Vi ved alle, at vi lærer mere af vores fiaskoer end af vores succeser. Problemet er bare, at fiaskoer er ret smertefulde på kort sigt. Især når der er tale om en fejl i ERP-implementeringen, som repræsenterer rigtig meget spildt tid og mange spildte penge.
En af de bedste måder at opnå den læringsmæssige gevinst uden den økonomiske smerte på er at lære af andres fiaskoer. I denne artikel ser jeg på nogle af de største ERP-implementeringsfiaskoer i historien og analyserer, hvorfor de mislykkedes.
Så når du begynder at overveje, hvilken specifik ERP-software der er bedst for dig, så lad os også tage os tid til at overveje de overordnede fejl, du gerne vil undgå.
1. Hersheys ERP-katastrofe
Som det første eksempel på listen går vi nogle år tilbage til slutningen af 1990'erne. Selvom musikken og moden var anderledes, er de fejl, Hershey begik under implementeringen af et ERP-system, stadig tidløse.
Hvad skete der
Hersheys implementeringsplan for deres nye ERP-system var at erstatte en lang række ældre systemer, der blev brugt på tværs af virksomheden. Fejl i implementeringsprocessen betød, at virksomheden hverken kunne bruge de gamle eller de nye systemer til at behandle ordrer i flere uger, hvilket resulterede i et salgstab på $100 millioner.
Når det kommer til risici ved ERP-implementering, er dette stort set det værst tænkelige scenarie.
Fiaskoen fik aktiekursen til at styrtdykke, og det tog virksomheden mange år at komme sig.
Hvad forårsagede det
Fiaskoen var et skoleeksempel på, hvordan man ikke skal gennemføre en ERP-implementering. Processen krævede 48 måneder at gennemføre, men Hershey pressede implementeringsteamet til at få den færdig på 30 måneder, så den var klar inden Y2K. Det var ganske enkelt ikke nok tid.
Det betød, at mange aspekter af overgangen blev fremskyndet, der blev foretaget utilstrækkelig testning, og medarbejderne fik kun begrænset oplæring.
Hvem bar ansvaret
Ansvaret ligger hovedsageligt hos den øverste ledelse, som pressede på for en urealistisk tidsfrist uden at afsætte yderligere ressourcer for at sikre, at den rette oplæring blev gennemført, så overgangen kunne forløbe problemfrit.
Sådan kunne det være blevet forhindret
Hele fiaskoen kunne være undgået, hvis der var blevet afsat en realistisk tidsramme med tilstrækkelig testning af ERP-softwaren, før den blev sat i drift. Det ville have sikret, at platformen var fuldt funktionsdygtig og klar til at modtage ordrer — du ved, de $100 millioner af dem, der ventede.
2. Fejl i Nikes software til forsyningskæden
Næste punkt på vores liste er Nike, hvis mislykkede ERP-implementering ikke bare skabte store problemer for virksomheden, men også medførte svimlende implementeringsomkostninger på omkring $400 millioner.
Med Nike-bestyrelsesformand, -præsident og administrerende direktør Phil Knights ord: “Det er altså, hvad man får for $400 millioner, hva’?”
Have an account? Log In
Hvad skete der
Nikes ERP-implementering resulterede i ekstremt unøjagtige prognoseresultater. En del af det nye system var designet til at automatisere dele af forsyningskæden, herunder lager- og ordrebehandling. Kort sagt fungerede det ikke, hvilket resulterede i for store lagre af visse varer og utilstrækkelige lagre af andre.
Det kostede $100 millioner i tabt salg, og de efterfølgende økonomiske resultater medførte et fald på 20% i Nikes aktiekurs.
Hvad forårsagede det
Integrationen af den nye ERP-software med Nikes eksisterende systemer blev ikke testet tilstrækkeligt, hvilket førte til unøjagtigheder i hele systemet. Den primære årsag var en fejl i deres software til efterspørgselsplanlægning, som ikke kunne forudsige efterspørgslen på Nikes omfattende udvalg af produkter korrekt.
Bagefter stod det klart, at projektet led under manglende koordinering og kommunikation mellem IT-teamet og forretningsenhederne. Der var også en undervurdering af kompleksiteten ved at integrere den nye software i Nikes eksisterende ERP-infrastruktur.
Hvem bar ansvaret
Da dette hovedsageligt var et teknisk problem, bar IT- og projektledelsesteamene en betydelig del af ansvaret for utilstrækkelig testning og dårlige integrationsstrategier. Det er særligt kritisabelt i betragtning af det store budget, der var afsat til projektet.
Når det er sagt, spillede den øverste ledelse også en rolle ved ikke at sikre tilstrækkeligt tilsyn med dette budget, som burde have været mere end tilstrækkeligt til at få arbejdet gjort ordentligt.
