5 échecs célèbres de mise en œuvre d’ERP et pourquoi ils ont échoué
Nous savons tous que nous apprenons davantage de nos échecs que de nos réussites. Mais le problème, c’est que les échecs sont particulièrement douloureux à court terme. Surtout lorsqu’il s’agit d’un échec de mise en place d’un ERP, qui représente beaucoup de temps et d’argent partis en fumée.
L’un des meilleurs moyens de tirer les leçons sans en subir la douleur financière est d’apprendre des échecs des autres. Dans cet article, je vais examiner certains des plus grands échecs de mise en œuvre d’ERP de l’histoire et disséquer les raisons de leur échec.
Ainsi, alors que vous commencez à réfléchir à quel logiciel ERP est le mieux adapté à vos besoins, prenons aussi le temps de considérer les erreurs majeures que vous voudrez éviter.
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1. Le désastre ERP de Hershey
Pour le premier exemple de cette liste, nous faisons un bond de quelques années en arrière, à la fin des années 1990. Si la musique et la mode étaient bien différentes, les erreurs commises par Hershey lors du déploiement de son ERP sont toujours d’actualité.
Ce qui s’est passé
Le plan de Hershey pour l’implémentation de son nouvel ERP était de remplacer une longue liste d’anciens systèmes hérités utilisés à travers l’entreprise. Des erreurs lors du déploiement ont empêché la société d’exploiter aussi bien les anciens que les nouveaux systèmes pour traiter les commandes pendant plusieurs semaines, entraînant une perte de 100 millions de dollars de ventes.
En termes de risques de mise en place d’ERP, cet exemple incarne à peu près le pire des scénarios.
Cette défaillance a fait chuter le cours de l’action et a demandé plusieurs années à l’entreprise pour s’en remettre.
Les causes de l’échec
L’échec correspond parfaitement à un cas d’école sur la mauvaise façon de conduire un projet ERP. Le processus aurait dû durer 48 mois, mais Hershey a forcé l’équipe de déploiement à le terminer en 30 pour être prêt avant le passage à l’an 2000. Ce délai était tout simplement insuffisant.
Conséquence : de nombreux aspects de la transition ont été bâclés, les tests menés étaient insuffisants et la formation des employés était limitée.
Qui était responsable
La responsabilité incombe principalement à la direction, qui a imposé un délai irréaliste sans allouer de ressources supplémentaires pour s’assurer que la formation nécessaire soit effectuée afin de faciliter la transition.
Comment cela aurait pu être évité
Tout ce fiasco aurait pu être évité si un délai réaliste avait été accordé, avec des tests suffisants du logiciel ERP avant la mise en production. Cela aurait garanti que la plateforme soit pleinement opérationnelle et prête à recevoir les commandes — vous savez, les 100 millions de dollars en attente.
2. L’échec du logiciel de la chaîne d’approvisionnement de Nike
Vient ensuite Nike, dont le déploiement raté d’un ERP ne s’est pas seulement traduit par de graves difficultés pour la société, mais aussi par un coût de mise en place mirobolant d’environ 400 millions de dollars.
Pour reprendre les mots du président, directeur général et PDG de Nike, Phil Knight : « Voilà ce que vous obtenez pour 400 millions de dollars, hein ? »
Ce qui s’est passé
L’implémentation de l’ERP de Nike a donné lieu à des prévisions totalement erronées. Une partie du nouveau système était conçue pour automatiser certains volets de la chaîne d’approvisionnement, y compris la gestion des stocks et des commandes. En résumé, cela n’a pas fonctionné, se soldant par un surplus de stock pour certains articles et un manque pour d’autres.
Le résultat : 100 millions de dollars de ventes perdues, et des performances financières qui ont provoqué une chute de 20 % du cours de l’action Nike.
Les causes de l’échec
L’intégration du nouveau logiciel ERP avec les systèmes existants de Nike n’a pas été suffisamment testée, ce qui a entraîné des erreurs généralisées. La cause principale était un bug dans leur logiciel de planification de la demande, qui n’a pas su prévoir correctement la demande de la vaste gamme de produits Nike.
Par la suite, il est apparu que le projet a souffert d’un manque de coordination et de communication entre l’équipe informatique et les services métiers. Il y a eu également une sous-estimation de la complexité inhérente à l’intégration du nouveau logiciel au sein de l’infrastructure ERP existante de Nike.
Qui était responsable
Étant donné qu’il s’agissait principalement d’un problème technique, les équipes informatiques et de gestion du projet portent une responsabilité majeure pour le manque de tests et les mauvaises stratégies d’intégration. Ce qui est d’autant plus grave compte tenu du budget considérable consacré à ce projet.
Cela dit, la haute direction a également joué un rôle en n’assurant pas une supervision suffisante de ce budget, qui aurait dû être plus que suffisant pour bien faire le travail.
