Tenho a certeza de que existem muitas respostas divergentes quando se pergunta às pessoas: «O que faz um CFO?» E, se estou a ser franco, é justamente assim que deve ser. As responsabilidades de um CFO podem e devem variar consoante a empresa, a sua idade e fase de desenvolvimento, a estrutura acionista (cotada, privada, acionista único, capital de risco, capital privado), os restantes líderes executivos e as suas competências, a cultura organizacional, entre outros fatores.
Este artigo dar-lhe-á algumas ideias sobre o rumo que a função de CFO está a tomar, o que poderá incluir e o que deve esperar quando procura entrar numa empresa como CFO ou quando já está numa empresa e pretende desenvolver a sua função.
Equilibrar o otimismo com o realismo: tornar-se o Yin do Yang organizacional
Um dos aspetos mais importantes para ser um CFO altamente eficaz numa empresa em crescimento é reconhecer o papel delicado que precisa de desempenhar. Chamo a este exercício de equilíbrio o Yin e o Yang e, no seu cerne, está a mensagem fundamental de encontrar um equilíbrio entre o otimismo e o realismo.
Enquanto CFO, é uma parte integrante da jornada da equipa fundadora. Os fundadores são conhecidos pelo seu otimismo inabalável e pela sua capacidade de inspirar a equipa a alcançar a excelência contra todas as probabilidades. Acreditam no impossível, ultrapassando limites e desafiando a sabedoria convencional.
Afinal, os líderes financeiros trazem uma perspetiva diferente para a mesa. É sua responsabilidade olhar para além do horizonte imediato e considerar os potenciais riscos e desafios que os fundadores poderão não detetar.
Mas lembre-se: trata-se de uma segunda análise ponderada, não de ser um eterno pessimista.
É o responsável pelo departamento financeiro e, provavelmente, tem uma equipa financeira sob a sua alçada, que absorve o seu entusiasmo ou desdém. Já vi muitos CFOs cometerem um erro fundamental ao levarem demasiado longe o seu papel de «voz da razão» e tornarem-se pessimistas. Embora seja essencial trazer uma dose de realismo às discussões, adotar constantemente uma perspetiva negativa e desvalorizar as possibilidades pode ter efeitos prejudiciais no moral da equipa e no crescimento global da empresa.
Para ser um CFO eficaz, precisa de encontrar um equilíbrio delicado entre o otimismo e o realismo. Trata-se de conquistar a confiança e o respeito da equipa, não sendo um opositor constante, mas sim um realista com os pés assentes na terra, que acredita genuinamente na empresa, mantendo simultaneamente uma perspetiva realista. Isto exige uma verificação interior — uma crença fundamental no potencial de sucesso da empresa. Se não tiver fé no sucesso final da empresa, torna-se impossível encontrar o equilíbrio adequado enquanto realista equilibrado… e provavelmente deveria deixar a empresa, pois não lhe está a fazer nenhum favor ao permanecer.
Aja como se estivesse a prestar serviços de consultoria; se tivesse sido contratado pela empresa e apenas lhe dissesse o que não pode fazer, seria dispensado num instante!
Imagine um cenário hipotético em que, enquanto CFO, adota constantemente uma perspetiva negativa, realçando os potenciais riscos e desvalorizando as possibilidades. Nesses casos, a equipa fundadora entrará em conflito consigo e provavelmente começará a ignorar os seus contributos ou até a ocultar informações críticas, fazendo com que problemas reais sejam ignorados devido à perceção de um pessimismo constante. Tornou-se o rapaz que gritou «lobo» ou, melhor ainda, o Pedro e o Lobo.
Quando encontra o equilíbrio adequado entre o realismo e o otimismo, pode contribuir eficazmente como parceiro estratégico e líder dentro da organização. Ao manter uma crença inabalável na visão, sendo simultaneamente um realista com os pés assentes na terra, que identifica e comunica os potenciais riscos, cria um ambiente em que a equipa pode confiar na sua orientação e contar com ela. Isto ajuda a organização a ultrapassar desafios e a aproveitar oportunidades com uma mentalidade simultaneamente realista e otimista.
Acredito que este equilíbrio entre o otimismo e o realismo é mais uma arte do que uma ciência. Exige um esforço consciente para reconhecer o papel que desempenha enquanto realista, e não pessimista. Ao escolher cuidadosamente as suas ações e palavras, pode alcançar esse equilíbrio. Por vezes, é necessária uma reunião difícil para desafiar expectativas irrealistas, mas, noutras ocasiões, trata-se de fazer perguntas incisivas, explorar possibilidades e trabalhar com a sua equipa para criar um plano, tendo em consideração os riscos.
