5 échecs tristement célèbres de mise en œuvre d’un ERP & pourquoi ils ont échoué
Nous savons tous que nous apprenons davantage de nos échecs que de nos réussites. Mais le problème, c’est que les échecs sont assez douloureux à court terme. Surtout lorsqu’il s’agit d’un échec de mise en œuvre d’un ERP, qui représente beaucoup de temps et d’argent partis en fumée.
L’une des meilleures façons d’acquérir des connaissances sans subir les conséquences financières est de tirer les leçons des échecs des autres. Dans cet article, je vais examiner certains des plus grands échecs de mise en œuvre d’un ERP de l’histoire et analyser les raisons de leur échec.
Alors que vous commencez à réfléchir au logiciel ERP le mieux adapté à vos besoins, prenons également le temps d’examiner les erreurs générales que vous devez éviter.
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1. Le désastre de l’ERP de Hershey
Pour le premier exemple de la liste, remontons quelques années en arrière, à la fin des années 1990. Même si la musique et la mode étaient différentes, les erreurs commises par Hershey lors de la mise en œuvre de son ERP restent intemporelles.
Ce qui s’est passé
Le plan de mise en œuvre du nouvel ERP de Hershey consistait à remplacer une longue liste de systèmes existants utilisés dans toute l’entreprise. Des erreurs dans le processus de mise en œuvre ont empêché l’entreprise d’utiliser les anciens systèmes ou les nouveaux pour traiter les commandes pendant plusieurs semaines, ce qui a entraîné une perte de 100 millions de dollars de ventes.
En matière de risques liés à la mise en œuvre d’un ERP, il s’agit pratiquement du pire scénario possible.
L’échec a entraîné une chute vertigineuse du cours de l’action, et il a fallu de nombreuses années à l’entreprise pour se rétablir.
Ce qui l’a provoqué
L’échec constitue un cas d’école de ce qu’il ne faut pas faire lors de la mise en œuvre d’un ERP. Le processus nécessitait 48 mois pour être mené à bien, mais Hershey a contraint l’équipe de mise en œuvre à le terminer en 30 mois, afin d’être prête avant l’an 2000. Ce délai était tout simplement insuffisant.
De nombreux aspects de la transition ont donc été précipités, des tests insuffisants ont été réalisés, et le personnel a reçu une formation limitée.
Qui était responsable
La responsabilité incombe principalement à la direction générale, qui a imposé un délai irréaliste sans affecter de ressources supplémentaires pour s’assurer que la formation adéquate soit dispensée afin de faciliter la transition.
Comment cela aurait pu être évité
Tout ce fiasco aurait pu être évité si un délai réaliste avait été accordé, avec des tests suffisants du logiciel ERP avant sa mise en production. Cela aurait permis de s’assurer que la plateforme était pleinement opérationnelle et prête à recevoir les commandes — vous savez, les 100 millions de dollars de commandes qui attendaient.
2. L’échec du logiciel de chaîne d’approvisionnement de Nike
Vient ensuite Nike, dont la mise en œuvre bâclée de l’ERP a non seulement causé de graves problèmes à l’entreprise, mais s’est également accompagnée d’un coût de mise en œuvre exorbitant d’environ 400 millions de dollars.
Pour reprendre les mots de Phil Knight, président du conseil d’administration, président-directeur général de Nike : « Voilà ce que vous obtenez pour 400 millions de dollars, hein ? »
Ce qui s’est passé
La mise en œuvre de l’ERP de Nike a produit des prévisions extrêmement inexactes. Une partie du nouveau système avait été conçue pour automatiser certains aspects de la chaîne d’approvisionnement, notamment la gestion des stocks et des commandes. En bref, cela n’a pas fonctionné, entraînant un stock excédentaire pour certains articles et un stock insuffisant pour d’autres.
Cette situation a coûté 100 millions de dollars en ventes perdues, et les résultats financiers qui en ont découlé ont provoqué une baisse de 20 % du cours de l’action Nike.
Ce qui l’a provoqué
L’intégration du nouveau logiciel ERP aux systèmes existants de Nike n’a pas été suffisamment testée, ce qui a entraîné des inexactitudes dans l’ensemble du système. La cause principale était un dysfonctionnement du logiciel de planification de la demande, qui n’a pas réussi à prévoir correctement la demande pour la vaste gamme de produits de Nike.
Après coup, il est apparu clairement que le projet avait souffert d’un manque de coordination et de communication entre l’équipe informatique et les unités opérationnelles. La complexité de l’intégration du nouveau logiciel dans l’infrastructure ERP existante de Nike avait également été sous-estimée.
Qui était responsable
Comme il s’agissait principalement d’un problème technique, les équipes informatiques et de gestion de projet portaient une part importante de la responsabilité en raison de tests insuffisants et de stratégies d’intégration défaillantes. Cela est particulièrement grave compte tenu du budget important consacré au projet.
Cela dit, la direction générale a également joué un rôle en n’assurant pas une supervision adéquate de ce budget, qui aurait dû être largement suffisant pour mener le travail à bien.
