Wszyscy wiemy, że więcej uczymy się na porażkach niż na sukcesach. Problem polega jednak na tym, że porażki są w krótkiej perspektywie dość bolesne. Szczególnie gdy mowa o nieudanym wdrożeniu systemu ERP, które oznacza mnóstwo zmarnowanego czasu i pieniędzy.
Jednym z najlepszych sposobów na zdobycie wiedzy bez ponoszenia finansowych kosztów jest uczenie się na porażkach innych. W tym artykule przyjrzę się niektórym z największych nieudanych wdrożeń systemów ERP w historii i przeanalizuję, dlaczego zakończyły się porażką.
Dlatego gdy zaczynasz zastanawiać się, które konkretne oprogramowanie ERP będzie dla Ciebie najlepsze, poświęćmy również chwilę na rozważenie ogólnych błędów, których chcesz uniknąć.
1. Katastrofalne wdrożenie systemu ERP w firmie Hershey
W pierwszym przykładzie z listy cofamy się o kilka lat, do końca lat 90. Choć muzyka i moda wyglądały wtedy inaczej, błędy popełnione przez firmę Hershey podczas wdrażania systemu ERP pozostają ponadczasowe.
Co się wydarzyło
Plan wdrożenia nowego systemu ERP w firmie Hershey zakładał zastąpienie długiej listy starszych systemów wykorzystywanych w całej firmie. Błędy w procesie wdrożenia sprawiły, że przez kilka tygodni firma nie była w stanie korzystać ani ze starych, ani z nowych systemów do przetwarzania zamówień, co doprowadziło do utraty 100 milionów dolarów ze sprzedaży.
Jeśli chodzi o ryzyko związane z wdrożeniem systemu ERP, jest to praktycznie najgorszy możliwy scenariusz.
Porażka spowodowała gwałtowny spadek ceny akcji, a firmie odzyskanie dobrej kondycji zajęło wiele lat.
Co było przyczyną
Porażka ta była podręcznikowym przykładem tego, jak nie należy przeprowadzać wdrożenia systemu ERP. Proces wymagał 48 miesięcy, ale firma Hershey zmusiła zespół wdrożeniowy do ukończenia go w ciągu 30 miesięcy, aby system był gotowy przed rokiem 2000. Po prostu nie było na to wystarczająco dużo czasu.
Oznaczało to, że wiele elementów przejścia do nowego systemu przeprowadzono w pośpiechu, wykonano niewystarczające testy, a pracownikom zapewniono ograniczone szkolenia.
Kto ponosił odpowiedzialność
Wina leży głównie po stronie kadry kierowniczej wyższego szczebla, która nalegała na nierealistyczny termin, nie przeznaczając dodatkowych zasobów na zapewnienie odpowiednich szkoleń, które ułatwiłyby przejście do nowego systemu.
Jak można było temu zapobiec
Całego tego fiaska można było uniknąć, gdyby wyznaczono realistyczne ramy czasowe i przeprowadzono wystarczające testy oprogramowania ERP przed uruchomieniem systemu. Dzięki temu można byłoby zapewnić, że platforma działa w pełni i jest gotowa do przyjmowania zamówień — no wiesz, tych 100 milionów, które czekały.
2. Porażka oprogramowania łańcucha dostaw firmy Nike
Kolejna na naszej liście jest firma Nike, której nieudane wdrożenie systemu ERP nie tylko spowodowało poważne problemy, ale również wiązało się z astronomicznym kosztem wdrożenia wynoszącym około 400 milionów dolarów.
Słowami Phila Knighta, prezesa zarządu, prezesa i dyrektora generalnego firmy Nike: „I to właśnie dostaje się za 400 milionów dolarów, tak?”
Have an account? Log In
Co się wydarzyło
Wdrożenie systemu ERP w firmie Nike doprowadziło do wyjątkowo niedokładnych wyników prognoz. Część nowego systemu zaprojektowano tak, aby automatyzowała wybrane elementy łańcucha dostaw, w tym zarządzanie zapasami i zamówieniami. Krótko mówiąc, system nie zadziałał, co doprowadziło do nadmiaru zapasów niektórych produktów i niedoboru innych.