Não está ali para deixar passar pressupostos irracionais, mas não deve haver qualquer dúvida de que acredita na visão.
Ao alcançar este equilíbrio, torna-se um ativo inestimável para a equipa, promovendo um ambiente de confiança e colaboração.
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Mergulhe na Matriz: ver as empresas como uma rede complexa
Para ser um CFO altamente eficaz, precisa de ver as empresas como sistemas intrincados, muito semelhantes à Matriz. Trata-se de compreender como todos os números se interrelacionam e afetam a saúde global da empresa.
Ao compreender esta interligação, pode ajustar os fios condutores dos números e criar novas simulações que otimizem os resultados.
Ao analisar o desempenho financeiro de uma empresa, os CFO excelentes não se concentram apenas nas receitas e despesas. Adotam uma abordagem holística, considerando métricas essenciais como o custo de aquisição de clientes (CAC), o valor do cliente ao longo do tempo (CLTV), a taxa de abandono e a margem bruta.
É necessário compreender que estes números não são valores isolados, mas variáveis interligadas que influenciam umas às outras. Não se fica por métricas simples como o CAC, avançando para a segmentação e percebendo que as médias mentem.
Ao longo da minha carreira, vi isto acontecer tantas vezes que lhe peço sinceramente que faça uma pausa. Pense em como, enquanto CFO, pode evitar cair na armadilha de analisar tudo a um nível demasiado elevado e, em vez disso, mergulhar nos detalhes para identificar os principais fatores que estão a ajudar ou a prejudicar um resultado.
Quer descobrir se algo é realmente muito, muito bom ou realmente muito, muito mau. Nesse caso, pare o que está mal e faça mais do que está bem.
Identificar os fatores determinantes na “Matriz” pode ajudá-lo a encontrar as métricas e ações que são realmente boas ou más e dar-lhe autorização para, de um modo geral, ignorar o resto. No início do ciclo de vida de uma empresa, procura-se aquilo que tem impactos desproporcionais no sucesso ou na expansão, e não pequenas otimizações. Analisar os detalhes revela esses fatores determinantes, enquanto as médias apenas fornecem resultados superficiais.
É necessário ver a Matriz para perceber que fios puxar.
Um CFO pode executar simulações para compreender o impacto de alterar estratégias de preços, ajustar a afetação de capital ou explorar diferentes modelos de receitas. Ao ajustar estas variáveis, obtém informações sobre possíveis resultados em toda a empresa e pode tomar decisões fundamentadas para otimizar o desempenho financeiro.
Os CFO que adotam uma mentalidade de Matriz navegam de forma mais eficaz pelas complexidades do panorama empresarial. Vão além da análise financeira tradicional e aprofundam a interligação entre os vários fatores. Isto permite-lhes tomar decisões baseadas em dados, identificar oportunidades de crescimento e conduzir a organização rumo ao sucesso a longo prazo.
Interagir com as equipas GTM: colaborar para o crescimento das receitas
Embora o Diretor de Receitas (CRO) seja o principal responsável pela geração de receitas, enquanto CFO, os fundadores, o CEO e o Conselho de Administração esperam que preveja esses resultados. Não desenvolver uma compreensão profunda da estratégia de entrada no mercado (GTM) e dos fatores que a impulsionam garante praticamente que não conseguirá prever nada de forma fiável!
Não existe uma verdadeira distinção entre as unidades de negócio de vendas e de finanças. Desempenha um papel fundamental na otimização da avaliação para a próxima ronda de financiamento, e as receitas são um dos principais elementos que contribuem para melhorar essa avaliação!
Obviamente, concretizar vendas fechadas é da responsabilidade da equipa GTM, mas medir como são alcançadas, quais são as métricas, como estão a melhorar (também conhecido como tração) e qual é a sua posição face aos concorrentes e aos referenciais do setor é 100% da sua responsabilidade.
Colaborar com o CRO e com a equipa GTM torna-se imperativo, uma vez que ambos partilham o mesmo objetivo — uma grande saída e um resultado compensador.
