11 risques liés à la mise en œuvre d’un ERP : comment les éviter et les corriger
La mise en œuvre d’un nouveau système ERP peut représenter une entreprise colossale pour une entreprise de toute taille. L’ensemble du processus peut prendre plusieurs mois, les coûts initiaux sont importants et un certain nombre de risques liés à la mise en œuvre d’un ERP sont inhérents à ce type de projet.
Mais le fait que près de la moitié des entreprises dans le monde utilisent une forme ou une autre de solution ERP prouve que, si vous parvenez à gérer ces risques, l’effort en vaut probablement la peine.
11 risques liés à la mise en œuvre d’un système ERP
La première étape pour limiter l’impact de ces facteurs de risque consiste à les comprendre. C’est la meilleure façon de les éviter complètement ou de savoir comment les gérer s’ils surviennent :
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1. Coûts de mise en œuvre
Il est impossible de l’éviter ; la mise en œuvre d’un ERP est coûteuse.
Cela représente un risque pour des raisons assez évidentes. Si elle est mal gérée, le projet risque de dépasser le budget prévu ou une importante quantité de capital risque d’être affectée à une mise en œuvre d’ERP qui ne génère pas un retour sur investissement suffisant.
Pourquoi
Ce risque survient lorsqu’il n’existe pas de périmètre clairement défini pour la mise en œuvre. Mettre en œuvre un ERP sur la base d’idées vagues d’« efficacité » peut aboutir à un système qui n’est pas personnalisé pour générer un retour sur investissement suffisant pour les cas d’utilisation spécifiques d’une entreprise, ou à un processus de mise en œuvre désordonné qui coûte bien plus cher que prévu. Dans le pire des cas, cela peut donner lieu à un projet « éléphant blanc » qui représente un gaspillage considérable de ressources.
Qui est responsable
- Chefs de projet
- Cadre parrain du projet
- Partenaires de mise en œuvre
Comment l’éviter
Définir clairement la manière dont le nouveau système va améliorer l’efficacité et favoriser la croissance permettra de mieux adapter les personnalisations et contribuera à éviter l’élargissement du périmètre ainsi que les dépassements de coûts.
Pour éviter qu’un ERP ne devienne un immense gaspillage de ressources, il faut s’assurer que le périmètre et les coûts du projet sont bien définis avant le début de la mise en œuvre.
Comment y remédier
Si les coûts commencent à dépasser le budget, les chefs de projet doivent intervenir. Cela peut impliquer de réévaluer le périmètre du projet, de renégocier avec le fournisseur du logiciel ERP ou de passer à un déploiement par phases sur une période plus longue.
2. Délais de mise en œuvre
Bien que les coûts de mise en œuvre doivent être gérés avec soin, les délais sont tout aussi importants. Les petites et moyennes entreprises consacrent généralement 3–9 mois à la mise en œuvre d’un ERP, tandis que les multinationales peuvent passer plusieurs années à achever la mise en œuvre.
Non seulement les coûts augmentent avec la durée du processus, mais les risques que le projet s’enlise, que l’adhésion des dirigeants s’effrite ou que la mise en œuvre échoue complètement augmentent également.
Pourquoi
Tout comme le risque de dépassement des coûts, les dépassements de délais résultent également de lacunes dans le périmètre initial du projet et dans sa gestion continue.
Qui est responsable
- Chefs de projet
- Partenaires de mise en œuvre
Comment l’éviter
La feuille de route initiale de mise en œuvre doit être détaillée et soigneusement planifiée afin d’éviter ce risque. Des réunions fréquentes doivent être organisées pour examiner l’avancement par rapport au plan, avec plusieurs objectifs intermédiaires intégrés à la feuille de route.
Comment y remédier
Si les étapes clés ne sont pas atteintes, les chefs de projet et les membres de l’équipe projet doivent prendre une décision concernant les priorités.
- Est-il acceptable d’allonger le délai
- Si oui, quelle est la tolérance et quelle est la durée maximale que le projet peut prendre ?
