5 Beruchte mislukkingen bij ERP-implementaties & waarom ze mislukten
We weten allemaal dat we meer leren van onze mislukkingen dan van onze successen. Maar het probleem is dat mislukkingen op korte termijn behoorlijk pijnlijk zijn. Vooral als je het hebt over een mislukte ERP-implementatie, waarbij veel tijd en geld verloren gaat.
Een van de beste manieren om de leerwinst te behalen zonder de financiële pijn, is leren van de mislukkingen van anderen. In dit artikel kijk ik naar enkele van de grootste mislukkingen bij ERP-implementaties in de geschiedenis en analyseer ik waarom ze mislukten.
Dus terwijl je begint na te denken over welke specifieke ERP-software het beste bij je past, is het ook goed om de tijd te nemen om de grote fouten te bekijken die je wilt vermijden.
Create a Free Account to Read More
You'll also get access to a growing community of modern CFOs and finance executives accessing proven frameworks, tools, and insights to navigate AI-driven finance.
Have an account? Log In
1. De ERP-ramp van Hershey
Voor het eerste voorbeeld op de lijst gaan we een aantal jaren terug, naar het einde van de jaren negentig. Hoewel de muziek en mode anders waren, zijn de fouten die Hershey maakte bij de implementatie van een ERP nog altijd relevant.
Wat gebeurde er?
Het implementatieplan van Hershey voor hun nieuwe ERP was erop gericht een lange lijst verouderde systemen te vervangen die binnen het bedrijf werden gebruikt. Door fouten in het implementatieproces kon het bedrijf wekenlang noch met de oude noch met de nieuwe systemen orders verwerken, wat resulteerde in een omzetverlies van $100 miljoen.
Als het gaat om risico's bij ERP-implementaties, is dit zo ongeveer het slechtst denkbare scenario.
Door de mislukking kelderde de aandelenkoers en het duurde vele jaren voordat het bedrijf zich herstelde.
Wat veroorzaakte dit?
De mislukking was een schoolvoorbeeld van hoe je een ERP-implementatie niet moet uitvoeren. Voor het proces waren 48 maanden nodig, maar Hershey dwong het implementatieteam om het in 30 maanden af te ronden, zodat het vóór Y2K klaar zou zijn. Daar was simpelweg niet genoeg tijd voor.
Dit betekende dat veel onderdelen van de overgang overhaast werden uitgevoerd, dat er onvoldoende tests werden uitgevoerd en dat medewerkers maar beperkt werden opgeleid.
Wie was verantwoordelijk?
De schuld ligt voornamelijk bij het hoger management, dat aandrong op een onrealistische deadline zonder extra middelen toe te wijzen om ervoor te zorgen dat de juiste opleiding werd gegeven en de overgang soepel zou verlopen.
Hoe had dit voorkomen kunnen worden?
De hele ramp had voorkomen kunnen worden met een realistische planning en voldoende tests van de ERP-software voordat deze live ging. Zo zou zijn gegarandeerd dat het platform volledig operationeel was en klaar om orders te ontvangen — je weet wel, die $100 miljoen aan orders die erop lagen te wachten.
2. Mislukking van Nike's toeleveringsketensoftware
De volgende op onze lijst is Nike, waarvan de mislukte ERP-implementatie niet alleen grote problemen voor het bedrijf veroorzaakte, maar ook gepaard ging met duizelingwekkende implementatiekosten van ongeveer $400 miljoen.
In de woorden van Nike-voorzitter, president en CEO Phil Knight: “Dit krijg je dus voor $400 miljoen, hè?”
Wat gebeurde er?
De ERP-implementatie van Nike resulteerde in uiterst onnauwkeurige prognoseresultaten. Een deel van het nieuwe systeem was ontworpen om onderdelen van de toeleveringsketen te automatiseren, waaronder voorraad- en orderbeheer. Kort gezegd werkte het niet, wat resulteerde in een te grote voorraad van bepaalde artikelen en een ontoereikende voorraad van andere.
