Implementar um novo sistema ERP pode ser uma tarefa gigantesca para uma empresa de qualquer dimensão. Todo o processo pode demorar muitos meses, os custos iniciais são significativos e existem vários riscos da implementação de um ERP que fazem parte do processo.
Mas o facto de quase metade de todas as empresas a nível mundial utilizar algum tipo de solução ERP prova que, se conseguir gerir esses riscos, é provável que o esforço valha a pena.
11 riscos da implementação de um sistema ERP
O primeiro passo para limitar o impacto destes fatores de risco é compreendê-los. Esta é a melhor oportunidade para os evitar por completo ou para saber como lidar com eles caso ocorram:
1. Custos de implementação
Não há como contornar a questão; implementar um ERP é dispendioso.
Isso representa um risco por razões bastante óbvias. Se for gerido incorretamente, existe a possibilidade de o projeto ultrapassar o orçamento ou de uma grande quantidade de capital ser alocada a uma implementação de ERP que não proporciona um ROI suficiente.
Porquê
Este risco ocorre quando não existe um âmbito de implementação claramente definido. Implementar um ERP com base em ideias vagas de «eficiência» pode resultar num sistema que não está personalizado para gerar um ROI suficiente para os casos de utilização específicos de uma empresa, ou num processo de implementação desorganizado que custa muito mais do que o previsto. No pior cenário, isto pode resultar num projeto «elefante branco» que representa um desperdício substancial de recursos.
Quem é responsável
- Gestores de projeto
- Executivo patrocinador do projeto
- Parceiros de implementação
Como evitá-lo
Criar uma descrição clara de como o novo sistema irá melhorar a eficiência e impulsionar o crescimento permitirá personalizações mais adaptadas e ajudará a evitar o aumento descontrolado do âmbito e os excessos de custos.
Para evitar o risco de um ERP se tornar um enorme desperdício de recursos, é necessário garantir que o projeto tem um âmbito e um orçamento bem definidos antes do início da implementação.
Como corrigi-lo
Se os custos começarem a ultrapassar o orçamento, os gestores de projeto precisam de intervir. Isto pode significar reavaliar o âmbito do projeto, renegociar com o fornecedor do software ERP ou optar por uma implementação faseada ao longo de um período mais prolongado.
2. Prazos de implementação
Embora os custos de implementação tenham de ser cuidadosamente geridos, os prazos são igualmente importantes. As pequenas e médias empresas demoram normalmente 3–9 meses a implementar um ERP, enquanto as empresas multinacionais podem demorar vários anos a concluir a implementação.
Não só os custos aumentam quanto mais tempo este processo demora, como também aumentam as probabilidades de o projeto ficar paralisado, de o apoio dos executivos diminuir ou de a implementação falhar completamente.
Porquê
Tal como acontece com o risco de derrapagens orçamentais, os atrasos nos prazos também resultam de falhas na definição inicial do âmbito do projeto e na sua gestão contínua.
Quem é responsável
- Gestores de projeto
- Parceiros de implementação
Como evitá-lo
O roteiro inicial da implementação deve ser detalhado e bem planeado para evitar este risco. Devem realizar-se reuniões frequentes para avaliar o progresso em relação ao plano, com vários objetivos intermédios integrados no roteiro.
Como corrigi-lo
Se os principais marcos não estiverem a ser alcançados, os gestores de projeto e os membros da equipa do projeto precisam de decidir quais são as prioridades.
- É aceitável aumentar o prazo?
- Se sim, qual é a tolerância e qual a duração máxima que o projeto pode ter?
- Se não, que alterações precisam de ser feitas à implementação para a alinhar com o prazo original?
3. Alargamento descontrolado do âmbito da personalização
Um dos componentes fundamentais de um ERP é a capacidade de personalizar o sistema de acordo com as necessidades específicas de uma empresa. Pode ser fácil deixar-se levar pela criação de uma plataforma de software totalmente personalizada, mas isso pode ser um importante catalisador para os dois primeiros riscos que enumerámos.
Quem é responsável
- Equipa de implementação
- Gestores de projeto
- Gestores da mudança
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Como evitá-lo
Os ERPs incluem módulos pré-configurados com os seus próprios processos. Os decisores devem ponderar cuidadosamente se uma personalização é 100% necessária ou se, a longo prazo, fará mais sentido ajustar o processo empresarial ao ERP.
Limitar as personalizações ajudará a reduzir tanto os custos iniciais como os custos contínuos.
Como corrigi-lo
Uma personalização excessiva pode ser uma das principais razões para derrapagens nos custos e nos prazos. Se esta situação for identificada, as equipas de projeto devem reavaliar se existem personalizações previstas que possam ser substituídas por módulos ERP pré-configurados.