Comment cela aurait pu être évité
Des tests complets de bout en bout (vous commencez probablement à voir un schéma se dessiner) du nouveau logiciel de planification de la demande dans l’environnement opérationnel réel auraient permis d’identifier les problèmes avant sa mise en service.
La mise en œuvre d’un déploiement par phases, plutôt qu’une approche de type « tout ou rien », aurait permis à Nike de détecter et de résoudre les problèmes à plus petite échelle.
Une meilleure communication et coordination entre le service informatique et les unités opérationnelles aurait également grandement contribué à identifier et à éviter ces problèmes plus tôt.
3. Le projet ERP abandonné de Lidl
Le coût de 400 millions de dollars de la mise en œuvre de l’ERP de Nike peut sembler énorme, mais l’abandon de la mise en œuvre de l’ERP de Lidl lui a coûté encore plus cher. Après 7 ans, la chaîne de supermarchés discount a abandonné son projet de mise en œuvre de l’ERP après y avoir consacré plus de 500 millions d’euros (545 millions de dollars US).
Entreprise : Lidl.
Erreur : monumentale.
Ce qui s’est passé
Lidl a investi 500 millions d’euros dans un projet ERP, dans l’espoir d’améliorer ses processus opérationnels et la cohérence de ses données. Mais le projet a été abandonné, car le nouveau système ne pouvait pas prendre en charge les processus propres à Lidl, ce qui aurait nécessité de personnaliser l’intégralité du système ERP à partir de zéro.
Les causes
Il s’agit essentiellement d’un cas de cheville ronde dans un trou carré. Certains aspects apparemment simples des procédures opérationnelles de Lidl n’étaient tout simplement pas compatibles avec le logiciel standard de gestion de la vente au détail de l’ERP. Par exemple, le système de gestion des stocks existant de Lidl utilisait les prix d’achat, tandis que l’ERP utilisait les prix de vente au détail.
Lidl n’était pas disposé à modifier ses processus de gestion des données, de sorte que le logiciel devait être personnalisé.
Cette volonté de conserver les méthodes opérationnelles existantes a également créé des problèmes lors de la migration des données. L’insistance de Lidl à maintenir ses structures de données spécifiques, plutôt qu’à les adapter au modèle de l’ERP, a entraîné de nouvelles complications.
Qui était responsable
La direction de Lidl et le fournisseur de l’ERP se partagent la responsabilité de cet échec. La direction de Lidl est fautive pour avoir mal supervisé le projet et ne pas avoir fait preuve de suffisamment de flexibilité pour adapter ses processus au nouveau système. Le fournisseur de l’ERP, quant à lui, n’a pas suffisamment personnalisé son logiciel pour répondre aux besoins spécifiques de Lidl (ou n’a pas su gérer les attentes quant à la faisabilité pratique de cette adaptation).
L’équipe projet a également joué un rôle en ne faisant pas efficacement le lien entre les exigences métier et les capacités techniques du système ERP.
Comment cela aurait pu être évité
Une analyse bien plus détaillée du projet aurait dû être réalisée avant son lancement. Les différences techniques importantes entre les processus de Lidl et la gestion des données utilisée par le fournisseur de l’ERP auraient au moins dû être évoquées avant le début du projet.
Lidl aurait également dû faire preuve de davantage de flexibilité et de volonté d’adaptation, afin que ses processus opérationnels puissent être alignés sur les procédures standardisées du système ERP.
La mise en œuvre d’une approche plus itérative et progressive du projet aurait permis à Lidl d’identifier et de traiter les problèmes au fur et à mesure, plutôt que de subir un revers massif après sept ans.
La mise en place de pratiques robustes de gestion du changement et l’implication de toutes les parties prenantes dans le processus décisionnel auraient pu faciliter une transition plus fluide, la réussite du projet et un gaspillage financier inférieur au PIB de São Tomé-et-Príncipe.
4. Les difficultés de centralisation de Hewlett-Packard
Pour montrer que les échecs d’ERP peuvent toucher n’importe quel secteur, je passe maintenant à la technologie. Hewlett-Packard (HP) a connu un échec majeur lors de la mise en œuvre d’un ERP dans le cadre de sa tentative de centralisation de son système de traitement des commandes en Amérique du Nord. Ce projet visait à regrouper plusieurs systèmes existants au sein d’un système ERP unique.
Fait intéressant, il s’agissait de la 35e fois que HP réalisait une mise en œuvre de ce type.
Ce qui s’est passé
C’est beaucoup de petites choses qui se sont accumulées. Une ou deux d’entre elles n’auraient pas créé le problème, mais leur combinaison a engendré un problème plus important que prévu.
La mise en œuvre ratée de l’ERP a entraîné de graves perturbations dans le processus de traitement des commandes de HP, provoquant une perte de revenus de $160 millions. Cet échec a causé d’importants retards dans l’expédition et le traitement des commandes, ce qui a mis à rude épreuve les relations avec les clients et a nui à la réputation de l’entreprise.
