5 échecs notoires de la mise en œuvre d’un ERP (et pourquoi ils ont échoué)
Ne bâclez pas le processus: Les délais sont importants, certes, mais bien faire les choses l’est ENCORE PLUS. Ne sacrifiez pas la qualité pour la rapidité.
Testez, testez – ce truc fonctionne-t-il ?: Assurez-vous que votre processus de test à l’échelle du système est infaillible — sinon, comme Nike, voyez vos actions chuter de 20 %.
La communication, c'est la clé: Passez en revue chaque processus que vous souhaitez remplacer avec votre fournisseur et un membre de votre équipe technique. Soyez clair sur ce qui doit être conservé, puis flexible sur le reste.
Ne soyez pas négligent: Même si vous avez déjà implémenté des systèmes similaires, considérez chaque projet comme une nouvelle enquête : ne prenez rien pour acquis.
Le plus grand enseignant, c'est l'échec.
Maître Jedi, Yoda
Nous savons tous que nous apprenons plus de nos échecs que de nos réussites. Mais le problème, c'est que les échecs sont plutôt douloureux à court terme. Surtout lorsqu’on parle d’un échec de mise en œuvre d’un ERP, qui représente beaucoup de temps et d’argent gaspillés.
L’une des meilleures façons de tirer des enseignements sans payer le prix fort, c’est d’apprendre des échecs des autres. C’est pourquoi, dans cet article, je vais examiner quelques-uns des plus grands échecs de mise en œuvre d’ERP de l’histoire et analyser pourquoi ils ont échoué.
Alors, pendant que vous commencez à réfléchir à quel logiciel ERP est le mieux adapté pour vous, prenons aussi le temps de considérer les grandes erreurs à éviter absolument.
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1. La catastrophe ERP de Hershey
Pour le premier exemple de notre liste, nous remontons quelques années en arrière, à la fin des années 1990. Même si la musique et la mode étaient différentes, les erreurs commises par Hershey lors de la mise en place de son ERP restent universelles.
Ce qui s’est passé
Le plan de mise en œuvre ERP de Hershey visait à remplacer une longue liste de systèmes existants qui étaient utilisés dans toute l’entreprise. Les erreurs commises pendant le processus ont fait que l'entreprise ne pouvait ni utiliser ses anciens systèmes, ni les nouveaux pour traiter les commandes pendant des semaines, entraînant une perte de ventes de 100 millions de dollars.
En ce qui concerne les risques liés à la mise en œuvre d’un ERP, c’est à peu près le pire scénario possible.
L’échec a provoqué une chute du cours de l’action, et l’entreprise a mis des années à s’en remettre.
Ce qui l’a causé
L’échec de Hershey est un cas d’école de ce qu’il ne faut surtout pas faire lors d’une mise en place ERP. Le processus devait initialement prendre 48 mois, mais Hershey a forcé l’équipe de mise en œuvre à le terminer en 30 mois, pour être prêt avant l’an 2000. Ce délai n’était tout simplement pas réaliste.
En conséquence, de nombreux aspects de la transition ont été précipités, des tests insuffisants ont été réalisés, et la formation du personnel a été très limitée.
Qui était responsable
La faute incombe principalement à la direction générale, qui a fixé un délai irréaliste, sans donner de ressources supplémentaires pour garantir que la bonne formation soit assurée pour faciliter la transition.
Comment cela aurait pu être évité
Tout ce fiasco aurait pu être évité s’il avait bénéficié d’un calendrier réaliste et de tests suffisants du logiciel ERP avant sa mise en production. Cela aurait permis de s’assurer que la plateforme était entièrement opérationnelle et prête à recevoir des commandes — vous savez, celles des 100 millions de dollars qui attendaient.
2. L’échec du logiciel de chaîne d’approvisionnement de Nike
Le prochain sur notre liste est Nike, dont l’implémentation ratée d’un ERP a non seulement causé de gros problèmes à l'entreprise, mais a également entraîné un coût de mise en œuvre exorbitant d’environ 400 millions de dollars.
Pour citer Phil Knight, président, président-directeur général de Nike : « Voilà ce que l’on a pour 400 millions de dollars, hein ? »
Ce qui s’est passé
L’ERP de Nike a produit des prévisions complètement erronées. Une partie du nouveau système était censée automatiser une partie de la chaîne d’approvisionnement, y compris la gestion des stocks et des commandes. Mais, en réalité, cela n'a pas fonctionné, créant des excédents de stock sur certains articles et une pénurie sur d’autres.
Cette mésaventure a coûté 100 millions de dollars en ventes perdues, et les mauvais résultats financiers qui en ont découlé ont fait chuter l’action de Nike de 20 %.
Ce qui l’a causé
L’intégration du nouveau logiciel ERP avec les systèmes existants de Nike n’a pas été suffisamment testée, ce qui a mené à des imprécisions généralisées. La cause principale était un bug dans leur logiciel de planification de la demande, qui n’a pas su prévoir correctement la demande pour la vaste gamme de produits Nike.
