Director financiero de ClickUp: estás haciendo las preguntas equivocadas sobre la IA

Dan Zhang es directora financiera de ClickUp, una empresa de productividad basada en IA previa a su salida a bolsa, donde la proporción entre agentes y personas es superior a uno a uno.

Nos sentamos con Dan para saber dónde deben centrar su atención los responsables de finanzas. Esto es lo que nos contó.

Las cifras más reveladoras

Soy Dan Zhang, directora financiera de ClickUp, una empresa de productividad basada en IA previa a su salida a bolsa. Superviso Finanzas, Contabilidad, Personas/RR. HH. y Jurídico, y ayudo a la empresa a alcanzar escala mediante la asignación de capital, el apoyo estratégico a la toma de decisiones y la preparación para cotizar en bolsa.

Lidero toda la estructura financiera: FP&A, desarrollo corporativo, contabilidad y mesa de operaciones. La contabilidad por sí sola abarca la contabilidad corporativa, la contabilidad técnica, la contabilidad de ingresos, las nóminas, los impuestos y las adquisiciones. Gestionamos la complejidad de una función preparada para una empresa cotizada, pero lo hacemos de forma deliberadamente eficiente.

Superamos los 300 millones de dólares de ARR el año pasado y estamos creciendo rápidamente. Atendemos a más de 200.000 clientes y 30 millones de usuarios en todo el mundo, con unos 1.000 empleados repartidos entre seis entidades jurídicas.

Pero este es el dato que considero más revelador de nuestra situación: nuestra proporción entre agentes y personas ya supera uno a uno. Cada persona de mi equipo trabaja con varios agentes de IA, y esa proporción sigue aumentando. Nuestro equipo está formado por las personas que asumen la responsabilidad del criterio y los agentes que ejecutan el trabajo que hay detrás.

Preguntar si el trabajo está preparado para la IA, no al revés

La mayoría de las empresas se pregunta si la IA está preparada. Nosotros invertimos la pregunta: ¿está el trabajo preparado para la IA?

Cuando desglosas lo que hace una organización financiera, la mayor parte se encuentra en lo que yo llamo «la parte intermedia». La iniciación ocurre en un extremo: plantear la pregunta y establecer el objetivo. El juicio final ocurre en el otro: la decisión y la aprobación final. Todo lo que hay entre medias —recopilar, conciliar, redactar y dar formato— es trabajo intermedio. Ahí es donde encaja la IA. Las personas se encargan del principio y del final. La IA gestiona la parte intermedia.

Tomamos decisiones reales basándonos en esto. Analizamos los procesos de nuestros flujos de trabajo para encontrar dónde se encontraba el trabajo intermedio, en lugar de hacer suposiciones. Automatizamos el proceso de cierre y lo ejecutamos más rápido con un 40 % menos de personas. Creé mi propia estructura de agentes, que incluye un agente de contexto que conserva mis conocimientos institucionales y un agente de decisiones que somete mi razonamiento a pruebas de estrés antes de que lo presente ante el consejo.

Al final, no se trata de lo que has construido, sino de las decisiones que has tomado de forma diferente gracias a ello. El puesto que no cubriste. El cierre que acortaste. La cifra en la que confiaste más rápido. La vulnerabilidad de control que no habrías detectado sin IA.

Esa es la transformación.

Por qué los modelos financieros deben crearse conjuntamente con Claude

Hemos cambiado la forma de crear modelos. Ahora creamos conjuntamente cada modelo nuevo con Claude, como si estuviéramos formando a un nuevo analista.

Al principio resulta difícil. He escuchado las quejas: «Sería más rápido si lo construyera yo». Sí. Para ti. Hoy. No para el equipo ni para el año que viene.

La creación conjunta cierra las dos brechas que tiene todo equipo de FP&A.

1. Conocimiento institucional: el conocimiento atrapado en la cabeza de alguien o en una hoja de cálculo frágil que nadie quiere tocar deja de ser un problema. Cuando creas conjuntamente con IA, la documentación no es algo secundario; es la propia construcción. Capturamos cada supuesto.
2. Velocidad de los escenarios: responder al mensaje de Slack del ejecutivo a la 1 de la madrugada, «¿Qué ocurre con los ingresos principales y la caja si destino X a marketing y mantengo Y empleados?», solía llevar días; ahora lleva segundos. Las herramientas de planificación prometieron esto durante años, pero nunca lo cumplieron, porque el problema nunca fueron los mecanismos del modelo. Era el contexto: cómo se conecta todo. Una vez que una inteligencia central conserva ese contexto, los ejecutivos pueden ejecutar infinitos escenarios sobre la marcha.

