5 échecs tristement célèbres de la mise en œuvre d’ERP et pourquoi ils ont échoué
Ne précipitez pas le processus: Respecter les délais, c’est important, mais bien faire les choses l’est ENCORE plus. Ne sacrifiez pas la qualité pour la rapidité.
Tester, tester — ça marche ?: Assurez-vous que votre processus de tests à l’échelle du système soit infaillible — sinon, comme Nike, regardez votre action chuter de 20 %.
La communication, c’est essentiel: Passez en revue chaque processus à remplacer avec votre fournisseur et un membre de votre équipe technique. Soyez clair sur ce qui doit rester, et flexible sur le reste.
Ne soyez pas négligent: Même si vous avez mis en place des systèmes similaires auparavant, traitez chaque projet comme une nouvelle enquête ; ne tenez rien pour acquis.
Le plus grand enseignant, l’échec est.
Grand Maître Jedi, Yoda
Nous savons tous que nous apprenons davantage de nos échecs que de nos succès. Mais le problème, c’est que les échecs sont plutôt douloureux à court terme. Surtout lorsqu’il s’agit de l’échec d’une implémentation d’un ERP, ce qui représente beaucoup de temps et d’argent jetés par les fenêtres.
L’une des meilleures façons de tirer parti de ces enseignements sans en subir la douleur financière est d’apprendre des échecs des autres. C’est pourquoi, dans cet article, je vais examiner quelques-uns des plus grands échecs d’implémentation d’ERP de l’histoire, et disséquer les raisons de ces fiascos.
Alors, au moment où vous commencez à réfléchir à quel logiciel ERP est le plus adapté pour vous, prenons aussi le temps d’examiner les grandes erreurs à éviter absolument.
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1. L’échec d’ERP de Hershey
Pour le premier exemple de cette liste, faisons un bond dans le passé, à la fin des années 1990. Si la musique et la mode étaient différentes, les erreurs commises par Hershey lors de l’implémentation d’un ERP restent intemporelles.
Ce qui s’est passé
Le plan d’Hershey pour sa nouvelle implémentation ERP était de remplacer une longue liste de systèmes hérités utilisés dans toute l’entreprise. Des erreurs dans le processus d’implémentation ont mené à une incapacité d’utiliser à la fois les anciens et les nouveaux systèmes pour traiter les commandes pendant des semaines, entraînant une perte de 100 millions de dollars de chiffre d’affaires.
En matière de risques d’implémentation d’ERP, on est ici face à un scénario catastrophe.
La défaillance a entraîné une chute du cours de l’action, et il a fallu de nombreuses années à l’entreprise pour s’en remettre.
Les causes de l’échec
Cet échec est devenu un cas d’école de ce qu’il ne faut surtout pas faire lors d’une implémentation ERP. Le processus devait normalement durer 48 mois, mais Hershey a forcé l’équipe de déploiement à tout finir en 30 mois, pour être prêt avant le passage à l’an 2000. Ce délai était tout simplement insuffisant.
Résultat : de nombreux volets de la transition ont été bâclés, des tests insuffisants ont été réalisés, et la formation du personnel a été limitée.
Les responsables
La faute revient principalement à la direction, qui a imposé un délai irréaliste sans accorder de ressources supplémentaires pour garantir une formation correcte et un passage optimal vers le nouvel outil.
Comment cela aurait pu être évité
Toute cette débâcle aurait été évitée s’il avait été prévu un calendrier réaliste, avec suffisamment de tests du logiciel ERP avant le passage en production. Cela aurait garanti que la plateforme était pleinement opérationnelle et prête à traiter les commandes — vous savez, les 100 millions de dollars qui attendaient !
2. L’échec logiciel de la chaîne d’approvisionnement chez Nike
Le cas suivant concerne Nike, dont la mise en place ratée d’un ERP a non seulement provoqué d’énormes problèmes, mais a aussi coûté la somme faramineuse de 400 millions de dollars.
Pour reprendre les mots du président-directeur général de Nike, Phil Knight : « C’est ce qu’on obtient pour 400 millions de dollars, hein ? »
Ce qui s’est passé
L’implémentation ERP de Nike a produit des résultats prévisionnels complètement erronés. Une partie du nouveau système était censée automatiser une partie de la chaîne d’approvisionnement, incluant gestion des stocks et des commandes. En résumé, cela n’a pas fonctionné, entraînant des stocks excédentaires pour certains produits et des ruptures pour d’autres.
Le coût : 100 millions de dollars de ventes perdues, et une performance financière qui a provoqué une chute de 20 % de l’action Nike.
Les causes de l’échec
L’intégration du nouveau logiciel ERP aux systèmes existants de Nike n’a pas été suffisamment testée, ce qui a généré des erreurs à l’échelle de l’entreprise. L’erreur principale provenait d’un dysfonctionnement du logiciel de planification de la demande, qui n’a pas permis d’anticiper correctement les besoins pour la vaste gamme de produits Nike.