Avec le recul, il est clair que le projet a souffert d’un manque de coordination et de communication entre les équipes informatiques et les unités métier. On a également sous-estimé la complexité de l’intégration du nouveau logiciel à l’infrastructure existante de l’ERP de Nike.
Qui était responsable
Comme il s’agissait principalement d’un problème technique, les équipes informatiques et de gestion de projet portent une grande part de responsabilité pour les tests insuffisants et des stratégies d’intégration défaillantes. Ce qui est d’autant plus grave sachant que le projet disposait d’un budget si important.
Cela étant dit, la direction générale a aussi sa part de responsabilité en n’assurant pas un contrôle suffisant sur ce budget, qui aurait pourtant largement permis de bien faire les choses.
Comment cela aurait pu être évité
Des tests complets de bout en bout (vous commencez sûrement à voir une tendance ici) du nouveau logiciel de planification de la demande dans l’environnement opérationnel réel auraient permis d’identifier les problèmes avant la mise en production.
La mise en œuvre d’un déploiement progressif, plutôt qu’une approche « big-bang », aurait permis à Nike de détecter et de résoudre les problèmes à une plus petite échelle.
Une meilleure communication et coordination entre le département informatique et les unités métier auraient également permis d’identifier et d’éviter ces problèmes plus tôt.
3. Le projet ERP abandonné de Lidl
Les coûts d’implémentation ERP de 400 millions de dollars de Nike peuvent sembler énormes, mais le projet ERP abandonné de Lidl leur a coûté encore plus cher. Après 7 ans, la chaîne de supermarchés discount a abandonné son projet ERP après y avoir dépensé plus de 500 millions d’euros (545 millions de dollars US).
Entreprise : Lidl.
Erreur : Énorme.
Ce qui s’est passé
Lidl a investi 500 millions d’euros dans un projet ERP en espérant améliorer ses processus métier et renforcer la cohérence des données. Mais le projet a été abandonné car le nouveau système ne pouvait pas s’adapter aux processus spécifiques de Lidl, les obligeant à personnaliser l’intégralité du système ERP, depuis le début.
Quelles en ont été les causes
C'est essentiellement le cas du rond dans un carré. Certains aspects apparemment simples des procédures de fonctionnement de Lidl n’étaient tout simplement pas compatibles avec le logiciel standard de distribution de l’ERP. Par exemple, le système de gestion des stocks de Lidl utilisait les prix d’achat, alors que l’ERP utilisait les prix de vente au détail.
Lidl n’était pas prêt à modifier ses processus de gestion des données, il a donc fallu personnaliser le logiciel.
Ce désir de conserver les méthodes opérationnelles existantes a également posé des problèmes lors de la migration des données, l’insistance de Lidl à conserver ses structures de données spécifiques, au lieu de s’adapter au modèle de l’ERP, ayant entraîné d’autres complications.
Qui était responsable
La responsabilité de cet échec est partagée entre la direction de Lidl et le fournisseur de l’ERP. Les dirigeants de Lidl sont à blâmer pour une supervision de projet insuffisante et un manque de souplesse à adapter les processus à leur nouveau système. De son côté, le fournisseur ERP n’a pas suffisamment personnalisé son logiciel pour répondre aux besoins spécifiques de Lidl, ni su gérer les attentes sur la faisabilité du projet.
L’équipe projet a également joué un rôle en ne comblant pas efficacement l’écart entre les besoins métier et les capacités techniques du système ERP.
Comment cela aurait pu être évité
Une analyse beaucoup plus détaillée du projet aurait dû être réalisée avant son lancement. Les différences techniques majeures entre les processus de Lidl et la gestion des données de l’éditeur ERP auraient dû au moins être évoquées avant de démarrer.
Il aurait également fallu davantage de souplesse et d’ouverture au changement de la part de Lidl, afin que leurs processus métiers puissent s’aligner sur les procédures standardisées du système ERP.
La mise en place d’une approche plus itérative et progressive du projet aurait permis à Lidl d’identifier et de traiter les problèmes au fur et à mesure, plutôt que de faire face à un fiasco massif après sept ans.
La garantie d’une gestion du changement efficace et l’implication de toutes les parties prenantes dans le processus de décision auraient pu faciliter une transition en douceur et un projet réussi, avec un gaspillage d’argent moins important que le PIB de São Tomé-et-Principe.
4. Les déboires de centralisation chez Hewlett-Packard
Preuve que les échecs ERP peuvent toucher n’importe quel secteur, je passe maintenant à la tech. Hewlett-Packard (HP) a connu un échec majeur de mise en œuvre ERP lorsqu’elle a tenté de centraliser son système de traitement des commandes en Amérique du Nord. Ce projet visait à regrouper plusieurs systèmes hérités dans un seul système ERP.
Fait intéressant, c’était la 35e fois qu’HP menait une telle implémentation.
Ce qui s’est passé
C’est un ensemble de petites choses qui se sont accumulées. Aucune d’entre elles, prises isolément, n’aurait créé le problème, mais combinées, elles ont généré un problème plus important que ce à quoi nous nous attendions.