Sådan kunne det være blevet forhindret
Omfattende ende-til-ende-test (du har sikkert lagt mærke til et mønster her) af den nye software til efterspørgselsplanlægning i det faktiske driftsmiljø ville have identificeret problemerne, før systemet blev taget i brug.
En gradvis implementering i faser i stedet for en alt-eller-intet-tilgang ville have gjort det muligt for Nike at opdage og løse problemer i mindre skala.
Forbedret kommunikation og koordinering mellem it-afdelingen og forretningsenhederne ville også have bidraget væsentligt til at identificere og undgå disse problemer tidligere.
3. Lidls opgivne ERP-projekt
Nikes ERP-implementering til 400 millioner dollars kan virke enorm, men Lidls opgivne ERP-implementering kostede dem endnu mere. Efter 7 år opgav discountsupermarkedskæden sit ERP-implementeringsprojekt efter at have brugt over €500 millioner (US$545 millioner) på det.
Virksomhed: Lidl.
Fejltagelse: Stor.
Hvad skete der?
Lidl investerede €500 millioner i et ERP-projekt i håb om at forbedre forretningsprocesserne og skabe større datakonsistens. Men projektet blev opgivet, fordi det nye system ikke kunne understøtte Lidls unikke processer, hvilket krævede, at de tilpassede hele ERP-systemet fra bunden.
Hvad forårsagede det?
Det er grundlæggende et tilfælde af en rund pind i et firkantet hul. Nogle tilsyneladende simple aspekter af Lidls driftsprocedurer var simpelthen ikke kompatible med ERP-systemets standardsoftware til detailhandel. For eksempel anvendte Lidls eksisterende lagerstyringssystem indkøbspriser, mens ERP-systemet anvendte detailpriser.
Lidl var ikke parat til at ændre sine dataprocesser, så softwaren skulle tilpasses.
Dette ønske om at bevare de eksisterende driftsmetoder skabte også problemer med datamigreringen, idet Lidls insisteren på at bevare sine specifikke datastrukturer i stedet for at tilpasse sig ERP-systemets model medførte yderligere komplikationer.
Hvem var ansvarlig?
Både Lidls ledelse og ERP-leverandøren bærer ansvaret for denne fiasko. Lidls ledelse bar ansvaret for mangelfuldt projekttilsyn og for ikke at være fleksibel nok til at tilpasse processerne til det nye system. ERP-leverandøren formåede på den anden side ikke at tilpasse sin software til Lidls specifikke behov på passende vis (eller styre forventningerne til, om det praktisk kunne lade sig gøre).
Projektteamet spillede også en rolle ved ikke effektivt at bygge bro mellem forretningskravene og ERP-systemets tekniske muligheder.
Sådan kunne det være blevet forhindret
Der var behov for en langt mere detaljeret analyse af projektet, før det blev påbegyndt. De betydelige tekniske forskelle mellem Lidls processer og den datastyring, som ERP-leverandøren anvendte, burde i det mindste have været antydet, før projektet startede.
Der burde også have været større fleksibilitet og villighed til at tilpasse sig fra Lidls side, så forretningsprocesserne kunne bringes på linje med ERP-systemets standardiserede procedurer.
En mere iterativ tilgang til projektet, gennemført i faser, ville have gjort det muligt for Lidl løbende at identificere og håndtere problemer i stedet for at stå over for et massivt tilbageslag efter syv år.
Ved at sikre robuste forandringsledelsespraksisser og inddrage alle interessenter i beslutningsprocessen kunne man have lettet overgangen, sikret et vellykket projekt og begrænset ressourcespildet, så det var mindre end São Tomé og Príncipes BNP.
4. Hewlett-Packards problemer med centralisering
For at vise, at ERP-fiaskoer kan ramme enhver branche, går jeg nu videre til teknologisektoren. Hewlett-Packard (HP) oplevede en alvorlig ERP-implementeringsfiasko i forbindelse med et forsøg på at centralisere virksomhedens nordamerikanske system til ordrebehandling. Projektet havde til formål at samle en række ældre systemer i ét ERP-system.
Interessant nok var dette 35. gang, HP havde gennemført en implementering som denne.
Hvad skete der?
Det er en masse småting, der tilsammen gjorde en forskel. Ingen af dem alene eller to af dem sammen ville have skabt problemet, men kombinationen af dem skabte et større problem, end vi havde forventet.
Den mislykkede ERP-implementering førte til alvorlige forstyrrelser i HP's ordrebehandlingsproces, hvilket resulterede i et tab af omsætning på $160 million. Fejlen forårsagede betydelige forsinkelser i forsendelse og ordrebehandling, hvilket belastede kunderelationerne og påvirkede virksomhedens omdømme.
