Hoe u SaaS-financiering verkrijgt in krappe markten in 2026
Als CFO van veel bedrijven sinds het begin van de jaren 2000 is het SaaS-financieringsproces iets wat ik talloze keren heb meegemaakt. De fouten die oprichters maken zijn redelijk voorspelbaar en in de huidige krappe kapitaalomgeving moet je fouten vermijden en je onderscheiden van de concurrentie om kapitaal.
Gelukkig is er een oplossing: voer het onderstaande stappenplan uit en je beweegt naar de top van de stapel en krijgt financiering. Deze zaken zijn allemaal operationeel en strategisch op elkaar afgestemd en helpen je een beter bedrijf op te bouwen. Ik heb vijf brede gebieden uiteengezet waarop je je moet richten om je in de huidige kapitaalomgeving te onderscheiden.
1. Tractie is koning
Het is algemeen bekend dat het doel van investeerders is om rendementen van >10X te behalen door eenhoorns te vinden die de rest van hun minder goed presterende investeringen kunnen compenseren.
Create a Free Account to Read More
You'll also get access to a growing community of modern CFOs and finance executives accessing proven frameworks, tools, and insights to navigate AI-driven finance.
Have an account? Log In
Het eerste wat we moeten doen, is stilstaan bij en precies uitpakken wat dit voor ons als oprichters en bedrijfsleiders betekent, als we de wereld vanuit het perspectief van een investeerder bekijken.
Als je investeerder bent, selecteer je waarschijnlijk eenhoorns op basis van een combinatie van:
- De huidige en opkomende niches waarin een bedrijf als vroege speler een buitenproportioneel marktaandeel kan veroveren (AI in 2023, crypto/blockchain in 2022, enz.).
- Een interne overtuigingsmeter: geloof ik dat de oprichters kunnen uitvoeren? Er is een sterke voorkeur voor oprichters die voor de tweede keer een bedrijf starten, omdat investeerders ervan uitgaan dat een succesvolle verkoop de oorzaak is.
- Marktonderzoek. Is de markt groot genoeg, willen en hebben de beoogde klanten het nodig, en zullen ze ervoor betalen (genoeg)?
- En een laatste, ontzettend belangrijk aspect. Hoe kan ik bewijzen dat de bovenstaande factoren waar zijn en aangeven dat ik een eenhoorn heb? Door middel van tractie.
Als je het terugbrengt tot de kern, is het vrij eenvoudig: investeerders willen het risico van hun investering verminderen en de beste manier om dat te doen is een kans te beoordelen op basis van redelijke indicatoren voor toekomstig succes, oftewel tractie. Intrigerende ideeën zijn talrijk en goede ideeën zijn er in overvloed, maar ideeën die succesvol van concept naar uitvoering gaan, zijn buitengewoon zeldzaam (heb je ooit het verhaal van Icarus gehoord?).
Ik zie dat oprichters twee fundamentele fouten maken met tractie:
- Een gebrek aan indicatoren voor product-marktfit, en
- Het negeren van zwakke tractiemaatstaven.
Fout 1: gebrek aan indicatoren voor product-marktfit
Bedrijven in de pre-seed-, seed- en zelfs Serie A-fase moeten SaaS-financieringsbronnen het vertrouwen geven dat de markt a) in voldoende grote hoeveelheden voor hun product zal betalen en b) de kosten voor klantenwerving (CAC) laag genoeg zijn. Als beide zaken aanwezig zijn, kan de investeerder erop vertrouwen dat het bedrijf een positieve klantlevensduurwaarde genereert en hopelijk over voldoende goede economische eenheden beschikt om bij een verkoop dat felbegeerde rendement van >10X te behalen.
Als we hier verder op ingaan, moeten we erkennen dat je om welke reden(en) dan ook gelooft of weet dat dit een aantrekkelijke kans is. Je moet ook erkennen dat investeerders proberen te voorkomen dat ze geld inzetten op verliezers en op zoek zijn naar buitenproportioneel succesvolle winnaars.
Hun taak is risico's en opportuniteitskosten te vermijden om vervolgens vol in te zetten op winnaars. Vanuit dit perspectief is je doel om een door gegevens onderbouwde zaak op te bouwen waaruit blijkt dat je op weg bent om een schaalbaar Serie B-bedrijf te worden met een duidelijke product-marktfit. De belangrijkste manier om dit te doen is voortgang en snelheid te begrijpen en te kunnen aantonen.