Ce qui a causé l’échec
Bouchard l’a attribué à trois grandes catégories de problèmes :
- Le travail en silos
- Les problèmes d’intégrité des données
- L’augmentation de la demande de produits pendant la mise en œuvre
Qui était responsable
Cet échec résultait de l’accumulation de nombreux problèmes mineurs ayant provoqué une perturbation majeure. Dans ce cas, l’équipe de gestion de projet est probablement la principale responsable de l’échec, puisque son rôle consiste à résoudre ces problèmes et à s’assurer que des ressources suffisantes sont disponibles pour y remédier.
Comment l’échec aurait pu être évité
La solution reposait sur un processus de planification plus approfondi et sur un suivi continu de la part de l’équipe de gestion de projet. Il est tout à fait possible que le fait d’avoir mené à bien 34 projets précédents ait suscité un excès de confiance, les conduisant à perdre de vue les détails de cette mise en œuvre particulière.
5. Échec de la mise en œuvre de l’ERP de Revlon
En 2018, Revlon a connu un échec majeur lors de la mise en œuvre d’un ERP, alors que l’entreprise tentait de moderniser et d’intégrer ses activités en Amérique du Nord. Comme pour de nombreux projets ERP, l’objectif était de regrouper les différents systèmes existants de Revlon au sein d’une plateforme unique et rationalisée afin d’améliorer l’efficacité.
Ce qui s’est passé
Le nouveau système ERP a causé d’importants problèmes dans la chaîne d’approvisionnement de l’entreprise, laissant ses sites de production à court de ressources et l’empêchant d’honorer les commandes de plusieurs clients importants. Pour tenter de compenser les retards et de satisfaire ces clients, Revlon a décidé de dépenser encore davantage en expéditions accélérées, ce qui a aggravé l’impact financier.
En plus de l’impact opérationnel, Revlon a ensuite accusé un retard dans l’annonce de ses résultats financiers, ce qui a fait chuter l’action de près de 7 % en seulement 24 heures et a conduit les actionnaires à intenter une action en justice contre l’entreprise. L’exercice Q4 2018 s’est terminé par une perte nette de plus de $70 millions.
Ce qui a causé l’échec
Pour le dire franchement, la solution ERP ne fonctionnait pas comme prévu. La cause profonde du problème réside une fois encore dans l’insuffisance des tests et de la validation avant la mise en production du système.
Le système n’a pas été correctement intégré aux processus existants de Revlon, ce qui a entraîné des erreurs de données et des dysfonctionnements opérationnels.
Qui était responsable
L’équipe de gestion de projet était responsable de ne pas avoir veillé à ce que le système soit suffisamment testé et validé avant sa mise en production. Une phase de test longue et exhaustive devrait être intégrée à tout projet de mise en œuvre d’un ERP, afin d’éviter ce type de problème avant qu’il ne survienne.
Le fournisseur de l’ERP, l’équipe de mise en œuvre et tout partenaire de mise en œuvre externe engagé auraient dû être en mesure de prévoir ces problèmes potentiels, puis d’exiger davantage de tests et de validations.
Comment l’échec aurait pu être évité
La solution la plus simple et la plus logique aurait été de tester la nouvelle technologie sur une composante plus restreinte de l’entreprise. Une société de la taille de Revlon compte de nombreuses unités opérationnelles différentes qui auraient pu servir de terrain d’essai avant le déploiement du système dans toute l’Amérique du Nord.
Et, bien sûr, je dois également critiquer les chefs de projet. Ils auraient dû mettre en place un processus de test plus approfondi afin d’identifier ces problèmes avant qu’ils ne surviennent. Au minimum, nous savons qu’ils n’ont pas reçu leur prime de réussite cette année-là…
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Alors, qu’est-ce que tout cela signifie pour votre mise en œuvre d’un ERP ? Eh bien, que vous cherchiez un ERP pour une petite entreprise ou pour une multinationale, ces échecs permettent de tirer des enseignements communs :
- Définir des échéances réalistes - Évitez de précipiter le processus de mise en œuvre.
- Effectuer des tests complets - Testez minutieusement le système avant sa mise en production.
- Assurer une communication efficace - Veillez à une coordination claire entre toutes les équipes.
- Faire preuve de flexibilité - Soyez prêt à adapter les processus et les flux de travail de l’entreprise afin qu’ils correspondent au nouveau système.
- Planifier en détail - Accordez la priorité à un plan de projet minutieux et à une stratégie de gestion des données.
- Déployer progressivement - Mettez progressivement en œuvre le système ERP afin d’identifier rapidement les problèmes.
- Investir dans la formation - Proposez une formation complète à tous les utilisateurs.
- Impliquer les parties prenantes - Obtenez l’adhésion de toutes les parties prenantes concernées et gérez efficacement le changement.
En suivant ces recommandations, vous vous donnez toutes les chances de réussir une mise en œuvre fluide et réussie d’un ERP.
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