Après coup, il est devenu évident que le projet a souffert d’un manque de coordination et de communication entre l’équipe informatique et les unités métier. De plus, la complexité liée à l’intégration du nouveau logiciel dans l’infrastructure ERP existante a été sous-estimée.
Les responsables
Puisque la source du problème était principalement d’ordre technique, les équipes informatiques et de gestion de projet portent une responsabilité importante pour le manque de tests et la piètre gestion de l’intégration. Ce qui est d’autant plus grave, vu le budget alloué à l’opération.
Cela dit, la direction a également une part de responsabilité pour ne pas avoir assuré un contrôle et un suivi appropriés du budget, qui aurait dû largement suffire à garantir le succès du projet.
Comment cela aurait pu être évité
Des tests complets de bout en bout (vous remarquez sans doute une tendance ici) du nouveau logiciel de planification de la demande dans l'environnement opérationnel réel auraient permis d’identifier les problèmes avant sa mise en service.
Mettre en place un déploiement progressif, plutôt qu’une approche "big bang", aurait permis à Nike de détecter et résoudre les problèmes à une plus petite échelle.
Une meilleure communication et coordination entre le département informatique et les unités métier aurait permis d’identifier et d’éviter ces problèmes plus tôt.
3. Le projet ERP abandonné de Lidl
Le coût de 400 millions de dollars pour l’implémentation ERP chez Nike peut sembler énorme, mais celui du projet abandonné de Lidl leur a coûté encore plus cher. Après 7 années, l’enseigne de supermarchés discount a abandonné son projet ERP après y avoir consacré plus de 500 millions d’euros (545 millions de dollars US).
Entreprise : Lidl.
Erreur : importante.
Ce qui s'est passé
Lidl a investi 500 millions d’euros dans un projet ERP, espérant améliorer ses processus métier et renforcer la cohérence de ses données. Mais le projet a été abandonné car le nouveau système ne pouvait pas prendre en charge les processus uniques de Lidl, ce qui les a obligés à personnaliser l’ensemble du système ERP, depuis le début.
Ce qui l'a causé
C’est essentiellement une histoire de rond dans un carré. Certains aspects apparemment simples des procédures opérationnelles de Lidl n’étaient tout simplement pas compatibles avec le logiciel ERP standard du commerce de détail. Par exemple, le système de gestion des stocks existant de Lidl utilisait les prix d’achat, tandis que l’ERP reposait sur les prix de vente au détail.
Lidl n’était pas prêt à modifier ses processus de gestion des données, le logiciel devait donc être personnalisé.
Ce souhait de maintenir leurs méthodes opérationnelles existantes a également posé des problèmes lors de la migration des données ; l’insistance de Lidl à conserver ses structures de données spécifiques plutôt qu’à s’adapter au modèle de l’ERP a entraîné d’autres complications.
Qui était responsable
La direction de Lidl aussi bien que le fournisseur ERP portent la responsabilité de cet échec. La gestion de Lidl est en cause pour son manque de supervision du projet et son manque de souplesse pour adapter ses processus au nouveau système. Le prestataire ERP, de son côté, n’a pas su adapter suffisamment son logiciel aux besoins spécifiques de Lidl (ou de gérer les attentes quant à la faisabilité réelle).
L’équipe projet a également joué un rôle en ne comblant pas efficacement l’écart entre les besoins métiers et les capacités techniques du système ERP.
Comment cela aurait pu être évité
Il aurait fallu une analyse beaucoup plus détaillée du projet en amont. Les différences techniques majeures entre les processus de Lidl et la gestion des données du fournisseur ERP auraient dû au moins être pressenties avant le lancement du projet.
Une plus grande flexibilité et la volonté d’adaptation de la part de Lidl auraient également été nécessaires pour rapprocher leurs processus métier des procédures standardisées du système ERP.
L’adoption d’une approche plus itérative et progressive du projet aurait permis à Lidl d’identifier et de traiter les problèmes au fur et à mesure, au lieu de subir un échec massif après sept ans.
La mise en place de pratiques solides de gestion du changement et l’implication de toutes les parties prenantes dans le processus de décision auraient pu faciliter une transition plus fluide, un projet réussi, et une perte d’argent inférieure au PIB de Sao Tomé-et-Principe.
4. Les difficultés de centralisation de Hewlett-Packard
Prouvant que les échecs ERP peuvent toucher n’importe quel secteur, passons cette fois à la tech. Hewlett-Packard (HP) a rencontré un échec majeur lors de la mise en œuvre d’un ERP dans le but de centraliser son système de traitement des commandes en Amérique du Nord. Ce projet visait à regrouper plusieurs systèmes existants en un seul ERP.
Fait intéressant, il s’agissait de la 35e fois qu’HP menait une telle implémentation.
Ce qui s'est passé
C’est une multitude de petites choses qui se sont accumulées. Aucune d’entre elles, seule ou à deux, n’aurait créé le problème, mais leur combinaison a généré un problème plus important que ce que nous imaginions.