In plaats van vast te blijven zitten in de lus van “we hebben niet genoeg informatie over dit” of “deze specifieke investeerder moet minstens X klanten zien voordat hij met ons wil praten”, doe je er goed aan specifieke verzoeken te omzeilen en je meer in het algemeen te richten op vooruitgang.
Gesprekken met investeerders duren meestal maanden, geen dagen, en als je je richt op het documenteren van de relatieve voortgang en de vooruitgang bij klantenwerving, activering, retentie en klantverloop, kun je tijdens je gesprekken met investeerders de verbetering en aanpassing van je strategieën laten zien. Je kunt op zijn minst terugkijken op hoe de zaken de afgelopen maanden zijn verbeterd.
Tot slot zie ik dat zoveel oprichters in de val trappen door te vroeg te proberen schaalbare dingen te doen. Het eerste wat je moet ontsluiten, is bewijs van een grote totale adresseerbare markt (TAM), bedienbare adresseerbare markt (SAM) en bedienbare verkrijgbare markt (SOM) voor je bedrijf.
SaaS-financiering weet dat er strategieën voor marktintroductie bestaan die in latere groeifasen kunnen worden geïmplementeerd. Wat ze in een vroeg stadium risicoloos willen maken, is product-marktfit. Optimalisatie is een taak voor fase twee.
Fout 2: zwakke tractie-indicatoren negeren
Ten tweede geloven we in onze eigen propaganda en zien we onze zwakke tractie-indicatoren over het hoofd. Je kop in het zand steken helpt je alleen om je kunstmatig beter te voelen, want investeerders zijn slim en zullen de waarheid (en de tijd die je verspilt) achterhalen. Zes maanden besteden aan het proberen kapitaal op te halen met een slechte tractie kost je maanden tijd waarin je je prestaties had kunnen verbeteren.
In feite zijn er hier twee problemen. Opzettelijk slechte statistieken negeren met de gedachte: “Het wordt beter naarmate we groeien” en vervolgens niet echt weten wat “goed” zou moeten zijn!
Om met het laatste te beginnen: er zijn enkele uitstekende bronnen om te raadplegen:
- Bessemer Venture Partner’s Opschalen naar $100M
- Meritech’s SaaS-benchmarking 2.0 (gericht op bedrijven na hun beursgang)
- De Growth Unhinged-nieuwsbrief van Kyle Poyar (onbetaald)
- De Mostly Metrics-nieuwsbrief van CJ Gustafson (betaald en onbetaald)
Maar voordat je er te diep induikt, een advies. Ik zou me niet verliezen in het proberen te meten van 50 statistieken; vertrouw op je intuïtie, kies een paar statistieken waarvan je denkt dat ze nu belangrijk zijn en begin ze zo snel mogelijk te meten. Het maakt niet uit of ze perfect of volledig zijn, zolang je ze maar begint te meten en eraan werkt om ze te verbeteren.
Ten tweede moeten we het probleem aanpakken dat “schaal het zal oplossen”. Als oprichters hebben we allemaal sterke werkelijkheidsvervormingsvelden; collega’s, familie en vertrouwde adviseurs kunnen ons bijvoorbeeld vragen waarom we X doen, hoe we het risico niet zien, of we zeker weten dat een goedbetaalde baan niet beter is, enzovoort. Het vervormingsveld komt ons goed van pas wanneer we besluiten een nieuw bedrijf te starten of ons erbij aan te sluiten en geeft ons kracht wanneer we willen opgeven. Het is echter het laatste wat we nodig hebben wanneer we onze onderneming kritisch moeten bekijken om deze gezond en groeiend te houden.
Weinigen van ons zouden ervoor kiezen een arm te laten amputeren, maar als we een arts waren die een patiënt in een ziekenhuis opereerde (en de ingreep het leven van de patiënt zou redden), zouden we het zonder aarzelen doen.
Te vaak heb ik oprichters gezien die de nieuwste SaaS-benchmarks kennen en anderen advies geven (ze beschikken over de kennis), terwijl ze volledig blind of defensief zijn over hun eigen slechte prestaties (waarbij ze een hele reeks externe factoren of rechtvaardigingen aanvoeren, zoals: “de zaken keren om met deze cohort” – zonder gegevens om dat te onderbouwen).
En het probleem wordt versterkt door onze werkelijkheidvervormingsvelden in actie. We zoeken mensen op die onze mening bevestigen en negeren (of beschimpen zelfs) de mensen die zich proberen uit te spreken en ons willen vertellen dat we van koers zijn geraakt (vroege angelinvesteerders, adviseurs, mentoren, het financiële team, enzovoort).