Comment cela aurait pu être évité
Des tests de bout en bout complets (vous remarquez sûrement un schéma ici) du nouveau logiciel de planification de la demande dans l’environnement opérationnel réel auraient permis d’identifier les problèmes avant la mise en production.
La mise en œuvre d’un déploiement progressif, plutôt qu’une approche big-bang, aurait permis à Nike de détecter et de résoudre les problèmes à une échelle plus réduite.
Une communication et une coordination améliorées entre le département informatique et les unités opérationnelles auraient également grandement contribué à identifier et éviter ces problèmes plus tôt.
3. Le projet ERP abandonné de Lidl
Le coût de 400 millions $ de la mise en place de l’ERP de Nike peut paraître énorme, mais l’implémentation ERP abandonnée de Lidl lui a coûté encore plus cher. Après 7 ans, la chaîne de supermarchés discount a mis fin à son projet d’ERP, après avoir dépensé plus de 500 millions € (545 millions $ US).
Entreprise : Lidl.
Erreur : énorme.
Ce qui s’est passé
Lidl a investi 500 millions € dans un projet ERP, espérant améliorer ses processus métier et renforcer la cohérence des données. Mais le projet a été abandonné parce que le nouveau système ne pouvait pas prendre en charge les processus uniques de Lidl, ce qui a obligé l’enseigne à personnaliser l’intégralité du système ERP, à partir de zéro.
Ce qui en est la cause
C’est essentiellement le cas du rond carré. Certains aspects apparemment simples des procédures internes de Lidl n’étaient tout simplement pas compatibles avec le logiciel standard pour le commerce de détail de l’ERP. Par exemple, le système de gestion des stocks existant de Lidl utilisait les prix d’achat, alors que l’ERP utilisait les prix de vente.
Lidl n’était pas prêt à modifier ses processus de gestion des données, donc le logiciel devait être personnalisé.
Ce souhait de conserver leurs méthodes opérationnelles existantes a également causé des problèmes lors de la migration des données : l’insistance de Lidl à conserver ses structures de données spécifiques, plutôt qu’à s’adapter au modèle de l’ERP, a ajouté de nouvelles complications.
Qui était responsable
La direction de Lidl et le fournisseur ERP partagent la responsabilité de cet échec. La direction de Lidl est fautive pour son manque de supervision du projet et son manque de flexibilité pour adapter ses processus au nouveau système. Le fournisseur ERP, quant à lui, n’a pas su personnaliser suffisamment son logiciel pour répondre aux besoins spécifiques de Lidl (ni gérer les attentes sur la faisabilité de telles adaptations).
L’équipe projet a également joué un rôle en ne comblant pas efficacement le fossé entre les besoins métiers et les capacités techniques du système ERP.
Comment cela aurait pu être évité
Une analyse beaucoup plus détaillée du projet aurait dû être réalisée avant son lancement. Les différences techniques considérables entre les processus de Lidl et la gestion des données proposée par le fournisseur ERP auraient dû être au moins évoquées avant le début du projet.
Il aurait également fallu une plus grande souplesse et une volonté d’adaptation de la part de Lidl, afin d’aligner leurs processus d’exploitation sur les procédures standardisées du système ERP.
L’adoption d’une approche plus itérative et progressive du projet aurait permis à Lidl d’identifier et résoudre les problèmes au fil de l’eau, plutôt que de subir un revers massif après sept années d’efforts.
La mise en place de pratiques robustes d’accompagnement du changement et l’implication de toutes les parties prenantes dans le processus décisionnel auraient pu faciliter une transition plus fluide, un projet réussi, et un gaspillage financier moindre que le PIB de Sao Tomé-et-Principe.
4. Les déboires de centralisation de Hewlett-Packard
Pour prouver que les échecs ERP peuvent toucher toutes les industries, passons maintenant à la tech. Hewlett-Packard (HP) a rencontré un échec majeur lors de sa tentative de centraliser son système nord-américain de traitement des commandes par le biais d’un ERP. Ce projet visait à consolider plusieurs systèmes existants en un seul système ERP.
Fait intéressant, c’était la 35e fois que HP menait une telle implémentation.
Ce qui s’est passé
C’est un ensemble de petites choses qui se sont accumulées. Aucune d’entre elles, prise individuellement, n’aurait provoqué le problème, mais la combinaison a créé un problème bien plus important que ce que nous avions prévu.
La mise en œuvre ratée du progiciel de gestion intégré (ERP) a entraîné d'importantes perturbations dans le processus de traitement des commandes de HP, se soldant par une perte de chiffre d'affaires de 160 millions de dollars. Cette défaillance a provoqué des retards significatifs dans l'expédition et le traitement des commandes, ce qui a tendu les relations avec les clients et nui à la réputation de l'entreprise.