L’implémentation ratée de l’ERP a entraîné de graves perturbations dans le processus de gestion des commandes de HP, se traduisant par une perte de revenus de 160 millions de dollars. L’échec a provoqué d’importants retards dans l’expédition et le traitement des commandes, ce qui a tendu les relations avec les clients et nui à la réputation de l’entreprise.
Quelles en sont les causes
Bouchard a distingué trois grandes catégories de problèmes :
- Travail en silos
- Problèmes d’intégrité des données
- Augmentation de la demande pour les produits pendant la mise en œuvre
Qui était responsable
Cette défaillance est le résultat de nombreux petits problèmes qui se sont additionnés pour créer une perturbation majeure. Dans ce cas, c’est l’équipe de gestion de projet qui est probablement la plus responsable de l’échec, car c’est à elle qu’il incombe de régler ces problèmes et de s’assurer qu’il y a suffisamment de ressources pour les traiter.
Comment cela aurait-il pu être évité
Tout repose sur un processus de planification plus approfondi et un suivi régulier par l’équipe de gestion de projet. Le fait d’avoir mené à bien 34 projets précédents a probablement engendré un excès de confiance, qui leur a fait perdre de vue les détails de cette mise en œuvre en particulier.
5. Échec de la mise en œuvre de l’ERP chez Revlon
En 2018, Revlon a connu un grave échec lors de la mise en œuvre de son ERP en tentant de moderniser et d’unifier ses opérations en Amérique du Nord. Comme dans de nombreux projets ERP, l’objectif était de regrouper les multiples systèmes existants de Revlon sur une seule plateforme rationalisée pour améliorer l’efficacité.
Ce qui s’est passé
Le nouveau système ERP a entraîné de graves problèmes dans la chaîne d’approvisionnement de l’entreprise, perturbant les processus de fabrication et empêchant l’exécution de commandes pour plusieurs clients clés. Pour tenter de rattraper les retards et satisfaire ses clients, Revlon a décidé de dépenser encore plus pour une expédition accélérée, ce qui a encore accru l’impact financier.
En plus des conséquences opérationnelles, Revlon a ensuite pris du retard dans l’annonce de ses résultats financiers, ce qui a entraîné une chute de près de 7 % du cours de l’action en seulement 24 heures et a conduit les actionnaires à intenter un procès contre l’entreprise. L’entreprise a terminé le quatrième trimestre 2018 avec une perte nette de plus de 70 millions de dollars.
Quelles en sont les causes
Pour le dire franchement, la solution ERP n’a pas fonctionné comme prévu. La cause principale du problème réside, encore une fois, dans une insuffisance de tests et de validation avant la mise en service du système.
Le système n’a pas été correctement intégré aux processus existants de Revlon, ce qui a entraîné des erreurs de données et une désorganisation opérationnelle.
Qui était responsable
L’équipe de gestion de projet est responsable de ne pas avoir assuré suffisamment de tests et de validation du système avant le lancement. Un volet de tests complet et approfondi devrait toujours être inclus dans un projet d’implémentation ERP, afin que ce type de problème puisse être anticipé et évité.
Le fournisseur ERP, l’équipe d’implémentation et tout partenaire externe d’implémentation engagé auraient dû être en mesure d’anticiper ces problèmes potentiels et insister sur des tests et validations supplémentaires.
Comment cela aurait-il pu être évité
La solution la plus simple et la plus efficace aurait été de tester la nouvelle technologie sur une petite entité de l’entreprise. Une société de la taille de Revlon dispose de nombreuses unités d’affaires qui auraient pu servir de terrain d’essai avant de déployer le système sur toute l’Amérique du Nord.
Et bien sûr, je dois aussi pointer du doigt les chefs de projet ici. Ils auraient dû prévoir un processus de test plus approfondi pour identifier ces problèmes en amont. Au minimum, on peut supposer qu’ils n’ont pas eu leur prime au succès cette année-là…
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Alors, qu’est-ce que tout cela signifie pour votre mise en œuvre ERP ? Eh bien, que vous recherchiez un ERP pour petite entreprise ou pour une multinationale, des leçons universelles peuvent être tirées de ces échecs :
- Fixez des délais réalistes – Évitez de précipiter le processus de mise en œuvre.
- Tests approfondis – Testez minutieusement le système avant la mise en production.
- Communication efficace – Assurez une coordination claire entre toutes les équipes.
- Flexibilité – Soyez prêt à adapter les processus métiers et les flux de travail au nouveau système.
- Planification détaillée – Mettez l’accent sur un plan de projet méticuleux et une stratégie de gestion des données.
- Déploiement par étapes – Implémentez le système ERP progressivement afin d’identifier les problèmes tôt.
- Investissez dans la formation – Proposez une formation complète à tous les utilisateurs.
- Impliquez les parties prenantes – Obtenez l’adhésion de toutes les parties prenantes concernées et gérez efficacement le changement.
En suivant ces recommandations, vous vous donnez les meilleures chances pour une mise en place d’ERP réussie et sans accroc.
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