- Dans le cas contraire, quelles modifications doivent être apportées à la mise en œuvre pour respecter le délai initial ?
3. Dérive du périmètre de personnalisation
L’un des composants fondamentaux d’un ERP est la possibilité de personnaliser le système en fonction des besoins spécifiques d’une entreprise. Il peut être facile de se laisser emporter par la création d’une plateforme logicielle entièrement sur mesure, mais cela peut fortement contribuer aux deux premiers risques que nous avons mentionnés.
Qui est responsable
- Équipe de mise en œuvre
- Chefs de projet
- Responsables de la conduite du changement
Comment l’éviter
Les ERP sont dotés de modules préconfigurés qui disposent de leurs propres processus. Les décideurs doivent examiner attentivement si une personnalisation est absolument nécessaire, ou s’il est plus judicieux à long terme d’adapter les processus de l’entreprise à l’ERP.
Limiter les personnalisations contribuera à réduire les coûts initiaux et récurrents.
Comment y remédier
Une personnalisation excessive peut être une cause majeure des dépassements de coûts et de délais. Si cela est identifié, les équipes projet doivent réévaluer si certaines personnalisations prévues pourraient être remplacées par des modules ERP préconfigurés.
Il peut même être utile d’envisager de remplacer les modules déjà personnalisés par des options préconfigurées, en fonction du coût récurrent prévu de la maintenance et du support des personnalisations.
4. Sous-estimation des coûts récurrents
Les problèmes qui surviennent de manière récurrente découlent souvent de la façon dont un ERP a été initialement mis en œuvre. Le coût total est l’un de ces problèmes potentiels, car les coûts de mise en œuvre ne représentent qu’un seul composant du coût total d’un ERP.
Les coûts récurrents moyens d’un ERP sur une période de cinq ans peuvent s’élever à environ $9,000 par utilisateur. Il s’agit d’une somme considérable sur une base récurrente, et l’absence de planification adéquate de ces coûts pendant la phase de mise en œuvre peut créer une charge à long terme pour les finances de l’entreprise.
Pourquoi
Même si un projet de mise en œuvre d’un ERP est géré de manière irréprochable du point de vue du budget et des délais, il peut être facile de négliger les coûts récurrents.
Par exemple, certaines mises en œuvre peuvent nécessiter un support continu de la part de consultants tiers, et les systèmes fortement personnalisés peuvent entraîner une dette technique importante qui devra être gérée de manière constante.
Qui est responsable
- Sponsor exécutif du projet
- Partenaires de mise en œuvre
- Équipe de mise en œuvre
Comment l’éviter
Les responsables du projet doivent prendre en compte le coût total du projet. Celui-ci ne doit pas se limiter aux coûts initiaux de mise en œuvre, mais également tenir compte de l’incidence des différentes options sur la complexité et le coût du système de manière récurrente.
Comment y remédier
Si les coûts récurrents de l’ERP deviennent ingérables, des changements devront être apportés. Il peut s’agir de remplacer les modules personnalisés par des modules préconfigurés, de supprimer les intégrations peu utilisées ou de renégocier les contrats avec le fournisseur de l’ERP.
5. Problèmes de migration des données
L’un des principaux avantages de la mise en œuvre d’un ERP est la possibilité de consolider différents logiciels sur une plateforme unique ; cela implique de migrer les données d’un système à un autre. Ce processus de migration présente un risque de perte ou de corruption des données, ou de non-conformité accidentelle aux réglementations relatives aux données (par ex. CCPA, GDPR).
Pourquoi
Chaque fois que des données sont transférées d’un emplacement à un autre, les paramètres utilisés dans le jeu de données d’origine peuvent ne pas correspondre à ceux de la nouvelle base de données. Cela peut entraîner des problèmes tels que des données incomplètes ou des données archivées non différenciées (par exemple, les données d’anciens employés).