De TL;DR over tractie:
- Ken goede (en uitstekende) benchmarks voor jouw bedrijfsfase en meet ze volgens een regelmatig ritme.
- Erken actief dat je je werkelijkheidvervormingsveld moet uitschakelen wanneer je naar je statistieken kijkt.
2. Diepgaand marktinzicht
Het is eigenlijk behoorlijk fascinerend hoeveel oprichters slechts een oppervlakkig begrip hebben van hun externe landschap en bestaande concurrenten. Net als bij het werkelijkheidvervormingsveld zie ik zoveel oprichters die hun “begrip” van hun concurrenten opbouwen op basis van de meest basale feiten en een fragiele pijler van aannames.
Als je bij investeerders wilt opvallen, moet je voorbereid zijn op een diepgaand gesprek met hen over de directe en indirecte concurrenten en op een onderbouwd begrip van je ICP: wat hun pijnpunten zijn en waarom ze kopen.
Dit begrip ontwikkelen is geen gemakkelijke taak. Marktonderzoek is zelden goed gestructureerd en je concurrenten staan niet bepaald klaar om de rode loper uit te rollen en je alles te vertellen wat je moet weten. Het is een zeer kwalitatieve onderzoeksomgeving, het vertrekpunt is vaag en het beoogde resultaat onduidelijk. Maar net als bij de 10.000 uur om bekwaamheid te ontwikkelen, zal je vermogen om je bedrijf te navigeren aanzienlijk verbeteren als je dat diepgaande marktinzicht hebt. Investeerders zullen veel enthousiaster zijn om te investeren als ze weten dat je je “10.000 uur” hebt gemaakt.
Maar hoe begin je eraan wanneer het wel degelijk zo ingewikkeld en vaag is?
Er zijn talloze bronnen die uitleggen hoe je dit doet, en toch slagen zoveel oprichters er niet in deze informatie te verkrijgen omdat het moeilijk is. Het probleem is niet een gebrek aan dingen om te doen, maar eerder problemen met de uitvoering en het afronden.
Mijn antwoord hierop is mijn absoluut favoriete vraag die ik stel aan oprichters met wie ik werk en die moeilijke of ogenschijnlijk onmogelijke doelen hebben – mijn “miljard-dollarvraag”.
Het gedachte-experiment gaat als volgt: “Als je anderen ervan moest overtuigen dat je over 30 dagen 10.000 uur aan expertise hebt, zou je dat dan kunnen?”. De meeste mensen zeggen nee.
Mijn vervolgvraag aan die oprichters is: “Wat als ik je vertelde dat er een miljard dollar in een kist ligt en dat ik je de sleutel kan geven om die te openen, op voorwaarde dat je een vergadering van twee uur met een panel van VC’s kunt houden en de meerderheid van hen kunt laten stemmen dat ze geloven dat je 10.000 uur aan expertise hebt?”
Zolang ik de vraag op een theoretisch haalbare manier heb geformuleerd, heeft geen enkele oprichter ooit gezegd dat hij of zij het niet kon.
Te veel oprichters geven vroegtijdig op bij een taak die, hoewel die zeker moeilijk is, absoluut haalbaar is.
3. Voer een professioneel, adaptief financieringsproces
Ik weet niet wat het is met kapitaal ophalen, maar vaak benaderen oprichters dit als een “taak die ze ernaast doen”, ondanks het feit dat de meeste oprichters zullen erkennen dat kapitaal ophalen een “fulltimebaan” is.
Als je het ophalen van kapitaal met minder strategische intentie aanpakt, laat je veel liggen ten opzichte van je concurrentie.
Je zult honderden gesprekken voeren. Volg dit stappenplan:
1. Behandel de eerste benadering als leadgeneratie
Test onderwerpregels en inhoud met A/B-tests. Haak ze vanaf het allereerste begin aan. Houd het kort.
Zie benadering als Tinder voor bedrijven: het doel is dat ze naar rechts swipen en dat eerste afspraakje doorgaat; meteen een overvloed aan informatie geven is een gegarandeerde manier om afgewezen te worden.
2. Verkoop jezelf niet te sterk
Verkoop je bedrijf tijdens je eerste gesprek niet te sterk. Onthoud dat het enige doel is om het volgende gesprek te krijgen – of, om de analogie door te trekken, die volgende afspraak.
3. Luister aandachtig
Luister aandachtig naar bezwaren en feedback. Niets beëindigt een gesprek sneller dan het gevoel genegeerd te worden; als je immers negeert wat de ander je vertelt, loop je gegarandeerd een tweede afspraak mis.
