Gartner prévoit que 30 % des marges d’EBITDA devraient se contracter d’ici 2027 en raison d’une faible demande et de l’augmentation des coûts.
Si vous occupez le poste de CFO, ce problème — ainsi qu’un nombre malheureusement important d’autres difficultés — se retrouvera sur votre bureau avant même que vous ne vous en rendiez compte.
Si vous voulez démarrer sur les chapeaux de roues, vous aurez besoin d’un plan d’action… ou peut-être d’une nouvelle liste de contrôle pour CFO.
Contexte de la liste de contrôle du CFO
Pourquoi suivre mes conseils ? En tant que dirigeant expérimenté dans le reporting financier depuis plus de 15 ans, ainsi que professionnel certifié en gestion de projet et spécialiste des technologies de l’information ayant contribué à la mise en œuvre de systèmes financiers dans des PME, de grandes entreprises et des organismes gouvernementaux, on peut dire que j’ai appris quelques petites choses.
Parmi ces enseignements, j’ai découvert que près de 90 % des nouveaux CFO souffrent du manque de confiance en eux, ce qui nuit à leurs performances.
J’ai beau vous assurer jusqu’à n’en plus finir que vous avez mérité votre place au sein de la direction, je suis convaincu que la nouvelle liste de contrôle pour CFO que j’ai élaborée vous aidera encore davantage.
Pas de temps à perdre — allons droit au but avec les initiatives qui permettront à votre nouvelle fonction de démarrer du bon pied.
Les 30 premiers jours : prendre la mesure de la situation
Identifier les problèmes financiers urgents
Prenez le temps, au cours du premier mois, d’évaluer la situation financière actuelle de votre entreprise. Organisez ensuite des réunions initiales avec les principales parties prenantes afin de contextualiser vos conclusions.
Pourquoi ? Vous avez été recruté pour une raison précise : vous devez donc déterminer exactement laquelle, avec un regard impartial.
Il est essentiel de comprendre ces problèmes. Vous devez donc veiller à recueillir autant de données de première main que possible avant de commencer à interroger les différentes parties prenantes. C’est comme être un détective employé par la mafia… vous devez découvrir ce qui s’est passé, mais prenez garde à ne pas désigner de coupable.
Comprendre l’économie unitaire et les jeux de pouvoir
L’économie unitaire désigne les revenus et les coûts directs associés à chaque activité de votre entreprise. Lorsqu’ils sont correctement regroupés, ils donnent une vue d’ensemble de la santé financière.
Veillez à comprendre les jeux de pouvoir, les acteurs concernés et leur impact. Il est également essentiel d’acquérir une connaissance approfondie de l’économie unitaire et des enjeux politiques susceptibles de peser sur les services et la culture de l’entreprise.
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Questions à poser :
- Combien nous coûte l’acquisition d’un seul client ?
- Quelle est notre marge bénéficiaire sur chaque produit ou service ?
- Quel est le climat politique de l’entreprise et quel est son impact ?
Les réponses aideront à orienter les processus décisionnels concernant l’allocation des dépenses et les scénarios potentiels de développement à grande échelle. Cela contribue à définir et à aligner les priorités principales du CFO avec les besoins plus larges de l’organisation.
En continu : développer et entretenir des relations solides
Dans toute l’organisation
Un CFO efficace et tourné vers le progrès ne peut pas travailler en vase clos.
Devenir un responsable financier performant dans le monde actuel dominé par la technologie ne se résume pas à faire des calculs. Il s’agit de bâtir des relations solides avec toutes les unités opérationnelles et les parties prenantes externes avec lesquelles vous travaillerez. Intégrez ces objectifs et ces interactions.
- Comprendre les besoins propres à chaque unité. Vous pourrez déterminer où l’entreprise fait preuve de trop de laxisme dans la gestion du budget (je pense à vous, équipe commerciale) et quelles équipes pourraient bénéficier de fonds supplémentaires.
- Parler ouvertement de la manière dont les processus financiers affectent ces services. Cela vous permettra de mieux comprendre le fonctionnement de l’entreprise tout en aidant les autres à percevoir la valeur de l’équipe financière. Les interactions transversales peuvent améliorer la gestion des dépenses tout en garantissant l’alignement entre les actions opérationnelles et les plans financiers.
Établir des relations avec les autres peut contribuer à fluidifier les processus, à vous aider à comprendre la gestion de la paie et à accélérer la résolution des problèmes en cas d’écarts.
Un autre aspect essentiel consiste à comprendre la culture actuelle de votre entreprise. Chaque interaction contribue à cette compréhension.
Questions à poser :
- Comment les gens collaborent-ils ?