Qui est responsable
- Fournisseur de l’ERP
- Consultants tiers
Comment l’éviter
Il faut consacrer du temps en amont au nettoyage des données à leur source d’origine. La suppression des données redondantes, la normalisation des catégories et la fusion des doublons peuvent améliorer la qualité globale des données de l’entreprise, tout en facilitant la mise en correspondance du nouveau système avec les données à migrer.
De nombreuses entreprises utilisent désormais également l’IA et l’apprentissage automatique pour contribuer à automatiser la mise en correspondance des données et à prédire les éventuels problèmes de transfert de données avant qu’ils ne surviennent.
Comment y remédier
Si un transfert de données échoue ou nécessite trop d’interventions manuelles pour être corrigé, il peut être nécessaire de recommencer le processus. Je sais, c’est pénible, mais une fois le problème mis en évidence, les équipes chargées de la mise en œuvre peuvent revenir à leur source de données d’origine et l’améliorer afin de respecter les exigences d’une migration de données fluide.
6. Dépendance vis-à-vis du fournisseur
L’utilisation de plusieurs plateformes logicielles au sein d’une entreprise entraîne des inefficacités par rapport à l’utilisation d’un ERP unique. Toutefois, cette diversification signifie également qu’une défaillance du fournisseur ou une baisse de la qualité n’aura d’impact que sur l’unité opérationnelle ou le domaine utilisant ce logiciel.
Avec un ERP, une entreprise devient dépendante de ce fournisseur pour sa planification d’entreprise. Cela représente un risque si le fournisseur n’est pas en mesure de fournir les résultats attendus, et cela concerne particulièrement les ERP infonuagiques sans sauvegarde locale.
Pourquoi
La dépendance vis-à-vis du fournisseur diffère des autres risques de cette liste : c’est une caractéristique, pas un défaut. La consolidation des plateformes logicielles sur une seule plateforme peut apporter des gains d’efficacité considérables, avec pour contrepartie une dépendance accrue à l’égard de ce fournisseur.
Qui est responsable
- Sponsor exécutif du projet
- Comité directeur
Comment l’éviter
Il est difficile de l’éviter réellement, mais il est possible de réduire le risque qui en découle. Les cadres dirigeants et les chefs de projet doivent effectuer une vérification préalable approfondie avant de s’engager auprès d’un fournisseur, afin de s’assurer qu’ils choisissent le bon partenaire logiciel.
L’analyse doit prendre en compte la stabilité financière du fournisseur, sa structure organisationnelle, sa position sur le marché, ainsi que les accords de niveau de service (SLA) du contrat concernant la fourniture continue du produit et de l’assistance.
Comment y remédier
En cas d’inquiétudes concernant la relation avec le fournisseur, une approche proactive est essentielle. Des évaluations régulières du fournisseur doivent être réalisées, et les équipes de gestion des risques doivent mettre en place des plans pour sécuriser les données de l’entreprise et garantir la continuité du service si des problèmes sérieux surviennent concernant la capacité du fournisseur à fournir les résultats attendus.
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7. Résistance aux changements de processus
La mise en œuvre d’un ERP ne concerne pas uniquement les logiciels. Elle concerne également les personnes. Même une transition irréprochable d’un point de vue technique peut échouer si les utilisateurs finaux n’adhèrent pas au changement. Un nouvel ERP implique généralement un nouvel ensemble de processus et de flux de travail, et les employés peuvent opposer une résistance — sans compter les erreurs bien réelles qu’ils peuvent commettre en se familiarisant avec ces nouvelles méthodes.
Pourquoi
Le changement organisationnel constitue toujours un défi. L’utilisation d’un nouveau logiciel peut créer une inefficacité à court terme, car les employés mettent parfois plus de temps ou commettent davantage d’erreurs qu’avec l’ancien système. Bien entendu, cela peut être surmonté avec le temps, mais il faut s’attendre à ce que certains membres du personnel résistent au changement au cours des premières étapes.
Qui est responsable
- Équipe de gestion du changement
Comment l’éviter
L’équipe de gestion du changement existe pour contribuer à limiter l’impact de ce risque. La mise en place d’un plan complet de gestion du changement (associé à une communication soutenue, à la formation et à un accompagnement) peut aider à mettre en évidence les avantages à long terme du nouvel ERP et à faciliter le processus de transition.