Dit kostte $100 miljoen aan gemiste omzet en de daaruit voortvloeiende financiële resultaten veroorzaakten een daling van 20% van de aandelenkoers van Nike.
Wat veroorzaakte dit?
De integratie van de nieuwe ERP-software met de bestaande systemen van Nike werd onvoldoende getest, wat leidde tot onnauwkeurigheden in het hele systeem. De belangrijkste oorzaak was een fout in de software voor vraagplanning, die de vraag naar Nike's uitgebreide assortiment producten niet correct wist te voorspellen.
Achteraf was duidelijk dat het project te kampen had met een gebrek aan coördinatie en communicatie tussen het IT-team en de bedrijfsonderdelen. Ook was de complexiteit van het integreren van de nieuwe software in de bestaande ERP-infrastructuur van Nike onderschat.
Wie was verantwoordelijk?
Omdat dit voornamelijk een technisch probleem was, droegen de IT- en projectmanagementteams een aanzienlijke verantwoordelijkheid voor het onvoldoende testen en de gebrekkige integratiestrategieën. Dat is vooral kwalijk gezien het grote budget dat voor het project was uitgetrokken.
Dat gezegd hebbende, speelde het hogere management ook een rol door niet te zorgen voor adequaat toezicht op dat budget, dat meer dan toereikend had moeten zijn om de klus goed te klaren.
Hoe dit voorkomen had kunnen worden
Uitgebreide tests van begin tot eind (je begint waarschijnlijk een patroon te zien) van de nieuwe software voor vraagplanning binnen de daadwerkelijke operationele omgeving zouden de problemen hebben geïdentificeerd voordat het systeem live ging.
Door een gefaseerde uitrol in plaats van een alles-of-nietsbenadering te implementeren, had Nike problemen op kleinere schaal kunnen detecteren en oplossen.
Betere communicatie en coördinatie tussen de IT-afdeling en de bedrijfsonderdelen hadden ook een grote bijdrage kunnen leveren aan het eerder identificeren en voorkomen van deze problemen.
3. Het verlaten ERP-project van Lidl
De kosten van Nike's ERP-implementatie van $400 miljoen lijken misschien enorm, maar de verlaten ERP-implementatie van Lidl kostte het bedrijf nog meer. Na 7 jaar zag de discountsupermarktketen af van zijn ERP-implementatieproject, nadat er meer dan €500 miljoen (US$545 miljoen) aan was uitgegeven.
Bedrijf: Lidl.
Fout: Groot.
Wat er gebeurde
Lidl investeerde €500 miljoen in een ERP-project, in de hoop bedrijfsprocessen te verbeteren en de consistentie van gegevens te verhogen. Het project werd echter stopgezet omdat het nieuwe systeem geen ruimte bood voor de unieke processen van Lidl. Hierdoor moest het bedrijf het volledige ERP-systeem aanpassen, vanaf de grond af aan.
Wat de oorzaak was
Het is in wezen een geval van een ronde pen in een vierkant gat. Sommige ogenschijnlijk eenvoudige aspecten van de operationele procedures van Lidl waren simpelweg niet compatibel met de standaarddetailhandelssoftware van het ERP-systeem. Zo maakte het bestaande voorraadbeheersysteem van Lidl gebruik van inkoopprijzen, terwijl het ERP-systeem verkoopprijzen gebruikte.
Lidl was niet bereid wijzigingen aan te brengen in zijn gegevensprocessen, waardoor de software moest worden aangepast.
Deze wens om de bestaande operationele methoden te behouden veroorzaakte ook problemen bij de gegevensmigratie. Het vasthouden van Lidl aan zijn specifieke gegevensstructuren, in plaats van zich aan te passen aan het model van het ERP-systeem, leidde tot verdere complicaties.
Wie verantwoordelijk was
Zowel het management van Lidl als de ERP-leverancier dragen verantwoordelijkheid voor deze mislukking. Het management van Lidl was verantwoordelijk vanwege gebrekkig projecttoezicht en een gebrek aan flexibiliteit om de processen aan het nieuwe systeem aan te passen. De ERP-leverancier slaagde er daarentegen niet in de software adequaat aan te passen aan de specifieke behoeften van Lidl (of de verwachtingen te managen over de vraag of dit praktisch haalbaar was).
