit conforme à la fois au RGPD et au CCPA, en remplacement de logiciels individuels qui ne devaient se conformer qu’à l’un ou à l’autre.
Qui est responsable
- Fournisseur de l’ERP
- Chefs de projet
- Responsables principaux des risques et de la conformité
Comment l’éviter
La conformité et les risques réglementaires doivent faire l’objet d’une approche ciblée lors du processus d’évaluation de l’ERP. Les entreprises doivent disposer d’une vue d’ensemble complète de leurs obligations en matière de conformité et travailler avec le fournisseur de l’ERP pour s’assurer que son système possède les capacités nécessaires pour y répondre.
Comment y remédier
Tout problème qui survient doit être transmis à l’équipe interne chargée de la conformité, qui appliquera les bonnes pratiques en fonction des particularités du problème. Cette démarche doit rester une discussion proactive entre l’équipe de gestion de projet et le fournisseur de l’ERP, afin d’éliminer le risque de problèmes futurs.
10. Gestion de projet inefficace
La plupart des risques décrits dans cet article peuvent être atténués ou réduits au minimum grâce à une gestion de projet efficace. Bien entendu, cela crée en soi un risque, car une mauvaise gestion de projet entraînera presque certainement de mauvais résultats pour la mise en œuvre d’un ERP.
Pourquoi
Il faut disposer de compétences de haut niveau en gestion de projet pour maintenir la mise en œuvre d’un ERP sur la bonne voie et éviter les dépassements de budget. Il ne s’agit pas seulement d’aider toutes les parties prenantes à respecter le plan initial, mais aussi de guider le processus lorsque des problèmes surviennent.
Sans responsable clairement désigné pour piloter le projet ERP, celui-ci a de fortes chances d’échouer.
Qui est responsable
- Sponsor exécutif du projet
- Comité de pilotage
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Comment l’éviter
Les décideurs doivent veiller à ce que le chef de projet, ainsi que son équipe, disposent de toutes les chances de réussir. Cela implique de sélectionner une équipe ayant de l’expérience dans la réalisation de projets d’une portée similaire et de lui fournir suffisamment de ressources pour être en mesure de reproduire cette réussite.
Comment y remédier
Le sponsor du projet et le comité de pilotage doivent veiller à exercer une supervision globale tout au long du projet.
Si la mauvaise gestion du projet semble entraîner des problèmes de mise en œuvre, une discussion ouverte et honnête doit être menée afin de déterminer comment remédier à la situation. Cela peut nécessiter des mises à jour de l’état d’avancement plus fréquentes, des KPI plus détaillés et éventuellement même la réaffectation du projet à d’autres employés.
11. Complexité globale accrue
Le dernier risque majeur sur lequel je souhaite attirer l’attention est la possibilité que tous les efforts et l’argent consacrés à la mise en œuvre d’un ERP ne fassent que rendre les opérations inutilement complexes. Dans le pire des cas, un nouveau système ERP serait simplement utilisé parallèlement à toutes les anciennes plateformes, ce qui augmenterait la charge de travail et les coûts sans apporter aucun avantage concret.
Pourquoi
Les services peuvent conserver leurs processus et systèmes existants pour diverses raisons. Il peut s’agir de l’expérience utilisateur, des capacités d’analyse, de l’intégrité des données ou simplement d’une résistance au changement. Cela peut rendre difficile l’abandon des anciens systèmes et l’adoption complète d’un ERP.
Qui est responsable
- Équipe de gestion du changement
- Chefs de projet
Comment l’éviter
Un plan clair et précis doit être établi pour le déploiement du nouvel ERP. Les équipes doivent adhérer au changement, comprendre pourquoi il est mis en œuvre et disposer d’un calendrier détaillé indiquant quand il sera déployé. Cela définit les attentes, en précisant notamment que les systèmes existants seront arrêtés à une date donnée.
Comment y remédier
Les équipes ou les dirigeants réticents au changement doivent exposer clairement les raisons de cette réticence. Les chefs de projet et les responsables du changement peuvent ensuite déterminer s’il est nécessaire de mettre en place une formation ou si des personnalisations supplémentaires sont requises pour permettre à l’ERP de répondre à leurs besoins.
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Le processus de mise en œuvre d’un ERP peut sembler particulièrement intimidant, avec de nombreux risques potentiels à chaque étape. Mais grâce à une planification en amont adaptée et à une gestion de projet efficace, tous ces risques peuvent être évités ou réduits au minimum.
Une planification adéquate contribue non seulement à réduire le risque de problèmes en cours de route, mais elle permet également à l’entreprise de maximiser les gains d’efficacité et le potentiel de croissance qu’un ERP peut offrir à une organisation.
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