4. Vraag om aanvullende feedback
Vraag bij een afwijzing altijd om feedback en probeer diepgaand te begrijpen waarom. Zagen ze je bedrijf niet zitten vanwege de manier waarop het werd gepresenteerd, of begrepen ze het wel maar vonden ze het niet goed?
Dit is geen kans om te proberen de deal alsnog te redden, maar een leermoment om je pitch voor de volgende gesprekken aan te passen of het soort investeerder met wie je praat te herzien. Als ze je vertellen dat je hanenkam niets voor hen is, heb je twee opties: naar de kapper gaan of iemand vinden die wel van hanenkammen houdt.
5. Ontdek of het een zachte of harde nee is
Een afwijzing vandaag hoeft niet het einde te betekenen; vaak ben je voor een investeerder simpelweg “te vroeg”. Vraag of je elk kwartaal updates mag sturen – als ze ja zeggen, is er een kans dat je hen in de toekomst alsnog voor je wint. Als ze nee zeggen, respecteer dat dan en ga verder: ze zijn gewoon niet zo geïnteresseerd in jou.
6. Houd het vuur smeulend
Kom altijd je beloften over opvolging na. Creëer een fase “onderhouden” in je pipeline, zodat je in de toekomst warme leads hebt. Hiervoor bestaat geen perfecte analogie… algemene vuistregel: stuur mensen met wie je aan het daten bent geen kwartaalupdates.
Uiteindelijk zie ik oprichters voortdurend fouten maken aan de adaptieve kant. Als je luistert en je realiteitsvervormingsveld opnieuw wegneemt, doe je in de loop van je financieringsproces belangrijke inzichten op. Veel te veel oprichters hebben een script voor hun gesprek, willen in een strikt vaste volgorde door hun deck heen razen, zijn slecht in het doorvoeren van aanpassingen op basis van feedback en zijn niet in staat om een gesprek over hun bedrijf te voeren.
4. Geef je deck een ELI5-behandeling (Leg het uit alsof ik vijf ben)
Ik kan geen betere manier bedenken om decks te benaderen dan het Reddit-ELI5-concept (met een twist). Een deck bouwen is een sterk iteratief proces en uiteindelijk doet wat jij wilt zeggen er niet echt toe; het gaat erom wat je investeerder moet horen.
Wat ik hiermee bedoel: beide partijen weten wat er aan de hand is. Jij hebt een start-up en wilt geld. Zij zijn investeerders en hebben geld. Als je je onderzoek hebt gedaan en een gesprek hebt weten te krijgen, ben je in grote lijnen het type bedrijf waarin zij willen investeren.
Je wilt het volgende gesprek krijgen & het gesprek gaande houden. Maar ondanks de dingen die in je voordeel werken, moet je erkennen dat je investeerder ook een hele reeks vooroordelen of vervormingsvelden heeft. Ze hebben andere bedrijven en oprichters gezien, en al die ervaringen kleuren hun eerste beeld van jouw bedrijf.
Maar hier komt de twist.
Investeerders hebben persona’s - ze zijn niet allemaal hetzelfde als een 5-jarige. Een angelinvesteerder heeft op bepaalde gebieden misschien meer begeleiding nodig vanwege een gebrek aan domeinkennis binnen jouw vakgebied, terwijl fondsen en syndicaten hun eigen, alternatieve vooroordelen hebben.
Om dit op te lossen en bovenaan de stapel te komen, moet je het doel loslaten om hen te vertellen wat jij denkt dat ze over je bedrijf moeten horen en je richten op wat ze daadwerkelijk moeten horen. Is jouw bedrijf er een waarbij investeerders moeite zullen hebben met de marktomvang, de bereidheid van bedrijven om te kopen, overstapkosten, het verdienmodel, de technische haalbaarheid van de ontwikkelinspanning, enzovoort? Pak die problemen aan alsof ze 5 zijn (en onthoud dat tractie hierbij koning is).
De verhouding tussen je e-mails en je eerste gesprekken zal stijgen wanneer je de tijd hebt genomen om ervoor te zorgen dat je een pitchdeck hebt dat echt aan de ELI5-criteria voldoet - bekijk alle pitchdecks van de grootste unicorns; de meeste zijn bijzonder eenvoudig. Je zult nooit in staat zijn om een investeerder elk detail in een deck te laten begrijpen; wanneer je het gesprek krijgt, krijg je je kans om je bedrijf te bespreken.