É possível que exista alguma tensão entre si e a equipa GTM. Tradicionalmente, as vendas estão focadas no fluxo de caixa a curto prazo, enquanto a sua perspetiva de saída a mais longo prazo pode exigir uma abordagem diferente. Em última análise, isso não importa; trabalhando em colaboração, alinhando-se quanto às métricas relevantes e desenvolvendo uma compreensão partilhada, pode gerir esta tensão e trabalhar rumo a objetivos comuns.
Lembre-se: ambos querem a mesma coisa – mais receitas.
Mostre as suas competências de Yin/Yang; um excelente CFO trabalha para criar uma base comum, de modo a não existir uma tensão indevida entre as equipas do CFO e do CRO! Precisa de informações de vendas no terreno e eles precisam dos conhecimentos do CFO.
Imagine um cenário em que a equipa GTM propõe objetivos ambiciosos, como adquirir 100 mil utilizadores no prazo de seis meses. Em vez de rejeitar imediatamente a ideia ou expressar ceticismo, adote uma abordagem colaborativa. Aceite o objetivo (mesmo que seja mais uma aceitação do tipo “experiência mental”). Depois, colabore com a equipa GTM para estruturar um plano e avaliar os riscos associados. Como diz o velho ditado, apanham-se mais abelhas com mel do que com vinagre.
É um tema digno de um artigo por si só, mas abordemos brevemente as comissões.
Enquanto Diretor Financeiro (CFO), pode contribuir significativamente para a probabilidade de a sua empresa atingir os seus objetivos, fazendo verdadeiramente parte da mesma equipa que o seu CRO. Afinal, o plano de comissões é semelhante à receita de uma refeição gourmet. É a precisão e o equilíbrio na combinação dos ingredientes — o salário base, as taxas de comissão e os objetivos — que criam o prato perfeito (uma equipa de vendas motivada e de elevado desempenho). Adicione demasiado ou muito pouco de qualquer ingrediente e arrisca-se a estragar a refeição.
Em suma, a sua interação com as equipas de GTM vai além da análise financeira. Envolve compreender os fatores que impulsionam as receitas, colaborar estreitamente com o CRO e participar ativamente no desenvolvimento e na execução da estratégia de GTM. Ao tirar partido da sua perspetiva financeira e ao criar e alinhar incentivos, pode impulsionar o crescimento das receitas, melhorar a avaliação e contribuir para o sucesso global da empresa.
Supervisiona a contabilidade, mas não é contabilista: a transição de responsável pelo controlo financeiro para CFO estratégico
É muito frequente os fundadores cometerem o erro de simplesmente contratar responsáveis pelo controlo financeiro e promovê-los para cargos de CFO. Sim, vai querer conhecer todos os pormenores do seu balanço, mas não pode criar valor se passar todo o seu tempo nessa área.
Embora a contabilidade e a conformidade sejam, sem dúvida, aspetos importantes da gestão financeira, não abrangem toda a amplitude da função de CFO; lembre-se de que este é um diretor executivo, não um computador de alto desempenho. Sem o apoio e a formação necessários, os contabilistas podem ter dificuldade em tornar-se CFO estratégicos e em executar um FP&A ou processos de tomada de decisão eficazes.
Testemunhei este desafio em primeira mão. Muitos líderes financeiros de empresas com formação em contabilidade acabam por regressar à sua zona de conforto, concentrando-se sobretudo em aspetos transacionais e operacionais. As exigências do relato financeiro, das reconciliações e dos prazos de conformidade podem consumir uma parte significativa do seu tempo e atenção, deixando pouco espaço para o pensamento estratégico e a criação de valor.
Para ultrapassar a armadilha de ser apenas um contabilista, precisa conscientemente de expandir o seu conjunto de competências e alargar a sua perspetiva. Isso exige uma mudança de mentalidade — deixar de se concentrar nos números históricos e passar a envolver-se ativamente no presente; contribuir para discussões estratégicas, alinhar o planeamento financeiro com a estratégia global da organização e liderar iniciativas que vão além do âmbito da contabilidade tradicional.
A principal conclusão é perceber que, muitas vezes, os contabilistas que se tornam CFO continuam a “pedir autorização” para assumir uma função estratégica. O percurso pelas quatro grandes empresas de contabilidade, seguido por muitos CPAs, reforça involuntariamente esta situação, devido à sua forte concentração na auditoria e, infelizmente, até o percurso fora das grandes empresas está especificamente centrado no conhecimento técnico. Existe um currículo limitado dedicado à preparação para a função de CFO; o que existe foi concebido para ajudar os contabilistas públicos certificados a tornarem-se, bem, contabilistas.
