Vi vet alle at vi lærer mer av feilene våre enn av suksessene våre. Problemet er imidlertid at feil er ganske smertefulle på kort sikt. Særlig når vi snakker om en ERP-implementeringsfeil, som innebærer at mye tid og penger går tapt.
En av de beste måtene å oppnå læringsutbyttet uten de økonomiske smertene på, er å lære av andres feil. I denne artikkelen skal jeg se nærmere på noen av historiens største ERP-implementeringsfeil og analysere hvorfor de mislyktes.
Så når du begynner å tenke på hvilken spesifikk ERP-programvare som passer best for deg, bør du også ta deg tid til å vurdere de overordnede feilene du ønsker å unngå.
1. Hersheys ERP-katastrofe
For det første eksempelet på listen går vi noen år tilbake, til slutten av 1990-tallet. Selv om musikken og moten var annerledes, er feilene Hershey gjorde under implementeringen av et ERP-system, tidløse.
Hva skjedde?
Hersheys implementeringsplan for det nye ERP-systemet var å erstatte en lang rekke eldre systemer som ble brukt i hele selskapet. Feil i implementeringsprosessen førte til at selskapet ikke var i stand til å bruke verken gamle eller nye systemer til å behandle bestillinger på flere uker, noe som resulterte i et salgstap på $100 million.
Når det gjelder risiko ved ERP-implementering, er dette omtrent verst tenkelige scenario.
Feilen førte til at aksjekursen stupte, og det tok mange år før selskapet hentet seg inn igjen.
Hva forårsaket det?
Feilen var et lærebokeksempel på hvordan man ikke skal gjennomføre en ERP-implementering. Prosessen krevde 48 måneder for å bli fullført, men Hershey tvang implementeringsteamet til å fullføre den på 30 måneder, slik at systemet skulle være klart før år 2000. Dette var ganske enkelt ikke nok tid.
Det førte til at mange deler av overgangen ble fremskyndet, at det ble gjennomført utilstrekkelig testing, og at de ansatte fikk begrenset opplæring.
Hvem hadde ansvaret?
Hovedansvaret ligger hos toppledelsen, som presset gjennom en urealistisk tidsfrist uten å tilføre ekstra ressurser for å sikre at den nødvendige opplæringen ble gjennomført og overgangen ble så smidig som mulig.
Hvordan kunne det ha vært unngått?
Hele fiaskoen kunne ha vært unngått dersom prosjektet hadde fått en realistisk tidsramme, med tilstrekkelig testing av ERP-programvaren før systemet ble satt i drift. Dette ville ha sikret at plattformen var fullt operativ og klar til å motta bestillinger — du vet, de $100 millionene som ventet.
2. Nikes mislykkede programvare for forsyningskjeden
Neste på listen er Nike, hvis mislykkede ERP-implementering ikke bare skapte store problemer for selskapet, men også medførte en svimlende implementeringskostnad på rundt $400 million.
Med ordene til Nikes styreleder, president og administrerende direktør, Phil Knight: «Dette er altså det man får for $400 millioner?»
Have an account? Log In
Hva skjedde?
Nikes ERP-implementering resulterte i svært unøyaktige prognoseresultater. En del av det nye systemet var utformet for å automatisere deler av forsyningskjeden, blant annet lager- og ordrehåndtering. Kort sagt fungerte det ikke, noe som førte til overskuddslager av enkelte varer og utilstrekkelig lagerbeholdning av andre.
Det kostet $100 million i tapte salg, og den påfølgende økonomiske utviklingen førte til at Nikes aksjekurs falt med 20%.
Hva forårsaket det?
Integrasjonen av den nye ERP-programvaren med Nikes eksisterende systemer ble ikke testet godt nok, noe som førte til unøyaktigheter i hele systemet. Hovedårsaken var en feil i programvaren for etterspørselsplanlegging, som ikke klarte å prognostisere etterspørselen etter Nikes omfattende produktsortiment korrekt.
I ettertid var det tydelig at prosjektet var preget av manglende koordinering og kommunikasjon mellom IT-teamet og forretningsenhetene. Det var også en undervurdering av kompleksiteten som var involvert i å integrere den nye programvaren i Nikes eksisterende ERP-infrastruktur.
Hvem hadde ansvaret?
Siden dette hovedsakelig var et teknisk problem, hadde IT- og prosjektledelsesteamene et betydelig ansvar for utilstrekkelig testing og dårlige integrasjonsstrategier. Det er spesielt kritikkverdig med tanke på det store budsjettet som var satt av til prosjektet.
Når det er sagt, spilte også toppledelsen en rolle ved å ikke sørge for tilstrekkelig tilsyn med dette budsjettet, som burde ha vært mer enn tilstrekkelig til å få jobben gjort på riktig måte.