Ook het projectteam speelde een rol door de kloof tussen de bedrijfsvereisten en de technische mogelijkheden van het ERP-systeem niet effectief te overbruggen.
Hoe dit voorkomen had kunnen worden
Er had een veel gedetailleerdere analyse van het project moeten plaatsvinden voordat het van start ging. De aanzienlijke technische verschillen tussen de processen van Lidl en het gegevensbeheer dat door de ERP-leverancier werd gebruikt, hadden op zijn minst moeten worden gesignaleerd voordat het project begon.
Ook had Lidl flexibeler en meer bereid moeten zijn om zich aan te passen, zodat de bedrijfsprocessen konden worden afgestemd op de gestandaardiseerde procedures van het ERP-systeem.
Door een meer iteratieve en gefaseerde aanpak van het project te implementeren, had Lidl problemen geleidelijk kunnen identificeren en aanpakken, in plaats van na zeven jaar met een enorme tegenslag te worden geconfronteerd.
Het waarborgen van robuuste verandermanagementpraktijken en het betrekken van alle belanghebbenden bij het besluitvormingsproces had een soepelere overgang, een succesvol project en geldverspilling die minder was dan het bbp van São Tomé en Príncipe mogelijk kunnen maken.
4. De centralisatieproblemen van Hewlett-Packard
Omdat ERP-mislukkingen elke sector kunnen treffen, richt ik me nu op de technologiesector. Hewlett-Packard (HP) kreeg te maken met een grote mislukking bij de ERP-implementatie tijdens een poging om het orderverwerkingssysteem voor Noord-Amerika te centraliseren. Dit project was bedoeld om verschillende verouderde systemen samen te voegen tot één ERP-systeem.
Interessant genoeg was dit de 35e keer dat HP een dergelijke implementatie uitvoerde.
Wat er gebeurde
Het zijn allemaal kleine dingen die zich opstapelden. Geen van die dingen afzonderlijk zou het probleem hebben veroorzaakt, maar de combinatie ervan veroorzaakte een groter probleem dan we hadden verwacht.
De mislukte ERP-implementatie leidde tot ernstige verstoringen in HP's orderverwerkingsproces, wat resulteerde in een omzetverlies van $160 miljoen. Door de mislukking ontstonden aanzienlijke vertragingen bij verzending en orderverwerking, waardoor klantrelaties onder druk kwamen te staan en de reputatie van het bedrijf werd aangetast.
Wat veroorzaakte dit
Bouchard schreef het toe aan drie hoofdcategorieën van problemen:
- Werken in afzonderlijke silo's
- Problemen met gegevensintegriteit
- Toegenomen vraag naar producten tijdens de implementatie
Wie was verantwoordelijk
Deze mislukking was het gevolg van talloze kleinere problemen die zich opstapelden en een grote verstoring veroorzaakten. In dit geval is waarschijnlijk het projectmanagementteam het meest verantwoordelijk voor de mislukking, aangezien het hun taak is om deze problemen op te lossen en ervoor te zorgen dat er voldoende middelen zijn om ze aan te pakken.
Hoe dit voorkomen had kunnen worden
Het komt neer op een grondiger planningsproces en voortdurende evaluatie door het projectmanagementteam. Het is goed mogelijk dat het feit dat ze 34 eerdere projecten succesvol hadden afgerond, tot overmoed heeft geleid, waardoor ze de focus op de details van deze specifieke implementatie verloren.
5. Mislukking van Revlons ERP-implementatie
In 2018 kreeg Revlon te maken met een grote mislukking bij de implementatie van een ERP-systeem tijdens een poging om zijn activiteiten in Noord-Amerika te moderniseren en te integreren. Zoals bij veel ERP-projecten was het doel om de verschillende verouderde systemen van Revlon te consolideren in één gestroomlijnd platform om de efficiëntie te verbeteren.