Comment y remédier
Lorsqu'ils rencontrent une résistance au changement, les équipes de gestion du changement doivent évaluer l'origine de cette résistance. S'agit-il d'un manque de formation au nouveau système, qui rend sa navigation difficile pour les utilisateurs ? S'agit-il d'une mauvaise compréhension des avantages à long terme du nouvel ERP ? Identifier la cause profonde du problème permet de le traiter clairement et en toute transparence.
8. Manque d'adhésion de la direction
La mise en œuvre réussie d'un ERP nécessite la coopération de plusieurs parties prenantes au sein de l'entreprise. Les besoins des ressources humaines, de l'ingénierie, des finances, de la logistique, des ventes, du marketing et de tous les autres aspects de l'entreprise doivent être pris en compte afin de garantir que l'ERP réponde au mieux aux besoins de l'entreprise.
Pour y parvenir, le projet doit obtenir l'adhésion des dirigeants responsables de chaque fonction. Sans cet engagement, le projet peut perdre sa place dans la liste des priorités de leur unité opérationnelle, ce qui peut ralentir ou faire dérailler la mise en œuvre de l'ERP.
Pourquoi
Les dirigeants ne sont pas à l'abri d'une résistance au changement. Ils peuvent avoir des priorités concurrentes et manquer de temps, ne pas voir les avantages pour leur service, ou mal comprendre la raison de la mise en œuvre.
Qui est responsable
- Responsable exécutif du projet
Comment l'éviter
L'adhésion de la direction générale doit être obtenue avant le début du projet. Le responsable du projet est le mieux placé pour y parvenir, avec le soutien du reste de l'équipe de gestion de projet.
Mettre en évidence les avantages à long terme pour l'entreprise dans son ensemble — tout en expliquant également les avantages pour chaque service — peut aider à obtenir l'adhésion à la vision. Cette démarche doit s'accompagner d'une discussion honnête sur l'inconfort potentiel à court terme qui peut survenir pendant la période de transition.
Comment y remédier
Si le projet commence à perdre le soutien des cadres dirigeants, les responsables du projet et l'équipe de gestion de projet doivent adopter une approche transparente pour communiquer avec eux.
Écoutez leurs préoccupations, discutez des plans pour y répondre et créez une feuille de route pour atteindre les objectifs initiaux de la mise en œuvre de l'ERP. Après tout, si les décideurs refusent, le projet ne peut pas aboutir.
9. Risques liés à la conformité et à la réglementation
La sécurité des données a fait l'objet d'une attention beaucoup plus importante ces dernières années, ce qui a conduit à l'adoption d'un large éventail de cadres législatifs et réglementaires auxquels les entreprises doivent se conformer. Lors de la migration des données d'un système à un autre, il existe un risque qu'une partie de ces données soit traitée d'une manière non conforme à ces réglementations.
Pourquoi
Un ERP peut remplacer une grande variété de systèmes. Cela signifie que la plateforme unique doit être conforme aux réglementations qui régissent plusieurs unités opérationnelles différentes, ainsi qu'à différentes juridictions légales.
Par exemple, une multinationale peut avoir besoin que le nouvel ERP soit conforme à la fois au RGPD et au CCPA, en remplacement de logiciels individuels qui ne devaient respecter que l'une ou l'autre de ces réglementations.
Qui est responsable
- Fournisseur de l'ERP
- Chefs de projet
- Responsables seniors des risques et de la conformité
Comment l'éviter
Une approche ciblée doit être adoptée concernant les risques liés à la conformité et à la réglementation lors du processus d'évaluation de l'ERP. Les entreprises doivent disposer d'une vue d'ensemble complète de leurs obligations de conformité et collaborer avec le fournisseur de l'ERP afin de s'assurer que son système possède les capacités nécessaires pour y répondre.