Hvordan det kunne ha blitt forhindret
Omfattende ende-til-ende-testing (du begynner sannsynligvis å se et mønster her) av den nye programvaren for etterspørselsplanlegging i det faktiske driftsmiljøet ville ha avdekket problemene før systemet ble satt i drift.
En trinnvis utrulling i stedet for en alt-på-én-gang-tilnærming ville ha gjort det mulig for Nike å oppdage og løse problemer i mindre skala.
Bedre kommunikasjon og samordning mellom IT-avdelingen og forretningsenhetene ville også ha bidratt langt på vei til å identifisere og unngå disse problemene tidligere.
3. Lidls forlatte ERP-prosjekt
Nikes ERP-implementering til $400 millioner kan virke enorm, men Lidls forlatte ERP-implementering kostet dem enda mer. Etter 7 år forlot dagligvarekjeden med lavprisprofil ERP-implementeringsprosjektet sitt etter å ha brukt over €500 millioner (US$545 millioner) på det.
Selskap: Lidl.
Feil: Stor.
Hva skjedde
Lidl investerte €500 millioner i et ERP-prosjekt i håp om å forbedre forretningsprosessene og datakonsistensen. Men prosjektet ble forlatt fordi det nye systemet ikke kunne håndtere Lidls unike prosesser, som krevde at de tilpasset hele ERP-systemet fra grunnen av.
Hva forårsaket det
Dette er i hovedsak et tilfelle av rund plugg i firkantet hull. Noen tilsynelatende enkle aspekter ved Lidls driftsprosedyrer var ganske enkelt ikke kompatible med standardprogramvaren for detaljhandel i ERP-systemet. Lidls eksisterende lagerstyringssystem brukte for eksempel innkjøpspriser, mens ERP-systemet brukte utsalgspriser.
Lidl var ikke forberedt på å gjøre endringer i databehandlingsprosessene sine, så programvaren måtte tilpasses.
Dette ønsket om å beholde de eksisterende driftsmetodene skapte også problemer med datamigreringen. Lidls insistering på å opprettholde sine spesifikke datastrukturer, i stedet for å tilpasse seg ERP-systemets modell, førte til ytterligere komplikasjoner.
Hvem hadde ansvaret
Både Lidls ledelse og ERP-leverandøren deler ansvaret for denne feilen. Lidls ledelse hadde skyld i dårlig prosjektoppfølging og for liten fleksibilitet til å tilpasse prosessene sine til det nye systemet. ERP-leverandøren på sin side klarte ikke å tilpasse programvaren til Lidls spesifikke behov på en tilstrekkelig måte (eller håndtere forventningene til om dette var praktisk mulig).
Prosjektteamet spilte også en rolle ved ikke å bygge bro mellom forretningskravene og ERP-systemets tekniske funksjonalitet på en effektiv måte.
Hvordan det kunne ha blitt forhindret
Det burde ha blitt gjennomført en langt mer detaljert analyse av prosjektet før det startet. De betydelige tekniske forskjellene mellom Lidls prosesser og datahåndteringen som ERP-leverandøren brukte, burde i det minste ha blitt antydet før oppstart.
Lidl burde også ha vist større fleksibilitet og vilje til å tilpasse seg, slik at forretningsprosessene deres kunne blitt samordnet med ERP-systemets standardiserte prosedyrer.
En mer iterativ og trinnvis tilnærming til prosjektet ville ha gjort det mulig for Lidl å identifisere og håndtere problemer fortløpende, i stedet for å møte et massivt tilbakeslag etter sju år.
Ved å sikre solide endringsledelsesrutiner og involvere alle interessenter i beslutningsprosessen kunne man ha lagt til rette for en smidigere overgang, et vellykket prosjekt og et pengetap som var mindre enn BNP-et til São Tomé og Príncipe.
4. Hewlett-Packards sentraliseringsproblemer
For å vise at ERP-feil kan ramme alle bransjer, går jeg nå videre til teknologibransjen. Hewlett-Packard (HP) opplevde en alvorlig ERP-implementeringsfeil da de forsøkte å sentralisere ordrebehandlingssystemet sitt i Nord-Amerika. Målet med prosjektet var å samle en rekke eldre systemer i ett enkelt ERP-system.
Interessant nok var dette 35. gang HP gjennomførte en implementering av denne typen.
Hva skjedde
Det er mange små ting som har hopet seg opp. Ingen av dem alene eller to av dem sammen ville ha skapt problemet, men kombinasjonen av dem skapte et større problem enn vi hadde forventet.
Den mislykkede ERP-implementeringen førte til alvorlige forstyrrelser i HPs ordreleveringsprosess, noe som resulterte i et inntektstap på $160 millioner. Feilen førte til betydelige forsinkelser i frakt og ordrebehandling, noe som belastet kunderelasjonene og påvirket selskapets omdømme.