Pode até valer a pena considerar a substituição de módulos já personalizados por opções pré-configuradas, dependendo dos custos contínuos previstos de manutenção e suporte das personalizações.
4. Subestimação dos custos contínuos
Os problemas que ocorrem de forma contínua resultam frequentemente da forma como um ERP foi inicialmente implementado. O custo total é um desses potenciais problemas, uma vez que os custos de implementação são apenas uma componente do custo total de um ERP.
Os custos contínuos médios de um ERP ao longo de um período de cinco anos podem rondar os $9,000 por utilizador. Trata-se de uma quantia considerável a longo prazo, e não planear adequadamente este custo durante a fase de implementação pode criar um encargo prolongado para as finanças da empresa.
Porquê
Mesmo que um projeto de implementação de um ERP seja gerido de forma excecionalmente eficaz do ponto de vista orçamental e dos prazos, pode ser fácil descurar os custos contínuos.
Por exemplo, determinadas implementações podem exigir apoio contínuo de consultores externos, e sistemas altamente personalizados podem resultar numa quantidade significativa de dívida técnica que terá de ser gerida de forma consistente.
Quem é responsável
- Patrocinador executivo do projeto
- Parceiros de implementação
- Equipa de implementação
Como evitá-lo
Os líderes do projeto têm de considerar o custo total do projeto. Isto não deve limitar-se aos custos iniciais de implementação, mas deve também ter em conta o impacto que as diferentes opções terão na complexidade e no custo contínuo do sistema.
Como corrigi-lo
Se os custos contínuos do ERP estiverem a tornar-se incomportáveis, será necessário efetuar alterações. Estas podem passar pela transferência de módulos personalizados para módulos pré-configurados, pela remoção de integrações pouco utilizadas ou pela renegociação dos contratos com o fornecedor do ERP.
5. Problemas de migração de dados
Um dos principais benefícios da implementação de um ERP é a capacidade de consolidar uma variedade de softwares numa única plataforma; com isso surge a necessidade de migrar os dados de um sistema para outro. Este processo de migração introduz o risco de perda ou corrupção de dados, ou de incumprimento acidental dos regulamentos de proteção de dados (por exemplo, CCPA e GDPR).
Porquê
Sempre que os dados são transferidos de um local para outro, existe a possibilidade de os parâmetros utilizados no conjunto de dados original não corresponderem aos da nova base de dados. Isto pode resultar em problemas como dados incompletos ou dados arquivados que não estão diferenciados (por exemplo, dados de ex-funcionários).
Quem é responsável
- Fornecedor de ERP
- Consultores externos
Como evitá-lo
Deve dedicar-se tempo, desde o início, à limpeza dos dados na fonte original. A remoção de dados redundantes, a normalização de categorias e a fusão de duplicados podem melhorar a qualidade geral dos dados da empresa, facilitando simultaneamente a correspondência entre o novo sistema e os dados a migrar.
Muitas empresas estão também a utilizar IA e aprendizagem automática para ajudar a automatizar o mapeamento de dados e prever potenciais problemas na transferência de dados antes de estes ocorrerem.
Como corrigi-lo
Se uma transferência de dados falhar ou exigir demasiada intervenção manual para ser corrigida, poderá ser necessário reiniciar o processo. Eu sei, é frustrante, mas, com o problema identificado, as equipas de implementação podem regressar à fonte original dos dados e melhorá-la, de modo a alinhá-la com os requisitos para uma migração de dados sem problemas.
6. Dependência do fornecedor
A utilização de várias plataformas de software numa empresa apresenta ineficiências quando comparada com a utilização de um único ERP. No entanto, essa diversificação também significa que uma falha do fornecedor ou uma diminuição da qualidade afetará apenas a unidade de negócio ou a área que utiliza esse software.
Com um ERP, uma empresa tornar-se-á dependente desse fornecedor para o seu planeamento empresarial. Isto representa um risco caso o fornecedor não consiga cumprir o esperado, sendo particularmente relevante no caso de ERPs baseados na nuvem sem cópia de segurança local.
Porquê
A dependência do fornecedor é diferente dos outros riscos desta lista; é uma funcionalidade, não um erro. A consolidação das plataformas de software numa única plataforma pode proporcionar ganhos de eficiência substanciais, e uma das contrapartidas é o aumento da dependência desse fornecedor.
Quem é responsável
- Patrocinador executivo do projeto
- Comité de acompanhamento
Como evitá-lo
Na realidade, isto não pode ser evitado, mas o risco daí resultante pode ser minimizado. Os responsáveis seniores e os gestores de projeto devem realizar uma diligência prévia aprofundada antes de assumirem um compromisso com um fornecedor, para garantir que estão a escolher o parceiro de software adequado.