Por qué los equipos de finanzas deben codificar sus conocimientos en competencias de Claude

Pensamientos de Dan

El manual tradicional dice que hay que aumentar la plantilla de primera línea. Nosotros no lo hacemos. Creamos agentes superinteligentes que coordinan esas habilidades especializadas, subagentes que ejecutan las tareas sin descanso y un flujo de trabajo con un revisor humano final responsable de la calidad del trabajo de la IA. La responsabilidad nunca se transfiere a la máquina.

Nuestro responsable de contabilidad creó 27 habilidades de Claude. 27 manuales codificados y redactados por expertos que automatizan agresivamente la capa de preparación: conciliaciones, pasos del cierre y preparación a nivel de entidad. Cada uno está documentado, es repetible y puede sobrevivir a la marcha de su autor.

Esto es importante por lo siguiente. Estamos añadiendo entidades y nuevas líneas de negocio. El manual tradicional dice que hay que aumentar la plantilla de primera línea. Nosotros no lo hacemos. Creamos agentes superinteligentes que coordinan esas habilidades especializadas, subagentes que ejecutan las tareas sin descanso y un flujo de trabajo con un revisor humano final responsable de la calidad del trabajo de la IA. La responsabilidad nunca se transfiere a la máquina.

Si un CFO quiere copiar una sola cosa, que copie esto: haz que tu mejor experto codifique lo que sabe en forma de habilidades, coloca una capa de coordinación encima y sitúa a una persona concreta al final. Incentiva a tus mejores expertos para que reciban una recompensa por las automatizaciones que creen.

Por qué el control es ahora una propiedad del sistema

Una mayor intervención humana no equivale a un mayor control.

Crecí pensando que el control significaba que los humanos lo revisaban todo. La IA me obligó a admitir que eso era teatro sobre un sistema frágil. Hojas de cálculo sin documentar, supuestos que viven en la cabeza de las personas, riesgo por dependencia de personas clave en todas partes. Todavía recibo llamadas de mi antigua empresa sobre una hoja de cálculo que creé, un año después de marcharme. Eso no es un entorno de control. Es una situación de rehenes que todos hemos normalizado.

El control se ha convertido ahora en una propiedad del sistema, no de la cantidad de personas que lo tocan. Las entradas están bloqueadas. El sistema registra cada acción de los agentes y la vincula a un ID de flujo de trabajo. Los supuestos son explícitos y los escenarios se pueden reproducir. Mis auditores pueden solicitar el registro de seguimiento. Nunca podrían auditar lo que había en la cabeza de alguien.

Los humanos no abandonaron el sistema de control. Se trasladaron al lugar al que siempre pertenecieron: la capa de excepciones y la revisión final, con responsables identificados y sujetos a rendición de cuentas. Menos puntos de intervención, cada uno con un peso real, en una función en la que una precisión del 99 % supone fallar completamente el objetivo.

Por qué la IA es el borrador, no la decisión

En cuanto a lo que puede gestionar la IA, aplico tres reglas:

1. La IA gestiona de forma agresiva la preparación, la síntesis y la supervisión.
2. Una persona siempre da el último paso si esto cambia un estado financiero o mueve efectivo.
3. Si requiere criterio en condiciones de ambigüedad o una persona responsable del resultado, eso corresponde a un humano, porque el resultado de la IA es un borrador, no una decisión. Soy responsable del resultado al 100 %.

Por ejemplo:

• Previsiones: impulsadas por IA y bajo responsabilidad humana. Coelaboramos todos los modelos de FP&A con IA. Los supuestos están documentados, la lógica es explícita y nada depende de la cabeza de una sola persona ni de una hoja de cálculo frágil.
• Análisis de desviaciones: mi actividad con mayor dependencia de la IA. Un agente analista trabaja con datos en tiempo real, señala anomalías y redacta el relato. Los humanos pasan de la capa de transacciones a la capa de excepciones. No quiero que mi equipo revise cada línea. Quiero que revise cada anomalía que el sistema detecte.
• Gestión del flujo de caja: la IA lo pronostica, lo concilia y lo supervisa. Pero una regla no admite excepciones: un agente nunca puede iniciar una salida de efectivo. Los agentes solo tienen acceso de lectura a los estados financieros. Agresivos en la preparación, prudentes en la revisión.
• Presupuestación: la IA prepara la consolidación y el BvA. Los humanos gestionan las decisiones de compromiso.

El patrón común en todas estas actividades es que la IA adquiere autonomía por etapas. Observa, recomienda y, después, automatiza de forma limitada con registros de auditoría completos. Las personas se concentran donde superan a la máquina: en el criterio, la responsabilidad y el nuevo contexto procedente del mundo real. Cuanto más rápido automatizamos, más importante se vuelve el criterio. La velocidad sin criterio solo produce errores más rápido.

Por qué los líderes financieros deben introducir tensión en las decisiones de asignación de recursos

Hablando de presupuestos, he introducido tensión en cada decisión de asignación de recursos.