Wat gebeurde er
Het nieuwe ERP-systeem veroorzaakte grote problemen in de toeleveringsketen van het bedrijf, waardoor er tekorten ontstonden in de productie en het bedrijf niet langer in staat was om bestellingen van een aantal belangrijke klanten uit te voeren. Om de vertragingen te compenseren en die klanten tevreden te houden, besloot Revlon nog meer geld uit te geven aan versnelde verzending, wat de financiële gevolgen verder versterkte.
Naast de operationele gevolgen liep Revlon vervolgens vertraging op bij het bekendmaken van zijn financiële resultaten. Hierdoor daalde het aandeel in slechts 24 uur met bijna 7% en begonnen aandeelhouders een rechtszaak tegen het bedrijf. Revlon sloot het vierde kwartaal van 2018 af met een nettoverlies van meer dan $70 miljoen.
Wat veroorzaakte dit
Om het ronduit te zeggen: de ERP-oplossing werkte niet zoals de bedoeling was. De hoofdoorzaak van het probleem was opnieuw onvoldoende testen en valideren voordat het systeem live ging.
Het systeem was niet goed geïntegreerd met de bestaande processen van Revlon, wat leidde tot gegevensfouten en operationele verstoringen.
Wie was verantwoordelijk
Het projectmanagementteam was verantwoordelijk omdat het niet had gezorgd voor voldoende testen en validatie van het systeem voordat het live ging. In elk ERP-implementatieproject moet een uitgebreide en grondige testfase worden opgenomen, zodat dit soort problemen kan worden voorkomen voordat ze zich voordoen.
De ERP-leverancier, het implementatieteam en elke externe implementatiepartner die werd ingehuurd, hadden deze potentiële problemen moeten kunnen voorzien en vervolgens moeten aandringen op verder testen en valideren.
Hoe dit voorkomen had kunnen worden
De eenvoudigste en verstandigste oplossing zou zijn geweest om de nieuwe technologie eerst uit te proberen in een kleiner onderdeel van het bedrijf. Een bedrijf ter grootte van Revlon heeft veel verschillende bedrijfseenheden die als testomgeving hadden kunnen dienen voordat het systeem in heel Noord-Amerika live ging.
En natuurlijk moet ik ook hier kritiek uiten op de projectmanagers. Zij hadden een grondiger testproces moeten opzetten om deze problemen te identificeren voordat ze zich voordeden. Op zijn minst weten we dat ze dat jaar hun succesbonus niet hebben gekregen…
Abonneer je voor meer inzichten over ERP
Dus, wat betekent dit allemaal voor je ERP-implementatie? Welnu, of je nu op zoek bent naar een ERP voor een klein bedrijf of een multinational, er zijn algemene lessen die uit deze mislukkingen kunnen worden getrokken:
- Stel realistische tijdlijnen op - Vermijd dat je het implementatieproces overhaast.
- Uitgebreid testen - Test het systeem grondig voordat je live gaat.
- Effectieve communicatie - Zorg voor duidelijke afstemming tussen alle teams.
- Flexibiliteit - Wees bereid bedrijfsprocessen en werkstromen aan te passen aan het nieuwe systeem.
- Gedetailleerde planning - Geef prioriteit aan een zorgvuldig projectplan en een strategie voor gegevensbeheer.
- Gefaseerde uitrol - Implementeer het ERP-systeem geleidelijk om problemen vroegtijdig te identificeren.
- Investeer in training - Bied uitgebreide training aan alle gebruikers.
- Betrek belanghebbenden - Zorg voor draagvlak onder alle relevante belanghebbenden en begeleid veranderingen effectief.
Door deze richtlijnen te volgen, geef je jezelf de beste kans op een soepele en succesvolle ERP-implementatie.
Klaar om je vaardigheden als financieel professional verder te ontwikkelen? Schrijf je in voor onze gratis nieuwsbrief met deskundig advies, handleidingen en inzichten van financiële leiders die de technologiesector vormgeven.