Kosztowało to 100 milionów dolarów utraconej sprzedaży, a wynikające z tego rezultaty finansowe spowodowały 20-procentowy spadek ceny akcji Nike.
Co było przyczyną
Integracja nowego oprogramowania ERP z istniejącymi systemami firmy Nike nie została odpowiednio przetestowana, co doprowadziło do nieścisłości w całym systemie. Główną przyczyną była usterka w oprogramowaniu do planowania popytu, które nie potrafiło prawidłowo prognozować popytu na szeroki asortyment produktów Nike.
Po fakcie stało się jasne, że projekt ucierpiał z powodu braku koordynacji i komunikacji między zespołem IT a jednostkami biznesowymi. Ponadto nie doceniono złożoności związanej z integracją nowego oprogramowania z istniejącą infrastrukturą ERP firmy Nike.
Kto ponosił odpowiedzialność
Ponieważ był to głównie problem techniczny, zespoły IT i zarządzania projektem ponosiły znaczną odpowiedzialność za niewystarczające testy i słabe strategie integracji. Jest to szczególnie rażące, biorąc pod uwagę duży budżet przeznaczony na projekt.
Mimo to kierownictwo wyższego szczebla również przyczyniło się do problemu, nie zapewniając odpowiedniego nadzoru nad tym budżetem, który powinien był w zupełności wystarczyć do prawidłowego wykonania zadania.
Jak można było temu zapobiec
Kompleksowe testy nowego oprogramowania do planowania popytu od początku do końca (prawdopodobnie zauważasz tu pewien schemat) w rzeczywistym środowisku operacyjnym pozwoliłyby zidentyfikować problemy, zanim system zostałby uruchomiony.
Wdrożenie etapami, zamiast podejścia typu „big bang”, pozwoliłoby firmie Nike wykryć i rozwiązać problemy na mniejszą skalę.
Lepsza komunikacja i koordynacja między działem IT a jednostkami biznesowymi również w znacznym stopniu przyczyniłyby się do wcześniejszego zidentyfikowania tych problemów i uniknięcia ich.
3. Porzucony projekt ERP firmy Lidl
Koszt wdrożenia systemu ERP w firmie Nike, wynoszący 400 milionów dolarów, może wydawać się ogromny, ale porzucone wdrożenie ERP w firmie Lidl kosztowało ją jeszcze więcej. Po 7 latach sieć supermarketów dyskontowych porzuciła projekt wdrożenia ERP, wydawszy na niego ponad 500 milionów euro (545 milionów dolarów amerykańskich).
Firma: Lidl.
Błąd: Poważny.
Co się wydarzyło
Firma Lidl zainwestowała 500 milionów euro w projekt ERP, mając nadzieję na usprawnienie procesów biznesowych i poprawę spójności danych. Projekt został jednak porzucony, ponieważ nowy system nie był w stanie obsłużyć unikalnych procesów firmy Lidl, co wymagałoby dostosowania całego systemu ERP od podstaw.
Co było przyczyną
W gruncie rzeczy był to przypadek okrągłego kołka i kwadratowego otworu. Niektóre pozornie proste elementy procedur operacyjnych firmy Lidl po prostu nie były zgodne ze standardowym oprogramowaniem handlowym systemu ERP. Na przykład istniejący system zarządzania zapasami firmy Lidl wykorzystywał ceny zakupu, podczas gdy system ERP wykorzystywał ceny detaliczne.
Firma Lidl nie była gotowa na wprowadzenie zmian w procesach związanych z danymi, dlatego oprogramowanie wymagało dostosowania.
Ta chęć zachowania dotychczasowych metod operacyjnych spowodowała również problemy z migracją danych, ponieważ naleganie firmy Lidl na utrzymanie określonych struktur danych zamiast dostosowania się do modelu ERP doprowadziło do dalszych komplikacji.
Kto ponosił odpowiedzialność
Odpowiedzialność za tę porażkę ponoszą zarówno kierownictwo firmy Lidl, jak i dostawca systemu ERP. Kierownictwo firmy Lidl zawiniło z powodu niewłaściwego nadzoru nad projektem i braku wystarczającej elastyczności w dostosowaniu procesów do nowego systemu. Z kolei dostawca ERP nie dostosował odpowiednio swojego oprogramowania do konkretnych potrzeb firmy Lidl (ani nie zarządzał oczekiwaniami dotyczącymi tego, czy było to praktycznie możliwe).