A la gente le encanta contratar, pero la mayoría de las veces contratan para procesos deficientes y lo llaman crecimiento. Por eso, establece un filtro de contratación. Los líderes deben demostrar que el flujo de trabajo de IA funciona antes de aumentar la plantilla.

Es una versión más atractiva de la presupuestación de base cero. Si, después de una prueba rigurosa, el flujo de trabajo realmente sigue necesitando a una persona, perfecto: contrata. Pero si nunca introduces esa tensión, nunca sabrás hasta qué punto puedes ajustarlo.

Por qué los líderes financieros deben desconfiar de las herramientas financieras «autónomas»

Las reflexiones de Dan

Las finanzas autónomas y completamente desatendidas todavía no existen… Cualquiera que te venda finanzas autónomas te está vendiendo una demostración.

La mayor brecha entre la expectación y la realidad está en la automatización de extremo a extremo. No existe. Las finanzas autónomas y completamente desatendidas todavía no existen.

Y voy a ir más allá: incluso el propio equipo de producto de Anthropic le dice lo mismo a su equipo financiero. La automatización completa no existe, ni siquiera dentro de la empresa que desarrolla los modelos más avanzados. Si el laboratorio que crea el modelo no lleva sus propios libros de forma desatendida, tú tampoco deberías hacerlo.

Cualquiera que te venda finanzas autónomas te está vendiendo una demostración.

Cómo afecta la IA a la capacidad y la velocidad

Los mayores impactos positivos que estoy observando se producen en:

• Eficiencia: antes de la IA, mi equipo de FP&A dedicaba el 80 % de su tiempo a tareas mecánicas. Limpiar datos, dar formato a informes y pegar cifras en presentaciones. Solo el 20 % se dedicaba a la síntesis y la narrativa. Esa proporción está invertida, y es la norma en el sector.
• Plantilla: los líderes que desarrollaron el flujo de trabajo de forma proactiva eliminaron el 50 % de las contrataciones futuras. Reducimos el 15 % de la plantilla actual, principalmente en el trabajo de servicios compartidos de nivel más bajo y con muchos procesos.
• Multiplicación de la capacidad: un líder de Desarrollo Corporativo pasó de trabajar en 1-2 operaciones al mes a trabajar en 6-8 simultáneamente. Una persona, sin nuevas contrataciones. El agente amplió el embudo; la persona se encargó del último tramo.
• Velocidad de los escenarios: este es el cambio más claro entre el antes y el después. Como he dicho, la pregunta de un ejecutivo a la 1 de la madrugada, «¿Qué ocurre con los ingresos y el efectivo si destino X a marketing y mantengo Y empleados?», pasó de tardar días a tardar segundos.
• Consolidación de proveedores: el software interno creado sobre Claude ya ha eliminado varias partidas de herramientas, incluidas las herramientas de automatización del cierre, compras y gestión de tickets. Hasta ahora, hemos ahorrado un gasto de proveedores de seis cifras.

El impacto negativo fue el impuesto por contenido basura de IA. Pero el modo de fallo no fueron los errores de la IA, sino que las personas publicaban resultados de IA sin revisar. El contenido basura financiero erosiona la confianza silenciosamente y quema más rápido a tus mejores empleados. Nada desmotiva más a una persona de alto rendimiento que leer un documento sin ninguna aportación humana.

La solución fue cultural. Tengo que liderar y exigir responsabilidades a mi equipo. Deben saber que leo todo lo que me presentan.

Por qué los líderes financieros deben centrarse primero en los cimientos del flujo de trabajo

Hay una diferencia entre adoptar la IA y diseñar un sistema.

Mi primer año consistió en experimentar: construir juguetes, añadir IA a flujos de trabajo existentes y recopilar demostraciones impresionantes. Casi todo era desechable. Las demostraciones morían con sus creadores, las instrucciones vivían en la cabeza de la gente y nada se acumulaba.

Lo que sé ahora es que los cimientos son lo primero. Haz que el trabajo sea legible para la IA antes de automatizar nada. Codifica el conocimiento en habilidades, fija las fuentes de datos y registra cada acción. Un flujo de trabajo mediocre sobre unos cimientos sólidos se acumula. Una demostración brillante sin cimientos se evapora.

Si lo hubiera descubierto antes, podría haber evitado el ciclo de desperdicio: meses de experimentos aislados que no produjeron ningún activo duradero. También podría haber puesto a mi responsable de contabilidad a redactar habilidades desde el primer día.

Consejos para líderes financieros

Entonces, ¿mi consejo? Construye los cimientos priorizando la IA. Mantén la calidad como si los libros contables dependieran de ello, porque así es. Y dedica a tus empleados a aquello en lo que superan a la máquina: el criterio, la responsabilidad y el contacto con el mundo real.

La organización del futuro no es una versión más pequeña y barata de la actual. Es un equipo más ágil de profesionales de alto rendimiento, potenciados y capaces de operar a un nivel que antes no era posible.

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