Comment y remédier
Tout problème qui survient doit être transmis à l'équipe interne chargée de la conformité, qui appliquera les bonnes pratiques en fonction des spécificités du problème. Cette discussion proactive doit se poursuivre entre l'équipe de gestion de projet et le fournisseur de l'ERP afin d'éliminer le risque de problèmes futurs.
10. Gestion de projet inefficace
La plupart des risques décrits dans cet article peuvent être atténués ou réduits grâce à une gestion de projet efficace. Bien entendu, cela crée en soi un risque, car une mauvaise gestion de projet entraînera presque certainement de mauvais résultats pour la mise en œuvre de l'ERP.
Pourquoi
Il faut des compétences de gestion de projet de haut niveau pour maintenir la mise en œuvre d'un ERP sur la bonne voie et éviter les dépassements budgétaires. Il ne s'agit pas seulement d'aider toutes les parties prenantes à respecter le plan initial, mais aussi de guider le processus lorsque des problèmes surviennent.
Sans un responsable clairement désigné pour piloter le projet ERP, celui-ci risque fortement d'échouer.
Qui est responsable
- Sponsor exécutif du projet
- Comité de pilotage
Comment l’éviter
Les décideurs de haut niveau doivent veiller à ce que le chef de projet (ainsi que son équipe) ait de grandes chances de réussir. Cela implique de sélectionner une équipe ayant de l’expérience dans la réalisation de projets d’une envergure similaire et de lui fournir suffisamment de ressources pour pouvoir reproduire ce succès.
Comment y remédier
Le sponsor du projet et le comité de pilotage doivent veiller à assurer une supervision globale tout au long du projet.
S’il apparaît qu’une mauvaise gestion de projet entraîne des problèmes de mise en œuvre, il faut avoir une discussion ouverte et honnête sur la manière de remédier à la situation. Cela peut nécessiter des mises à jour de statut plus fréquentes, des indicateurs clés de performance plus détaillés et, éventuellement, la réaffectation du projet à d’autres employés.
11. Complexité globale accrue
Le dernier risque majeur auquel je souhaite attirer l’attention est la possibilité que tous les efforts et l’argent consacrés à la mise en œuvre d’un ERP ne fassent que complexifier les opérations. Dans le pire des cas, un nouveau système ERP serait simplement utilisé parallèlement à toutes les plateformes existantes, augmentant la charge de travail et les coûts sans apporter le moindre avantage concret.
Pourquoi
Les services peuvent conserver leurs processus et systèmes existants pour diverses raisons. Il peut s’agir de l’expérience utilisateur, des capacités d’analyse, de l’intégrité des données ou simplement d’une résistance au changement. Cela peut rendre difficile l’abandon des anciens systèmes et l’adoption complète d’un ERP.
Qui est responsable
- Équipe de gestion du changement
- Chefs de projet
Comment l’éviter
Il faut établir un plan clair et précis pour le déploiement du nouvel ERP. Les équipes doivent adhérer au changement, comprendre pourquoi il a lieu et disposer d’un calendrier détaillé indiquant à quel moment le changement sera mis en œuvre. Cela définit les attentes, en précisant notamment que les systèmes existants seront arrêtés à une date donnée.
Comment y remédier
Les équipes ou les dirigeants réticents au changement doivent clairement expliquer les raisons de cette réticence. À partir de là, les chefs de projet et les responsables du changement peuvent déterminer s’il existe un besoin de formation à satisfaire ou si une personnalisation supplémentaire est nécessaire pour permettre à l’ERP de répondre à leurs besoins.
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Le processus de mise en œuvre d’un ERP peut sembler particulièrement intimidant, avec de nombreux risques potentiels en cours de route. Mais grâce à une bonne planification en amont et à une gestion de projet efficace, tous ces risques peuvent être évités ou réduits au minimum.
Une planification adéquate contribue non seulement à réduire le risque de problèmes en cours de route, mais elle permet également à l’entreprise de maximiser les gains d’efficacité et le potentiel de croissance qu’un ERP peut offrir à une organisation.
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