Procurar mentoria ou orientação formal ou informal junto de CFOs experientes (bem como de CEOs e CROs que tenham trabalhado com excelentes CFOs) pode ser extremamente valioso. Seja curioso, faça perguntas, mantenha uma mente aberta e procure aplicar essas aprendizagens ao seu próprio percurso.
Não se trata de seguir uma receita. Vai precisar de voltar a utilizar essas “competências artísticas” e adaptar aquilo que aprende à sua situação. Raramente, ou nunca, as coisas se encaixam na perfeição. Evidentemente, os programas de desenvolvimento profissional, os cursos de formação executiva e as oportunidades de criação de contactos centrados nas finanças estratégicas e nas competências de liderança podem fornecer-lhe as ferramentas, os modelos e os conhecimentos necessários para se destacar na função de CFO estratégico.
Fazer pão é uma ciência, mas cozinhar é uma arte. Enquanto CFO, está a cozinhar: não existe uma receita exata a seguir.
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Planeamento, não orçamentação: libertar o poder do planeamento dinâmico
No que diz respeito à gestão financeira, existe uma enorme diferença entre planeamento e orçamentação. Muitas pessoas tratam-nos erradamente como sinónimos, mas, na realidade, são processos distintos com objetivos diferentes. Compreender esta distinção e adotar o planeamento dinâmico pode gerar um valor extraordinário para a sua organização.
A orçamentação é frequentemente vista como um exercício estático numa folha de cálculo, centrado na reconciliação de números numa base mensal ou trimestral. Tende a privilegiar o controlo e a conformidade, partindo do princípio de que o futuro se desenrolará exatamente conforme planeado. No entanto, no ambiente empresarial atual, esta abordagem pode prejudicar a agilidade e a capacidade de resposta a acontecimentos inesperados.
Por outro lado, o planeamento é um processo dinâmico e iterativo que analisa o crescimento futuro. Envolve desenvolver uma representação numérica de um documento de planeamento vivo — um roteiro que orienta a organização em direção aos seus objetivos estratégicos. Embora os orçamentos representem apenas uma dimensão da execução bem-sucedida, um plano engloba uma visão mais abrangente, tendo em consideração múltiplos fatores, riscos e cenários potenciais (recorde o exemplo da Matrix acima).
Enquanto CFO estratégico, a sua função é ser um responsável pelo planeamento, não apenas pela orçamentação. Precisa de adotar o planeamento dinâmico e reconhecer que o futuro é incerto e está sujeito a alterações. Esta mudança de mentalidade permite-lhe lidar com acontecimentos imprevistos, adaptar estratégias e liderar processos de tomada de decisão que conduzam a organização em direção aos seus objetivos.
Imagine um cenário em que a sua empresa enfrenta uma perturbação inesperada do mercado ou uma mudança significativa no comportamento dos clientes. Uma mentalidade orçamental poderia levar a uma adesão rígida ao orçamento, não respondendo eficazmente à evolução do contexto. No entanto, ao assumir uma posição de planeamento dinâmico, pode reavaliar rapidamente a situação, recolher informações, envolver equipas multifuncionais e, em seguida, ajustar os objetivos financeiros e a alocação de recursos em conformidade. Um orçamento é estático; um plano é um organismo vivo que se adapta à medida que o mundo real muda. Lembre-se disto e não ficará preso à estagnação.
Para implementar eficazmente o planeamento dinâmico, tire partido de tecnologias emergentes e ferramentas analíticas que forneçam dados e informações em tempo real, como software de gestão do desempenho empresarial ou ferramentas de previsão. Isto permite-lhe monitorizar os principais indicadores de desempenho, criar automatização eficaz, acompanhar as tendências do setor e identificar potenciais riscos e oportunidades. Ao tirar partido destas capacidades, pode tomar proativamente decisões baseadas em dados, corrigir o rumo quando necessário e manter-se à frente da concorrência.
O manual do CFO estratégico
Acima de tudo, o CFO estratégico compreende as limitações do seu próprio conhecimento, complementando-o com os conhecimentos de outras pessoas. Pode obter informações, sugestões e tendências de líderes do setor e de outros pares ao subscrever a newsletter semanal do The CFO Club, por isso, de que está à espera?