De psychologie leert ons dat zodra iemand heeft besloten dat hij iets leuk vindt, die persoon cognitief harder moet werken om het niet meer leuk te vinden, waardoor diegene dingen leuk blijft vinden en kleine punten van dissonantie over het hoofd ziet. Als je dus succesvol bent in je ELI5-strategie, kom je verder in een proces (en dus dichter bij financiering) als je hard werkt aan het perfectioneren van de eerste benadering en enkele cognitieve punten verdient om kleine ruwe randjes te kunnen negeren.
Ten tweede heb ik sterk ingezet op het concept van het veld van de realiteitsvervorming, maar ja, ook hier gaat dat je niet helpen. Voor het opbouwen van je deck moet je een groot aantal minder ervaren mensen (ouders, grootouders) vinden en hen vragen je deck te lezen en vervolgens je bedrijf en strategie in hun eigen woorden aan jou uit te leggen. Je zult verbaasd zijn over wat niet overkomt of welke aannames ze maken.
Zodra je het gevoel hebt dat je met feedback van minder ervaren mensen een acceptabel ELI5-deck hebt gemaakt, ga je naar niveau 2: betrek andere oprichters en adviseurs erbij en herhaal de oefening. De volgorde is hierbij essentieel: begin met mensen die geen context hebben en werk daarna naar binnen toe. Ik merk dat medeoprichters en adviseurs te dicht bij jou (en start-ups in het algemeen) staan. Ze zullen dingen over het hoofd zien of aannemen omdat ze ondernemend zijn of jouw bedrijf kennen.
Wanneer je bij investeerders pitcht, wil je elk belangrijk bezwaar, elke vraag en elke zorg al vooraf in je pitch ondervangen. De beste manier om die variabelen aan het licht te brengen, is beginnen met mensen die minder kennis hebben. De meer ervaren mensen zullen waardevol zijn bij het verfijnen van de boodschap, maar hun eigen realiteitsvervormingsvelden vullen bestaande hiaten in, waardoor je de kans mist om het bij je investeerders precies goed te doen.
Dat gezegd hebbende: als je vanaf nul begint en vastloopt, is het nog steeds een goed idee om het opbouwen van je deck te voeden met feedback van ervaren mensen; het verfijningsproces moet echter in deze volgorde plaatsvinden.
De TL;DR over ELI5:
- Erken dat je investeerders persona’s hebben en specifieke dingen moeten horen; het gaat NIET om wat jij wilt zeggen.
- Vraag eerst minder ervaren mensen om feedback op je deck en daarna meer ervaren mensen.
5. Vermijd deze veelgemaakte fouten
Nu we afronden, is het de moeite waard om op te merken dat er een aantal dingen zijn die je in de ogen van je investeerder volledig onderuit kunnen halen.
Vraag niet om een NDA.
Je zou deze artikelen (hier en hier) inmiddels gelezen moeten hebben en begrijpen waarom. Als je echte intellectuele eigendom hebt, houd die dan uit het deck en neem die later op in het due-diligenceonderzoek. Door erom te vragen, kom je ongeïnformeerd over. Investeerders verwachten dat je de tijd hebt genomen om te lezen hoe je met hen moet praten voordat je contact met hen opneemt.
De verkeerde investeerders benaderen
Het verkeerde gebied of de verkeerde fase van bedrijven. Dit zal indirect invloed op je hebben. De investeringswereld is klein en hoewel het misschien niet erg lijkt dat je tijd hebt verspild aan een benadering of gesprek met een investeerder, praten ze met elkaar en bestaat het risico dat je bekend komt te staan om dat gebrek aan bewustzijn en begrip. Er staat een artikel op The CFO Club met informatie over interessante investeringsdoelen voor actieve SaaS-investeerders.
Niet luisteren
Verkopen aan een investeerder wanneer die geen interesse heeft = een slecht idee. Net als bij het bovenstaande punt zorgt erkennen dat er geen match is en verdergaan ervoor dat je reputatie intact blijft.
Uiteindelijk zal je er veel meer aan hebben als je je comfortabel voelt met een nee dan wanneer je koppig iemand probeert te overtuigen die als taak heeft om geen deals te sluiten die hij of zij niet interessant vindt om jou in overweging te nemen. Je kunt beter van koers veranderen en vragen om aanbevelingen voor andere fondsen of mensen die wel geïnteresseerd zouden kunnen zijn, vooral als je een geweldig gesprek hebt gehad maar het bedrijf niet aansluit bij hun investeringsstrategie.
Dat was het
Klaar om je vaardigheden als financieel leider verder te ontwikkelen? Abonneer je op onze nieuwsbrief voor deskundig advies, handleidingen en inzichten van financiële leiders die de technologiesector vormgeven.
