5 ökända misslyckanden med ERP-implementeringar & varför de misslyckades
Vi vet alla att vi lär oss mer av våra misslyckanden än av våra framgångar. Problemet är dock att misslyckanden kan vara ganska smärtsamma på kort sikt. Särskilt när det handlar om ett misslyckande med en ERP-implementering, vilket innebär att mycket tid och pengar går till spillo.
Ett av de bästa sätten att få de utbildningsmässiga vinsterna utan den ekonomiska smärtan är att lära sig av andras misslyckanden. I den här artikeln ska jag titta på några av historiens största misslyckanden med ERP-implementeringar och analysera varför de misslyckades.
Så när du börjar fundera på vilken specifik ERP-programvara som passar dig bäst, bör du också ta dig tid att tänka på de övergripande misstag du vill undvika.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
1. Hersheys ERP-katastrof
Som första exempel på listan går vi tillbaka några år, till slutet av 1990-talet. Även om musiken och modet var annorlunda då, är de misstag Hershey gjorde vid implementeringen av ett ERP fortfarande tidlösa.
Vad hände?
Hersheys implementeringsplan för deras nya ERP var att ersätta en lång rad äldre system som användes i hela företaget. Fel i implementeringsprocessen innebar att företaget inte kunde använda vare sig gamla eller nya system för att behandla beställningar under flera veckor, vilket resulterade i en försäljningsförlust på $100 miljoner.
När det gäller risker med ERP-implementering är detta i princip värsta tänkbara scenario.
Misslyckandet fick aktiekursen att rasa, och det tog många år för företaget att återhämta sig.
Vad orsakade det?
Misslyckandet var ett typexempel på hur man inte ska genomföra en ERP-implementering. Processen krävde 48 månader för att slutföras, men Hershey tvingade implementeringsteamet att slutföra den på 30 månader för att vara klar före Y2K. Det var helt enkelt inte tillräckligt med tid.
Det innebar att många delar av övergången genomfördes under tidspress, otillräckliga tester genomfördes, och personalen fick begränsad utbildning.
Vem bar ansvaret?
Huvudansvaret ligger hos den högsta ledningen, som drev igenom en orealistisk tidsplan utan att avsätta ytterligare resurser för att säkerställa att rätt utbildning genomfördes och underlätta övergången.
Hur kunde det ha förhindrats?
Hela debaclet hade kunnat undvikas om projektet hade fått en realistisk tidsram och ERP-programvaran hade testats tillräckligt innan den togs i drift. Då hade man säkerställt att plattformen var fullt fungerande och redo att ta emot beställningar — du vet, de $100 miljoner i beställningar som väntade.
2. Nikes misslyckande med programvaran för leveranskedjan
Nästa företag på vår lista är Nike, vars misslyckade ERP-implementering inte bara orsakade företaget stora problem, utan också medförde en häpnadsväckande implementeringskostnad på omkring $400 miljoner.
Med Nike-ordföranden, presidenten och vd:n Phil Knights ord: ”Är det här vad man får för $400 miljoner, eller?”
Vad hände?
Nikes ERP-implementering ledde till extremt felaktiga prognosresultat. En del av det nya systemet var utformat för att automatisera delar av leveranskedjan, bland annat lager- och orderhantering. Kort sagt fungerade det inte, vilket resulterade i överskottslager för vissa artiklar och otillräckliga lager för andra.
Det kostade $100 miljoner i förlorad försäljning, och det ekonomiska resultatet ledde till att Nikes aktiekurs sjönk med 20 %.
Vad orsakade det?
Integrationen av den nya ERP-programvaran med Nikes befintliga system testades inte tillräckligt, vilket ledde till felaktigheter i hela systemet. Den främsta orsaken var ett fel i deras programvara för efterfrågeplanering, som inte kunde prognostisera efterfrågan på Nikes omfattande produktsortiment korrekt.
I efterhand stod det klart att projektet led av bristande samordning och kommunikation mellan IT-teamet och affärsenheterna. Man hade också underskattat komplexiteten i att integrera den nya programvaran i Nikes befintliga ERP-infrastruktur.
Vem bar ansvaret?
Eftersom detta främst var ett tekniskt problem bar IT- och projektledningsteamen ett betydande ansvar för otillräckliga tester och bristfälliga integrationsstrategier. Det är särskilt allvarligt med tanke på den stora budget som hade avsatts för projektet.
Med det sagt spelade även den högsta ledningen en roll genom att inte säkerställa tillräcklig översyn av den budgeten, som borde ha varit mer än tillräcklig för att utföra arbetet korrekt.