A análise deve ter em conta a estabilidade financeira do fornecedor, a sua estrutura empresarial, a sua posição no mercado e os SLA do contrato relativos à prestação contínua do produto e do suporte.
Como corrigi-lo
Se existirem preocupações relativamente à relação com o fornecedor, é essencial adotar uma abordagem proativa. Devem ser realizadas avaliações regulares do fornecedor, e as equipas de gestão de riscos devem ter planos preparados para proteger os dados da empresa e assegurar a continuidade do serviço caso surjam problemas graves relacionados com a capacidade do fornecedor para prestar o serviço.
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7. Resistência à mudança de processos
Uma implementação de ERP não diz respeito apenas ao software. Diz também respeito às pessoas. Mesmo uma transição tecnicamente perfeita pode fracassar se os utilizadores finais não aceitarem a mudança. Um novo ERP implica provavelmente um novo conjunto de processos e fluxos de trabalho, existindo o risco de resistência por parte dos colaboradores — bem como de erros genuínos enquanto se familiarizam com os novos métodos.
Porquê
A mudança organizacional é sempre um desafio. A utilização de software novo pode criar ineficiências a curto prazo, uma vez que os colaboradores por vezes demoram mais tempo ou cometem mais erros do que no sistema antigo. Naturalmente, isto pode ser ultrapassado com o tempo, mas é de esperar que alguns membros da equipa resistam à mudança nas fases iniciais.
Quem é responsável
- Equipa de gestão da mudança
Como evitá-lo
A equipa de gestão da mudança existe para ajudar a limitar o impacto deste risco. A implementação de um plano abrangente de gestão da mudança (combinado com elevados níveis de comunicação, formação e apoio) pode ajudar a destacar os benefícios a longo prazo do novo ERP e a facilitar o processo de transição.
Como corrigi-lo
Se houver resistência à mudança, as equipas de gestão da mudança devem avaliar a origem dessa resistência. Será falta de formação sobre o novo sistema, tornando difícil a navegação para os utilizadores? Será uma falta de compreensão dos benefícios a longo prazo do novo ERP? Identificar a causa principal do problema pode permitir abordá-lo de forma clara e transparente.
8. Falta de apoio da gestão
Uma implementação bem-sucedida de um ERP requer a cooperação de várias partes interessadas em toda a empresa. As necessidades dos recursos humanos, da engenharia, das finanças, da logística, das vendas, do marketing e de todas as outras áreas da empresa têm de ser consideradas para garantir que o ERP esteja perfeitamente alinhado com as necessidades do negócio.
Para isso, o projeto precisa do apoio dos executivos responsáveis por cada área. Sem esse compromisso, o projeto pode descer na lista de prioridades da respetiva unidade de negócio, atrasando ou comprometendo a implementação do ERP.
Porquê
Os executivos não são imunes à resistência à mudança. Podem existir prioridades concorrentes e exigências sobre o seu tempo, podem não conseguir ver os benefícios para o seu departamento ou pode haver uma falta de compreensão sobre o motivo pelo qual a implementação está a ocorrer.
Quem é responsável
- Patrocinador executivo do projeto
Como evitá-lo
O apoio da gestão de topo deve ser assegurado antes do início do projeto. O patrocinador do projeto está na melhor posição para o conseguir, juntamente com o apoio do resto da equipa de gestão do projeto.
Destacar os benefícios a longo prazo para a empresa como um todo — explicando também os benefícios para cada departamento específico — pode ajudar a obter apoio para a visão. Isto deve ser acompanhado por uma discussão honesta sobre o possível desconforto a curto prazo que poderá surgir durante o período de transição.
Como corrigi-lo
Se o projeto começar a perder o apoio dos líderes séniores, os patrocinadores do projeto e a equipa de gestão do projeto devem adotar uma abordagem transparente na comunicação com eles.
Ouça as suas preocupações, discuta planos para as resolver e crie um roteiro para alcançar os objetivos originais da implementação do ERP. Afinal, se quem tem autoridade disser que não, isso não poderá acontecer.
9. Riscos de conformidade e regulamentares
A segurança dos dados tem recebido muito mais atenção nos últimos anos, dando origem a uma vasta gama de quadros legislativos e regulamentares que as empresas têm de cumprir. Ao migrar dados de um sistema para outro, existe o risco de alguns desses dados serem tratados de uma forma que não esteja em conformidade com esses regulamentos.