Hva som forårsaket det
Bouchard mente det skyldtes tre hovedkategorier av problemer:
- Arbeid i siloer
- Problemer med dataintegritet
- Økt etterspørsel etter produkter under implementeringen
Hvem hadde ansvaret
Denne feilen oppsto som følge av at mange mindre problemer hopet seg opp og skapte en stor forstyrrelse. I dette tilfellet er det sannsynligvis prosjektledelsen som har størst ansvar for feilen, siden det er deres oppgave å håndtere disse problemene og sørge for at det finnes tilstrekkelige ressurser til å løse dem.
Hvordan det kunne ha vært unngått
Det handler om en grundigere planleggingsprosess og løpende gjennomgang fra prosjektledelsen. Det er fullt mulig at det faktum at de hadde fullført 34 tidligere prosjekter, førte til overmot og gjorde at de mistet fokuset på detaljene i akkurat denne implementeringen.
5. Revlons ERP-implementering bryter sammen
I 2018 opplevde Revlon en alvorlig feil i ERP-implementeringen da selskapet forsøkte å modernisere og integrere virksomheten på tvers av Nord-Amerika. Som med mange ERP-prosjekter var målet å samle Revlons ulike eldre systemer i én samlet og strømlinjeformet plattform for å forbedre effektiviteten.
Hva skjedde
Det nye ERP-systemet skapte store problemer i selskapets forsyningskjede, noe som førte til mangel på kapasitet i produksjonsprosessene og hindret dem i å levere bestillinger til flere viktige kunder. For å forsøke å ta igjen forsinkelsene og holde disse kundene fornøyde, bestemte Revlon seg for å bruke enda mer penger på ekspressfrakt, noe som forsterket den økonomiske belastningen ytterligere.
I tillegg til den operative påvirkningen ble Revlon forsinket med å offentliggjøre regnskapsresultatene sine. Dette førte til at aksjekursen falt nesten 7 % på bare 24 timer, og fikk aksjonærene til å reise søksmål mot selskapet. De avsluttet fjerde kvartal 2018 med et nettotap på over $70 millioner.
More Articles
Hva som forårsaket det
For å si det rett ut fungerte ikke ERP-løsningen slik den skulle. Den grunnleggende årsaken til problemet handler igjen om utilstrekkelig testing og validering før systemet ble satt i drift.
Systemet var ikke riktig integrert med Revlons eksisterende prosesser, noe som førte til datafeil og driftsavbrudd.
Hvem hadde ansvaret
Prosjektledelsen hadde ansvaret for å ikke sørge for tilstrekkelig testing og validering av systemet før det ble satt i drift. En langvarig og omfattende testfase bør bygges inn i alle ERP-implementeringsprosjekter, slik at denne typen problemer kan unngås før de oppstår.
ERP-leverandøren, implementeringsteamet og enhver ekstern implementeringspartner som ble leid inn, burde ha vært i stand til å forutse disse potensielle problemene og deretter insistere på mer testing og validering.
Hvordan det kunne ha vært unngått
Den enkleste og mest fornuftige løsningen ville ha vært å prøve ut den nye teknologien i en mindre del av virksomheten. Et selskap på Revlons størrelse har mange ulike forretningsenheter som kunne ha blitt brukt som testområde før systemet ble satt i drift i hele Nord-Amerika.
Og selvfølgelig må jeg rette litt kritikk mot prosjektlederne her også. De burde ha etablert en grundigere testprosess for å identifisere disse problemene før de oppsto. I det minste vet vi at de ikke fikk suksessbonusen sin det året …
Abonner for mer innsikt i ERP
Så, hva betyr alt dette for ERP-implementeringen din? Vel, uansett om du ser etter en ERP-løsning for en liten bedrift eller et multinasjonalt selskap, finnes det noen felles lærdommer man kan trekke av disse feilene:
- Sett realistiske tidsrammer – Unngå å forhaste implementeringsprosessen.
- Omfattende testing – Test systemet grundig før det tas i bruk.
- Effektiv kommunikasjon – Sørg for tydelig koordinering mellom alle team.
- Fleksibilitet – Vær villig til å tilpasse forretningsprosesser og arbeidsflyter slik at de passer til det nye systemet.
- Detaljert planlegging – Prioriter en grundig prosjektplan og strategi for datahåndtering.
- Trinnvis utrulling – Implementer ERP-systemet gradvis for å identifisere problemer tidlig.
- Invester i opplæring – Tilby omfattende opplæring for alle brukere.
- Involver interessenter – Sørg for støtte fra alle relevante interessenter, og håndter endringer effektivt.
Ved å følge disse retningslinjene gir du deg selv best mulig forutsetninger for en smidig og vellykket ERP-implementering.
Er du klar til å videreutvikle ferdighetene dine som økonomifaglig? Abonner på vårt kostnadsfrie nyhetsbrev for ekspertråd, veiledninger og innsikt fra økonomiledere som former teknologibransjen.