Zespół projektowy również odegrał swoją rolę, nie wypełniając skutecznie luki między wymaganiami biznesowymi a możliwościami technicznymi systemu ERP.
Jak można było temu zapobiec
Przed rozpoczęciem projektu konieczna była znacznie bardziej szczegółowa analiza. Istotne różnice techniczne między procesami firmy Lidl a zarządzaniem danymi stosowanym przez dostawcę ERP powinny były zostać przynajmniej zasygnalizowane przed rozpoczęciem prac.
Firma Lidl powinna również wykazać się większą elastycznością i gotowością do dostosowania się, aby jej procesy biznesowe można było ujednolicić ze standardowymi procedurami systemu ERP.
Wdrożenie bardziej iteracyjnego i etapowego podejścia do projektu pozwoliłoby firmie Lidl stopniowo identyfikować problemy i reagować na nie, zamiast mierzyć się z ogromnym niepowodzeniem po siedmiu latach.
Zapewnienie solidnych praktyk zarządzania zmianą i zaangażowanie wszystkich interesariuszy w proces decyzyjny mogłyby ułatwić płynniejsze przejście, pomyślne zakończenie projektu oraz ograniczyć marnotrawstwo pieniędzy do kwoty mniejszej niż PKB Wysp Świętego Tomasza i Książęcej.
4. Problemy firmy Hewlett-Packard z centralizacją
Pokazując, że niepowodzenia wdrożeń ERP mogą dotknąć każdą branżę, przechodzę teraz do sektora technologicznego. Firma Hewlett-Packard (HP) doświadczyła poważnego niepowodzenia podczas wdrażania ERP w ramach próby scentralizowania systemu przetwarzania zamówień w Ameryce Północnej. Celem projektu było połączenie wielu starszych systemów w jeden system ERP.
Co ciekawe, było to 35. wdrożenie tego typu przeprowadzone przez HP.
Co się wydarzyło
To wiele drobnych rzeczy, które się na siebie nałożyły. Żadna pojedyncza rzecz ani nawet dwie z nich nie spowodowałyby problemu, ale ich połączenie doprowadziło do większego problemu, niż się spodziewaliśmy.
Nieudane wdrożenie systemu ERP doprowadziło do poważnych zakłóceń w procesie realizacji zamówień firmy HP, powodując utratę 160 milionów dolarów przychodu. Porażka spowodowała znaczne opóźnienia w wysyłce i przetwarzaniu zamówień, co nadwyrężyło relacje z klientami i negatywnie wpłynęło na reputację firmy.
Co było przyczyną
Bouchard przypisał to trzem głównym kategoriom problemów:
- Praca w odizolowanych obszarach
- Problemy z integralnością danych
- Zwiększony popyt na produkty w trakcie wdrożenia
Kto ponosił odpowiedzialność
Ta porażka była wynikiem nagromadzenia wielu mniejszych problemów, które doprowadziły do poważnych zakłóceń. W tym przypadku najbardziej odpowiedzialny za porażkę był prawdopodobnie zespół zarządzający projektem, ponieważ jego zadaniem jest rozwiązywanie takich problemów i zapewnienie wystarczających zasobów do ich usunięcia.
Jak można było temu zapobiec
Kluczowe byłyby dokładniejsze planowanie oraz bieżące przeglądy prowadzone przez zespół zarządzający projektem. Jest całkiem możliwe, że fakt pomyślnego ukończenia 34 wcześniejszych projektów doprowadził do nadmiernej pewności siebie, przez co zespół stracił koncentrację na szczegółach tego konkretnego wdrożenia.
5. Nieudane wdrożenie systemu ERP w firmie Revlon
W 2018 roku firma Revlon doświadczyła poważnej porażki podczas wdrażania systemu ERP, próbując zmodernizować i zintegrować swoje operacje w Ameryce Północnej. Podobnie jak w przypadku wielu projektów ERP, celem było skonsolidowanie różnych starszych systemów Revlon w jednej, usprawnionej platformie, aby zwiększyć wydajność.