Porquê
Um ERP pode substituir uma grande variedade de sistemas. Isto significa que a plataforma única tem de cumprir os regulamentos aplicáveis a várias unidades de negócio diferentes, bem como a diferentes jurisdições legais.
Por exemplo, uma empresa multinacional pode precisar que o novo ERP cumpra tanto o RGPD como a CCPA, substituindo software individual que apenas tinha de cumprir um ou outro.
Quem é responsável
- Fornecedor do ERP
- Gestores de projeto
- Responsáveis séniores pelo risco e pela conformidade
Como evitá-lo
Deve ser adotada uma abordagem específica para os riscos de conformidade e regulamentares durante o processo de avaliação do ERP. As empresas devem ter uma visão abrangente das suas obrigações de conformidade e trabalhar com o fornecedor do ERP para garantir que o seu sistema tem as capacidades necessárias para as cumprir.
Como corrigi-lo
Quaisquer problemas que surjam devem ser encaminhados para a equipa interna de conformidade, que seguirá as melhores práticas relativamente às especificidades do problema. Deve continuar a existir uma discussão proativa entre a equipa de gestão do projeto e o fornecedor do ERP, de modo a eliminar o potencial de problemas futuros.
10. Gestão ineficaz do projeto
A maioria dos riscos descritos neste artigo pode ser atenuada ou minimizada através de uma gestão de projetos eficaz. Naturalmente, isso cria, por si só, um risco, uma vez que uma gestão de projetos deficiente conduz quase certamente a resultados insatisfatórios na implementação de um ERP.
Porquê
É necessário possuir competências de gestão de projetos de alto nível para manter uma implementação de ERP no rumo certo e evitar derrapagens orçamentais. Isto não se resume a ajudar todas as partes interessadas a cumprir o plano original, mas também a orientar o processo quando surgem problemas.
Sem uma liderança clara do projeto de ERP, existe uma elevada probabilidade de este falhar.
Quem é responsável
- Patrocinador executivo do projeto
- Comité diretor
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Como evitá-lo
Os responsáveis pela tomada de decisões a nível sénior devem garantir que o gestor do projeto (e a sua equipa) tem uma elevada probabilidade de sucesso. Isto implica selecionar uma equipa com experiência na execução de projetos de âmbito semelhante e disponibilizar-lhe recursos suficientes para conseguir repetir esse sucesso.
Como corrigi-lo
O patrocinador do projeto e o comité diretor devem garantir que realizam uma supervisão abrangente ao longo de todo o projeto.
Se for evidente que uma gestão de projetos deficiente está a causar problemas na implementação, deve haver uma discussão aberta e honesta sobre a forma de resolver a situação. Isto pode exigir atualizações de estado mais frequentes, KPIs mais detalhados e, potencialmente, até a reafetação do projeto a outros colaboradores.
11. Aumento da complexidade geral
O último risco importante para o qual quero chamar a atenção é a possibilidade de todo o esforço e dinheiro que irá gastar numa implementação de ERP acabar simplesmente por tornar as operações demasiado complexas. O pior cenário é um novo sistema ERP que seja simplesmente utilizado em conjunto com todas as plataformas antigas, aumentando a carga de trabalho e os custos sem trazer qualquer benefício tangível.
Porquê
Os departamentos podem manter os seus processos e sistemas existentes por várias razões. Isto pode dever-se à experiência do utilizador, às capacidades de análise, à integridade dos dados ou simplesmente à resistência à mudança. Tal pode dificultar a transição dos sistemas antigos e a adoção plena de um ERP.
Quem é responsável
- Equipa de gestão da mudança
- Gestores de projeto
Como evitá-lo
É necessário existir um plano claro e específico para a implementação faseada do novo ERP. As equipas têm de aderir à mudança, compreender por que motivo está a acontecer e dispor de um cronograma detalhado para saber quando será implementada. Isto estabelece o que esperar, especificando claramente que os sistemas existentes serão encerrados numa data definida.
Como corrigi-lo
As equipas ou os líderes relutantes em mudar devem apresentar uma justificação clara para essa posição. A partir daí, os gestores de projeto e os gestores da mudança podem avaliar se existe uma necessidade de formação que deva ser colmatada ou se é necessária personalização adicional para permitir que o ERP responda às suas necessidades.
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O processo de implementação de um ERP pode parecer bastante assustador, com muitos riscos potenciais ao longo do percurso. Mas, com um planeamento antecipado adequado e uma gestão de projetos eficaz, todos esses riscos podem ser evitados ou minimizados.
Um planeamento adequado não só ajuda a reduzir a probabilidade de surgirem problemas ao longo do percurso, como também prepara a empresa para maximizar os ganhos de eficiência e o potencial de crescimento que um ERP pode oferecer a uma organização.
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