Så här hade det kunnat förhindras
Omfattande tester från början till slut (du börjar förmodligen se ett mönster här) av den nya programvaran för efterfrågeplanering i den faktiska operativa miljön skulle ha identifierat problemen innan systemet togs i drift.
Genom att införa en stegvis utrullning i stället för ett upplägg där allt införs på en gång skulle Nike ha kunnat upptäcka och lösa problem i mindre skala.
Förbättrad kommunikation och samordning mellan IT-avdelningen och affärsenheterna skulle också ha bidragit mycket till att identifiera och undvika dessa problem tidigare.
3. Lidls övergivna ERP-projekt
Nikes ERP-implementering på $400 miljoner kan verka enorm, men Lidls övergivna ERP-implementering kostade dem ännu mer. Efter 7 år övergav lågpriskedjan sitt ERP-implementeringsprojekt efter att ha spenderat över €500 miljoner (US$545 miljoner) på det.
Företag: Lidl.
Misstag: Stort.
Vad hände
Lidl investerade €500 miljoner i ett ERP-projekt i hopp om att förbättra affärsprocesserna och öka datakonsistensen. Men projektet övergavs eftersom det nya systemet inte kunde hantera Lidls unika processer, vilket krävde att de anpassade hela ERP-systemet från grunden.
Vad orsakade det
Det är i grunden ett fall av en rund plugg i ett fyrkantigt hål. Vissa till synes enkla delar av Lidls verksamhetsrutiner var helt enkelt inte kompatibla med ERP-systemets standardiserade detaljhandelsprogramvara. Lidls befintliga lagerhanteringssystem använde till exempel inköpspriser, medan ERP-systemet använde försäljningspriser.
Lidl var inte berett att ändra sina dataprocesser, så programvaran behövde anpassas.
Denna önskan att behålla de befintliga verksamhetsmetoderna på plats orsakade också problem med datamigreringen. Lidls insisterande på att behålla sina specifika datastrukturer, i stället för att anpassa sig till ERP-systemets modell, skapade ytterligare komplikationer.
Vem bar ansvaret
Både Lidls ledning och ERP-leverantören delar ansvaret för detta misslyckande. Lidls ledning gjorde sig skyldig till bristande projektöversyn och till att inte vara tillräckligt flexibel för att anpassa sina processer till det nya systemet. ERP-leverantören misslyckades å sin sida med att anpassa sin programvara till Lidls specifika behov på ett tillräckligt sätt (eller med att hantera förväntningarna kring huruvida detta var praktiskt möjligt).
Projektgruppen spelade också en roll genom att inte effektivt överbrygga gapet mellan verksamhetskraven och ERP-systemets tekniska kapacitet.
Så här hade det kunnat förhindras
En betydligt mer detaljerad analys av projektet behövde göras innan det inleddes. De betydande tekniska skillnaderna mellan Lidls processer och den datahantering som ERP-leverantören använde borde åtminstone ha antytts innan projektet startade.
Det borde också ha funnits större flexibilitet och vilja att anpassa sig från Lidls sida, så att deras affärsprocesser kunde anpassas till ERP-systemets standardiserade rutiner.
Genom att införa ett mer iterativt och stegvis upplägg för projektet skulle Lidl ha kunnat identifiera och hantera problem successivt, i stället för att drabbas av ett massivt bakslag efter sju år.
Genom att säkerställa robusta metoder för förändringshantering och involvera alla intressenter i beslutsprocessen hade man kunnat underlätta en smidigare övergång, ett framgångsrikt projekt och ett ekonomiskt slöseri som var mindre än BNP:n i São Tomé och Príncipe.
4. Hewlett-Packards problem med centralisering
För att visa att ERP-misslyckanden kan drabba alla branscher går jag nu vidare till tekniksektorn. Hewlett-Packard (HP) drabbades av ett stort misslyckande med ERP-implementeringen när företaget försökte centralisera sitt orderhanteringssystem i Nordamerika. Projektet syftade till att konsolidera ett antal äldre system till ett enda ERP-system.
Intressant nog var detta den 35:e gången HP genomförde en sådan här implementering.
Vad hände
Det är många små saker som tillsammans skapade problemet. Ingen eller två av dem skulle ha orsakat problemet, men kombinationen av dem skapade ett större problem än vi hade förväntat oss.
Den misslyckade ERP-implementeringen ledde till allvarliga störningar i HP:s orderhanteringsprocess, vilket resulterade i en intäktsförlust på $160 miljoner. Misslyckandet orsakade betydande förseningar i leveranser och orderhantering, vilket ansträngde kundrelationerna och påverkade företagets anseende.