Co się wydarzyło
Nowy system ERP spowodował poważne problemy w łańcuchu dostaw firmy, doprowadził do niedoborów w procesach produkcyjnych i uniemożliwił realizację zamówień dla wielu kluczowych klientów. Aby zrekompensować opóźnienia i utrzymać zadowolenie tych klientów, Revlon zdecydował się przeznaczyć jeszcze więcej pieniędzy na przyspieszoną wysyłkę, co dodatkowo pogłębiło finansowe skutki problemu.
Oprócz wpływu na działalność operacyjną Revlon miał również opóźnienie w ogłoszeniu wyników finansowych, co spowodowało spadek kursu akcji o prawie 7% w ciągu zaledwie 24 godzin i skłoniło akcjonariuszy do wniesienia pozwu przeciwko firmie. Czwarty kwartał 2018 roku firma zakończyła stratą netto przekraczającą 70 milionów dolarów.
More Articles
Co było przyczyną
Mówiąc wprost, rozwiązanie ERP nie działało tak, jak powinno. Przyczyną problemu, podobnie jak wcześniej, były niewystarczające testy i walidacja przed uruchomieniem systemu na środowisku produkcyjnym.
System nie został prawidłowo zintegrowany z istniejącymi procesami firmy Revlon, co doprowadziło do błędów danych i zakłóceń operacyjnych.
Kto ponosił odpowiedzialność
Zespół zarządzający projektem ponosił odpowiedzialność za niezapewnienie odpowiednich testów i walidacji systemu przed jego uruchomieniem produkcyjnym. W każdy projekt wdrożenia ERP należy włączyć długi i kompleksowy etap testów, aby tego rodzaju problemy można było wykryć i wyeliminować, zanim wystąpią.
Dostawca ERP, zespół wdrożeniowy oraz każdy zatrudniony zewnętrzny partner wdrożeniowy powinni byli przewidzieć te potencjalne problemy, a następnie nalegać na przeprowadzenie dalszych testów i walidacji.
Jak można było temu zapobiec
Najprostszym i najbardziej rozsądnym rozwiązaniem byłoby przetestowanie nowej technologii w mniejszej części firmy. Przed uruchomieniem systemu w całej Ameryce Północnej firma wielkości Revlon miała wiele różnych jednostek biznesowych, które mogły posłużyć jako środowisko testowe.
I oczywiście muszę również skrytykować tutaj kierowników projektu. Powinni byli opracować dokładniejszy proces testowania, aby zidentyfikować te problemy, zanim wystąpiły. Przynajmniej wiemy, że w tamtym roku nie otrzymali premii za sukces…
Zapisz się, aby otrzymywać więcej informacji o systemach ERP
Co to wszystko oznacza dla wdrożenia systemu ERP w Twojej firmie? Cóż, niezależnie od tego, czy szukasz systemu ERP dla małej firmy, czy dla międzynarodowej korporacji, z tych nieudanych wdrożeń można wyciągnąć kilka uniwersalnych wniosków:
- Ustal realistyczne terminy - Unikaj przyspieszania procesu wdrożenia.
- Przeprowadź kompleksowe testy - Dokładnie przetestuj system przed jego uruchomieniem.
- Zadbaj o skuteczną komunikację - Zapewnij jasną koordynację działań wszystkich zespołów.
- Postaw na elastyczność - Bądź gotów dostosować procesy biznesowe i przepływy pracy do nowego systemu.
- Przygotuj szczegółowy plan - Nadaj priorytet skrupulatnemu planowi projektu i strategii zarządzania danymi.
- Wdrażaj etapami - Stopniowo wdrażaj system ERP, aby wcześnie identyfikować problemy.
- Inwestuj w szkolenia - Zapewnij kompleksowe szkolenia wszystkim użytkownikom.
- Zaangażuj interesariuszy - Uzyskaj poparcie wszystkich istotnych interesariuszy i skutecznie zarządzaj zmianą.
Stosując się do tych wytycznych, możesz zwiększyć swoje szanse na sprawne i pomyślne wdrożenie systemu ERP.
Chcesz rozwijać swoje kompetencje jako specjalista ds. finansów? Zapisz się do naszego bezpłatnego newslettera, aby otrzymywać porady ekspertów, poradniki i analizy od liderów finansowych kształtujących branżę technologiczną.