- Qu'est-ce qui motive les membres de chaque équipe ?
Les nouveaux DAF qui intègrent un environnement potentiellement peu structuré doivent donner le ton en favorisant un cadre de travail positif et efficace.
Au sein de votre ou vos équipes financières
Maintenir une relation avec les responsables des services concernés, les prestataires tiers, les membres du conseil d'administration et les autres collègues du secteur financier, fondée sur la confiance et une communication ouverte, est essentiel aux opérations quotidiennes.
Vous pouvez tirer parti de leurs connaissances existantes de l'organisation, notamment de ses forces et de ses faiblesses, ce qui vous permet d'accéder à une connaissance de l'organisation qui dépasse les chiffres.
Mais un défi potentiel se présente… Gardez à l'esprit que d'autres responsables de l'équipe financière ont peut-être été écartés du poste de DAF.
Veillez à écouter les idées, à répondre aux questions de vos collègues, à fournir des commentaires constructifs, à les aider à obtenir rapidement des résultats positifs et à définir des attentes claires dès le premier jour. Cela favorise le respect mutuel, ce qui renforce les liens.
Conseil
\u003cem\u003eTout le monde doit avoir une idée claire de son rôle et de ses tâches lors de l’intégration d’un nouveau DAF ; de quoi allez-vous vous charger ? Qu’est-ce qui reste de leur ressort ?\u003c/em\u003e\r\n\r\n\u003cem\u003eCela varie d’une organisation à l’autre ; cependant, \u003ca href=\u0022https://thecfoclub.com/accounting/accounting-department-structure/\u0022\u003ecertaines structures de services sont facilement transposables d’une entreprise à l’autre\u003c/a\u003e.\u003c/em\u003e
À 30 jours : vision à long terme et objectifs stratégiques
L'une de vos principales responsabilités en tant que DAF dans le secteur technologique consiste à planifier les finances et à définir le cap financier de votre entreprise technologique.
Créer une vision et des objectifs cohérents avec les ambitions plus larges de l'entreprise est essentiel pour le DAF. Vous devriez donc commencer ce processus au bout d'un mois et le terminer au plus tard 45 jours après votre prise de fonction.
En continu : assurer l'alignement avec la stratégie de l'entreprise
Parvenir à aligner les objectifs du service financier sur la stratégie globale de l'entreprise n'est pas seulement avantageux : c'est essentiel, en particulier pour assurer le bon fonctionnement des finances au sein de toute entreprise technologique générant entre $5-$50M par an. Cette intégration permet aux finances de soutenir la croissance et d'assurer pleinement une gestion intelligente des ressources.
L'alignement stratégique passe par une bonne connaissance des enjeux opérationnels quotidiens, tout en se concentrant sur les éléments d'ensemble, comme l'identification des indicateurs clés de performance (KPI) au niveau de l'équipe et de l'entreprise. Le suivi des KPI garantit que tous les efforts orientent l'entreprise vers ses objectifs stratégiques.
En continu : définir les objectifs stratégiques
L'étape suivante de la planification financière consiste à définir des objectifs stratégiques individuels afin de créer une feuille de route financière. Vous devez être prêt à répondre aux questions suivantes :
- Quels jalons doivent être atteints dans un, trois et cinq ans ?
- Sur quels marchés devons-nous prévoir d'entrer ou de nous développer ?
- Quel client est-il préférable de cibler ?
- Dans quels domaines dépensons-nous inutilement ?
- Quelles équipes ou quels services ont besoin d'une meilleure visibilité sur leurs opérations ?
Votre planification financière façonnera considérablement ces réponses et créera une feuille de route concrète pour accompagner l'évolution de votre organisation.
Conseil
\u003ci\u003e\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eFixer des objectifs financiers ambitieux sans comprendre comment les atteindre relève simplement d’un vœu pieux. Votre travail exige une réflexion critique.\u003c/span\u003e\u003c/i\u003e
À 60 jours et chaque année : auditer les processus existants
Les nouveaux DAF doivent faciliter l'audit des processus existants afin d'évaluer la situation actuelle et d'identifier les problèmes potentiels. Réaliser un audit vous permettra de voir où en sont les choses et de mettre au jour les signaux d'alerte ou les inefficacités.
3 éléments clés à rechercher :
- Données inexactes : Si vos chiffres ne correspondent pas, cela pourrait signaler des problèmes plus profonds liés à la saisie des données ou aux procédures de production de rapports financiers.
- Manque de contrôles internes : Des déficiences au niveau des contrôles internes peuvent laisser place à des erreurs ou à une éventuelle fraude. Assurez-vous que des mécanismes de contrôle et de contre-vérification sont en place pour toutes les opérations financières.