L’implémentation ratée de l’ERP a entraîné de graves perturbations dans le processus d’exécution des commandes de HP, résultant en une perte de revenu de 160 millions de dollars. L’échec a provoqué d’importants retards dans l’expédition et le traitement des commandes, ce qui a tendu les relations clients et nui à la réputation de l’entreprise.
Ce qui l’a causé
Bouchard résume les causes principales du problème en trois catégories :
- Travail en silos
- Problèmes d’intégrité des données
- Augmentation de la demande pendant la mise en œuvre
Qui était responsable
Ce dysfonctionnement est la conséquence de nombreux petits problèmes qui se sont accumulés pour créer une perturbation majeure. Dans ce cas, l’équipe de gestion de projet est probablement la plus responsable de l’échec, car c’est à elle de gérer ces problèmes et de s’assurer qu’il y a suffisamment de ressources pour les résoudre.
Comment cela aurait pu être évité
Tout repose sur un processus de planification plus approfondi, et un suivi continu par l’équipe de gestion de projet. Il est probable que la réussite de 34 projets précédents ait engendré un excès de confiance, les amenant à négliger les détails de cette implémentation en particulier.
5. Échec de la mise en place de l’ERP chez Revlon
En 2018, Revlon a connu un grave échec lors de son implémentation d’un ERP visant à moderniser et intégrer ses opérations en Amérique du Nord. Comme souvent avec les projets ERP, l’objectif était de consolider les divers systèmes hérités de Revlon en une seule plateforme rationalisée pour améliorer l’efficacité.
Ce qui s’est passé
Le nouveau système ERP a entraîné de gros problèmes dans la chaîne d’approvisionnement de l’entreprise, perturbant les processus de fabrication et empêchant la prise en charge des commandes de plusieurs clients clés. Dans le but de compenser les retards et de satisfaire ces clients, Revlon a décidé de dépenser encore plus en expédition et livraison urgentes, aggravant ainsi l’impact financier.
En plus des conséquences opérationnelles, Revlon a également été retardé dans l’annonce de ses résultats financiers — ce qui a fait chuter le cours de l’action de près de 7 % en seulement 24 heures et conduit des actionnaires à intenter un procès contre l’entreprise. La société a terminé le quatrième trimestre 2018 avec une perte nette de plus de 70 millions de dollars.
Ce qui l’a causé
Pour être clair, la solution ERP n’a pas fonctionné comme prévu. La cause profonde, encore une fois, est liée à un manque de tests et de validations avant la mise en service du système.
Le système n’a pas été correctement intégré avec les processus existants de Revlon, conduisant à des erreurs de données et à des ruptures dans les opérations.
Qui était responsable
L’équipe de gestion de projet est responsable de ne pas avoir assuré des tests et une validation suffisants du système avant sa mise en production. Une phase de tests longue et approfondie doit faire partie intégrante de tout projet de mise en place d’ERP, afin d’éviter ce type de problème en amont.
Le fournisseur ERP, l’équipe chargée de l’implémentation, ainsi que tout partenaire externe d’implémentation engagé auraient dû être capables d’anticiper ces problèmes potentiels et insister pour réaliser davantage de tests et de validation.
Comment cela aurait pu être évité
La solution la plus simple et la plus logique aurait été de tester la nouvelle technologie sur une composante plus restreinte de l’entreprise. Une société de la taille de Revlon possède plusieurs entités qui auraient pu servir de terrain d’essai avant de déployer le système à l’échelle de l’Amérique du Nord.
Et, bien sûr, je dois quand même pointer du doigt les chefs de projet. Ils auraient dû mettre en place un processus de test plus rigoureux pour identifier ces problèmes avant qu’ils ne surviennent. Au minimum, on devine qu’ils n’ont pas touché leur prime de réussite cette année-là…
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Alors, que signifie tout cela pour votre implémentation ERP ? Que vous recherchiez un ERP pour une petite entreprise ou une multinationale, il existe des leçons communes à tirer de ces échecs :
- Établissez des délais réalistes – Évitez de précipiter le processus de mise en œuvre.
- Tests approfondis – Testez minutieusement le système avant sa mise en production.
- Communication efficace – Garantissez une coordination claire entre toutes les équipes.
- Flexibilité – Soyez prêt à adapter vos processus métier et flux de travail au nouveau système.
- Planification détaillée – Donnez la priorité à un plan de projet méticuleux et à une stratégie de gestion des données.
- Déploiement progressif – Implémentez le système ERP progressivement pour identifier les problèmes en amont.
- Investissez dans la formation – Offrez une formation complète à tous les utilisateurs.
- Impliquez les parties prenantes – Obtenez l’adhésion de toutes les parties concernées et gérez efficacement le changement.
En suivant ces recommandations, vous augmentez vos chances de réussir la mise en œuvre d’un ERP en toute sérénité.
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