Vad orsakade det
Bouchard hänförde det till tre huvudsakliga problemkategorier:
- Att arbeta i silos
- Problem med dataintegriteten
- Ökad efterfrågan på produkter under implementeringen
Vem bar ansvaret
Detta misslyckande var resultatet av att många mindre problem tillsammans skapade en allvarlig störning. I det fallet är det sannolikt projektledningsteamet som bär det största ansvaret för misslyckandet, eftersom det är deras uppgift att hantera dessa problem och se till att det finns tillräckliga resurser för att åtgärda dem.
Hur det kunde ha förhindrats
Det handlar om en mer grundlig planeringsprocess och löpande granskning från projektledningsteamet. Det är fullt möjligt att det faktum att de framgångsrikt hade slutfört 34 tidigare projekt ledde till överdrivet självförtroende, vilket gjorde att de tappade fokus på detaljerna i just denna implementering.
5. Revlons ERP-implementering som gick snett
År 2018 drabbades Revlon av ett allvarligt misslyckande med ERP-implementeringen när företaget försökte modernisera och integrera sin verksamhet i hela Nordamerika. Precis som med många ERP-projekt var målet att konsolidera Revlons olika äldre system till en enda, effektiviserad plattform för att förbättra effektiviteten.
Vad hände
Det nya ERP-systemet orsakade stora problem i företagets leveranskedja, vilket ledde till brister i tillverkningsprocesserna och hindrade företaget från att leverera beställningar till ett antal viktiga kunder. För att försöka kompensera för förseningarna och hålla dessa kunder nöjda beslutade Revlon att lägga ännu mer pengar på expressleveranser, vilket ytterligare förvärrade den ekonomiska effekten.
Utöver den operativa påverkan försenades Revlon sedan med att offentliggöra sitt ekonomiska resultat, vilket fick aktiekursen att falla med nästan 7 % på bara 24 timmar och fick aktieägarna att väcka talan mot företaget. De avslutade Q4 2018 med en nettoförlust på över $70 miljoner.
Vad orsakade det
För att uttrycka det rakt: ERP-lösningen fungerade inte på det sätt som den skulle. Grundorsaken till problemet var återigen otillräcklig testning och validering innan systemet togs i drift.
Systemet integrerades inte korrekt med Revlons befintliga processer, vilket ledde till datafel och operativa sammanbrott.
Vem bar ansvaret
Projektledningsteamet bar ansvaret för att inte säkerställa tillräcklig testning och validering av systemet före driftsättningen. En lång och omfattande testfas bör ingå i alla ERP-implementeringsprojekt, så att den här typen av problem kan undvikas innan de uppstår.
ERP-leverantören, implementeringsteamet och eventuell extern implementeringspartner som anlitades borde ha kunnat förutse dessa potentiella problem och därefter krävt ytterligare testning och validering.
Hur det kunde ha förhindrats
Den enklaste och mest förnuftiga lösningen hade varit att prova den nya tekniken i en mindre del av verksamheten. Ett företag i Revlons storlek har många olika affärsenheter som kunde ha använts som testmiljö innan systemet togs i drift i hela Nordamerika.
Och naturligtvis måste jag även kritisera projektledarna här. De borde ha satt upp en mer grundlig testprocess för att identifiera dessa problem innan de uppstod. Åtminstone vet vi att de inte fick sin resultatbonus det året …
Prenumerera för fler insikter om ERP
Så vad innebär allt detta för din ERP-implementering? Oavsett om du letar efter ett ERP-system för ett mindre företag eller ett multinationellt företag finns det gemensamma lärdomar att dra av dessa misslyckanden:
- Sätt realistiska tidsramar – Undvik att skynda igenom implementeringsprocessen.
- Genomför omfattande tester – Testa systemet noggrant innan det tas i drift.
- Kommunicera effektivt – Säkerställ tydlig samordning mellan alla team.
- Var flexibel – Var beredd att anpassa affärsprocesser och arbetsflöden så att de passar det nya systemet.
- Planera i detalj – Prioritera en noggrann projektplan och strategi för datahantering.
- Genomför implementeringen i faser – Implementera ERP-systemet gradvis för att upptäcka problem tidigt.
- Investera i utbildning – Erbjud omfattande utbildning för alla användare.
- Involvera intressenterna – Säkerställ stöd från alla berörda intressenter och hantera förändringar effektivt.
Genom att följa dessa riktlinjer ger du dig själv de bästa förutsättningarna för en smidig och framgångsrik ERP-implementering.
Redo att utveckla din kompetens som ekonom? Prenumerera på vårt kostnadsfria nyhetsbrev för expertråd, guider och insikter från ekonomiledare som formar teknikbranschen.