- Mauvaise gestion des flux de trésorerie : Des fonds qui ne sont pas alloués efficacement ou qui présentent un taux de consommation élevé sans retour sur investissement (ROI) significatif peuvent indiquer une mauvaise gestion des ressources.
Si ces problèmes ou autres signaux d’alerte ne sont pas traités rapidement, ils peuvent causer des dommages catastrophiques au fil du temps. De plus, si vous pouvez agir à leur sujet… pourquoi ne le feriez-vous pas ?
Ce processus d’audit peut être simplifié à l’aide d’un logiciel d’audit financier et comptable, qui suit et analyse pour vous des indicateurs complets de l’entreprise, vous permettant de vous concentrer sur les aspects plus subjectifs de votre rôle.
60 à 90 jours : trier les conclusions de votre audit
Après avoir réalisé l’audit, l’étape suivante consiste à établir les priorités. En tant que directeur financier, vous devrez décider ce qui doit être priorisé et comment.
Considérez cela comme un processus de triage qui donne la priorité à l’urgence et à l’impact, en s’attaquant aux problèmes qui affecteront de manière significative la santé financière de votre entreprise.
Commencez par classer les problèmes en fonction de leur gravité et de leur impact sur les objectifs de votre entreprise. Créez ensuite un plan d’action pour chaque catégorie, en commençant par les éléments hautement prioritaires.
Lorsque vous établissez un plan de ce type et le mettez en œuvre avant la fin des 90 jours, vous prouvez votre utilité et inspirez confiance dans vos capacités à l’échelle de l’entreprise. En d’autres termes, vous aurez envie de le faire.
En continu : mettre en place des contrôles financiers efficaces
En tant que directeur financier débutant ou de retour dans le secteur technologique, disposer de contrôles financiers adéquats doit figurer sur votre liste de contrôle de nouveau directeur financier.
La mise en place de contrôles financiers internes adéquats est aussi essentielle qu’elle peut sembler intimidante ; cependant, il s’agit de l’un des domaines les plus importants auxquels vous serez confronté dans le cadre de votre fonction. Maintenant que vous êtes aux commandes, vous êtes responsable de tout ce qui passe entre les mailles du filet.
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En continu : mettre en œuvre des procédures comptables robustes
Des procédures comptables robustes constituent le fondement de contrôles financiers solides. À quoi cela ressemble-t-il ?
Voici un exemple. Pensez au système de sécurité de votre domicile : il comporte plusieurs niveaux, avec des alarmes, des serrures et peut-être un système de vidéosurveillance. Une procédure comptable fiable devrait comporter plusieurs niveaux, tels que des pratiques de tenue comptable précises, des audits réguliers et des processus rigoureux d’approbation des dépenses. Les procédures comptables constituent votre première ligne de défense contre les erreurs ou la fraude.
Les procédures et systèmes comptables fournissent des données fiables pour alimenter les indicateurs clés de performance (KPIs), qui permettent de mesurer la santé de votre fonction financière. Partez du bon pied avec ces trois tâches.
- Familiarisez-vous avec tous les processus internes actuels
- Identifiez les problèmes urgents et non urgents
- Traitez rapidement tous les problèmes urgents
- Établissez un calendrier réaliste pour traiter les problèmes non urgents peu après
Cela peut sembler accablant au début, mais rappelez-vous que Rome ne s’est pas construite en un jour.
Astuce
Priorisez les tâches en fonction de leur impact potentiel sur les flux de trésorerie ou de leur niveau de risque.
En continu : maintenir la transparence des flux de trésorerie
Un directeur financier efficace sait que la transparence est essentielle lorsqu’il gère les flux de trésorerie dans l’ensemble de l’organisation et dans les prévisions de planification et d’analyse financières (FP&A).
Le partage des informations financières peut contribuer à renforcer la confiance de l’équipe et à faciliter une prise de décision plus éclairée, améliorant ainsi la gestion des dépenses.
Comment parvenir à cette transparence ?
La clé consiste à utiliser des outils de transformation numérique moderne pour donner à tous les membres concernés de l’équipe une visibilité en temps réel sur l’état des flux de trésorerie. Ces outils facilitent l’automatisation des tâches et des flux de travail répétitifs et libèrent du temps pour la planification stratégique, rendant vos journées beaucoup plus faciles.
Après vos 90 premiers jours
Vous devriez vous efforcer d’avoir achevé ou standardisé toutes ces tâches afin de permettre une analyse continue à la fin de vos 90 premiers jours. Si vous y parvenez, vous vous donnerez les moyens de réussir durablement.
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