Quelles en sont les causes
Bouchard a identifié trois catégories principales de problèmes :
- Fonctionnement en silos
- Problèmes d'intégrité des données
- Augmentation de la demande pour les produits pendant la mise en œuvre
Qui en était responsable
Cette défaillance résulte de l'accumulation de nombreux petits problèmes qui ont fini par créer un bouleversement majeur. Dans ce cas précis, c’est l’équipe de gestion de projet qui porte probablement la plus grande responsabilité, car il leur incombe de résoudre ces difficultés et de s’assurer que les ressources sont suffisantes pour y faire face.
Comment cela aurait-il pu être évité
Tout dépend d’un processus de planification plus approfondi et d’un suivi régulier par l’équipe de gestion de projet. Il est probable que le fait d’avoir mené à bien 34 projets précédents ait engendré un excès de confiance, au point de négliger certains détails de cette mise en œuvre en particulier.
5. Échec de la mise en œuvre ERP chez Revlon
En 2018, Revlon a connu un échec majeur lors de la mise en œuvre de son nouvel ERP dans le cadre de la modernisation et de l’intégration de ses opérations à travers l’Amérique du Nord. Comme pour de nombreux projets ERP, l'objectif était de regrouper les nombreux systèmes existants de Revlon au sein d’une plate-forme unique et rationalisée afin d'améliorer l'efficacité.
Que s’est-il passé ?
Le nouveau système ERP a provoqué de grands problèmes dans la chaîne d’approvisionnement de l’entreprise, privant les processus de fabrication des ressources nécessaires et l'empêchant d'honorer les commandes de plusieurs clients clés. Pour tenter de rattraper les retards et de satisfaire ces clients, Revlon a choisi de dépenser encore plus en expédition express, ce qui n’a fait qu’aggraver l’impact financier.
En plus de cet impact opérationnel, Revlon a connu un retard dans la publication de ses résultats financiers, ce qui a entraîné une chute de près de 7 % de son action en seulement 24 heures, et a provoqué un procès intenté par des actionnaires contre la société. Le quatrième trimestre 2018 s’est terminé sur une perte nette de plus de 70 millions de dollars.
Quelles en sont les causes
Pour le dire simplement, la solution ERP n’a pas fonctionné comme elle était censée le faire. Encore une fois, la cause principale est le manque de tests et de validations suffisants avant la mise en production du système.
Le système n'a pas été correctement intégré aux processus existants de Revlon, ce qui a entraîné des erreurs de données et des dysfonctionnements opérationnels.
Qui en était responsable
L'équipe de gestion de projet est responsable de ne pas avoir assuré un niveau de test et de validation suffisant avant la mise en service du système. Une phase de tests longue et approfondie devrait être prévue dans tout projet de déploiement ERP afin d’éviter ce type de problème en amont.
Le fournisseur de l’ERP, l’équipe de mise en œuvre et tout partenaire d’implémentation externe impliqué auraient dû anticiper ces problèmes potentiels, puis exiger des tests et des validations complémentaires.
Comment cela aurait-il pu être évité
La solution la plus simple et la plus logique aurait été de tester la nouvelle technologie sur une composante restreinte de l’entreprise. Une société de la taille de Revlon dispose de nombreuses entités qui auraient pu servir de terrain de test avant de déployer le système à l’échelle de l’Amérique du Nord.
Et bien entendu, je dois aussi pointer du doigt les chefs de projet ! Un processus de test beaucoup plus poussé aurait dû être mis en place pour identifier ces problèmes en amont. Au minimum, ce que l’on sait, c’est qu'ils n’ont pas touché leur prime de succès cette année-là…
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Alors, que signifie tout cela pour la mise en œuvre de votre ERP ? Que vous recherchiez un ERP pour une petite entreprise ou pour une multinationale, des enseignements communs peuvent être tirés de ces échecs :
- Définir des délais réalistes – Évitez de précipiter le processus de mise en œuvre.
- Tests complets – Testez minutieusement le système avant la mise en production.
- Communication efficace – Assurez une coordination claire entre toutes les équipes.
- Flexibilité – Soyez prêt à adapter les processus métiers et les flux de travail pour correspondre au nouveau système.
- Planification détaillée – Accordez la priorité à un plan de projet méticuleux et à une stratégie de gestion des données.
- Déploiement progressif – Mettez en œuvre le système ERP par étapes afin d’identifier rapidement les problèmes.
- Investir dans la formation – Proposez une formation complète à tous les utilisateurs.
- Impliquer les parties prenantes – Obtenez l’adhésion de toutes les parties prenantes concernées et gérez le changement efficacement.
En suivant ces recommandations, vous vous donnez les meilleures chances d’une mise en œuvre ERP réussie et sans accroc.
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