Hvad forårsagede det
Bouchard henførte det til tre hovedkategorier af problemer:
- Arbejde i siloer
- Problemer med dataintegritet
- Øget efterspørgsel efter produkter under implementeringen
Hvem var ansvarlig
Denne fejl var resultatet af, at mange mindre problemer tilsammen skabte en større forstyrrelse. I dette tilfælde er det sandsynligvis projektledelsesteamet, der bærer det største ansvar for fejlen, eftersom det er deres opgave at håndtere disse problemer og sikre, at der er tilstrækkelige ressourcer til at løse dem.
Sådan kunne det være blevet forhindret
Det handler om en mere grundig planlægningsproces og løbende gennemgang fra projektledelsesteamet. Det er meget muligt, at det faktum, at de med succes havde gennemført 34 tidligere projekter, førte til overdreven selvtillid, hvilket fik dem til at miste fokus på detaljerne i netop denne implementering.
5. Revlons ERP-implementering bryder sammen
I 2018 oplevede Revlon en større fejl i forbindelse med ERP-implementeringen under forsøget på at modernisere og integrere virksomhedens aktiviteter i hele Nordamerika. Som med mange ERP-projekter var målet at samle Revlons forskellige ældre systemer i én strømlinet platform for at forbedre effektiviteten.
Hvad skete der
Det nye ERP-system skabte store problemer i virksomhedens forsyningskæde, efterlod produktionsprocesserne uden tilstrækkelige forsyninger og forhindrede virksomheden i at levere ordrer til en række vigtige kunder. For at forsøge at kompensere for forsinkelserne og holde disse kunder tilfredse besluttede Revlon at bruge endnu flere penge på ekspresforsendelser, hvilket yderligere forstærkede den økonomiske påvirkning.
Ud over den operationelle påvirkning blev Revlon derefter forsinket med at offentliggøre sine økonomiske resultater, hvilket fik aktiekursen til at falde næsten 7% på bare 24 timer og fik aktionærerne til at anlægge sag mod virksomheden. De afsluttede 4. kvartal af 2018 med et nettotab på over $70 million.
More Articles
Hvad forårsagede det
For at sige det ligeud fungerede ERP-løsningen ikke, som den skulle. Den grundlæggende årsag til problemet skyldtes igen utilstrækkelig test og validering, før systemet blev sat i drift.
Systemet var ikke korrekt integreret med Revlons eksisterende processer, hvilket førte til datafejl og driftsmæssige sammenbrud.
Hvem var ansvarlig
Projektledelsesteamet var ansvarligt for ikke at sikre tilstrækkelig test og validering af systemet før idriftsættelsen. En langvarig og omfattende testfase bør indgå i ethvert ERP-implementeringsprojekt, så denne type problemer kan undgås, før de opstår.
ERP-leverandøren, implementeringsteamet og enhver ekstern implementeringspartner, der blev hyret, burde have været i stand til at forudse disse potentielle problemer og derefter insistere på yderligere test og validering.
Sådan kunne det være blevet forhindret
Den enkleste og mest fornuftige løsning ville have været at afprøve den nye teknologi i en mindre del af virksomheden. En virksomhed på Revlons størrelse har mange forskellige forretningsenheder, der kunne have været brugt som testområde, før systemet blev sat i drift i hele Nordamerika.
Og selvfølgelig er jeg også nødt til at kritisere projektlederne her. De burde have etableret en mere grundig testproces for at identificere disse problemer, før de opstod. Som minimum ved vi, at de ikke fik deres succesbonus det år …
Tilmeld dig for at få flere ERP-indsigter
Så hvad betyder alt dette for din ERP-implementering? Uanset om du leder efter en ERP-løsning til en mindre virksomhed eller en multinational virksomhed, er der nogle fælles læringspunkter, man kan tage med sig fra disse fejl:
- Fastlæg realistiske tidsplaner – Undgå at forcere implementeringsprocessen.
- Omfattende test – Test systemet grundigt, før det tages i brug.
- Effektiv kommunikation – Sørg for tydelig koordinering mellem alle teams.
- Fleksibilitet – Vær villig til at tilpasse forretningsprocesser og arbejdsgange, så de passer til det nye system.
- Detaljeret planlægning – Prioritér en grundig projektplan og en strategi for datahåndtering.
- Trinvise udrulninger – Implementér ERP-systemet gradvist for at identificere problemer tidligt.
- Investér i uddannelse – Giv alle brugere omfattende oplæring.
- Involver interessenter – Sørg for opbakning fra alle relevante interessenter, og håndtér forandringer effektivt.
Ved at følge disse retningslinjer giver du dig selv de bedste forudsætninger for en problemfri og vellykket ERP-implementering.
Er du klar til at udbygge dine kompetencer som økonomifaglig? Tilmeld dig vores gratis nyhedsbrev med ekspertrådgivning, vejledninger og indsigt fra finansledere, der former teknologiindustrien.
