5 ökända ERP-implementeringsmisslyckanden & varför de misslyckades
Vi vet alla att vi lär oss mer av våra misslyckanden än av våra framgångar. Problemet är dock att misslyckanden är ganska smärtsamma på kort sikt. Särskilt när det handlar om ett misslyckande med en ERP-implementering, vilket innebär att mycket tid och pengar går till spillo.
Ett av de bästa sätten att få den pedagogiska vinsten utan den ekonomiska smärtan är att lära sig av andras misslyckanden. I den här artikeln ska jag titta på några av historiens största misslyckanden med ERP-implementeringar och analysera varför de misslyckades.
När du börjar fundera på vilken specifik ERP-programvara som passar dig bäst kan vi därför också ta oss tid att tänka på de övergripande misstagen som du vill undvika.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
1. Hersheys ERP-katastrof
Som första exempel på listan går vi tillbaka några år, till slutet av 1990-talet. Även om musiken och modet var annorlunda då är de misstag Hershey gjorde vid implementeringen av ett ERP fortfarande tidlösa.
Vad hände
Hersheys implementeringsplan för deras nya ERP var att ersätta en lång rad äldre system som användes i hela företaget. Fel i implementeringsprocessen innebar att företaget inte kunde använda vare sig gamla eller nya system för att behandla beställningar på flera veckor, vilket resulterade i en försäljningsförlust på $100 miljoner.
När det gäller risker med ERP-implementering är detta i stort sett det värsta tänkbara scenariot.
Misslyckandet fick aktiekursen att störtdyka, och det tog många år för företaget att återhämta sig.
Vad orsakade det
Misslyckandet var ett skolboksexempel på hur man inte ska genomföra en ERP-implementering. Processen krävde 48 månader för att slutföras, men Hershey tvingade implementeringsteamet att få det gjort på 30 månader, så att allt skulle vara klart före Y2K. Det var helt enkelt inte tillräckligt med tid.
Det innebar att många delar av övergången genomfördes för snabbt, otillräcklig testning genomfördes, och personalen fick begränsad utbildning.
Vem bar ansvaret
Ansvaret ligger främst hos den högsta ledningen, som drev igenom en orealistisk tidsplan utan att avsätta ytterligare resurser för att säkerställa att rätt utbildning genomfördes och underlätta övergången.
Hur det kunde ha förhindrats
Hela fiaskot hade kunnat undvikas om projektet hade fått en realistisk tidsram, med tillräcklig testning av ERP-programvaran innan den togs i drift. Det hade säkerställt att plattformen var fullt fungerande och redo att ta emot beställningar — ni vet, de $100 miljoner i beställningar som väntade.
2. Nikes misslyckande med programvara för leveranskedjan
Nästa företag på vår lista är Nike, vars misslyckade ERP-implementering inte bara orsakade stora problem för företaget, utan också medförde en svindlande implementeringskostnad på omkring $400 miljoner.
Med Nike-ordföranden, presidenten och vd:n Phil Knights ord: ”Det här är alltså vad man får för $400 miljoner, va?”
Vad hände
Nikes ERP-implementering resulterade i extremt felaktiga prognosresultat. En del av det nya systemet var utformad för att automatisera delar av leveranskedjan, inklusive lager- och orderhantering. Kort sagt fungerade det inte, vilket ledde till överskottslager av vissa produkter och otillräckligt lager av andra.
Det kostade $100 miljoner i förlorad försäljning, och den efterföljande ekonomiska utvecklingen ledde till att Nikes aktiekurs föll med 20 %.
Vad orsakade det
Integrationen av den nya ERP-programvaran med Nikes befintliga system testades inte tillräckligt, vilket ledde till felaktigheter i hela systemet. Den främsta orsaken var ett fel i programvaran för efterfrågeplanering, som inte kunde prognostisera efterfrågan på Nikes breda produktutbud korrekt.
I efterhand stod det klart att projektet led av bristande samordning och kommunikation mellan IT-teamet och affärsenheterna. Man hade också underskattat komplexiteten i att integrera den nya programvaran i Nikes befintliga ERP-infrastruktur.
Vem bar ansvaret
Eftersom detta främst var ett tekniskt problem bar IT- och projektledningsteamen ett betydande ansvar för otillräcklig testning och bristfälliga integrationsstrategier. Det är särskilt anmärkningsvärt med tanke på den stora budget som tilldelats projektet.
Med det sagt spelade även den högsta ledningen en roll genom att inte säkerställa tillräcklig tillsyn av den budgeten, som borde ha varit mer än tillräcklig för att slutföra arbetet på rätt sätt.
Hur det kunde ha förhindrats
Omfattande tester från början till slut (du börjar förmodligen se ett mönster här) av den nya programvaran för efterfrågeplanering i den faktiska operativa miljön skulle ha identifierat problemen innan systemet togs i drift.
Genom att införa en stegvis utrullning i stället för en omedelbar totalimplementering skulle Nike ha kunnat upptäcka och lösa problem i mindre skala.
Förbättrad kommunikation och samordning mellan IT-avdelningen och affärsenheterna skulle också ha bidragit mycket till att identifiera och undvika dessa problem tidigare.
3. Lidls övergivna ERP-projekt
Nikes ERP-implementering kostade $400 miljoner, vilket kan verka enormt, men Lidls övergivna ERP-implementering kostade dem ännu mer. Efter 7 år övergav lågpriskedjan sitt ERP-implementeringsprojekt efter att ha spenderat över €500 miljoner (US$545 miljoner) på det.
Företag: Lidl.
Misstag: Stort.
Vad hände
Lidl investerade €500 miljoner i ett ERP-projekt i hopp om att förbättra affärsprocesserna och öka datakonsistensen. Men projektet övergavs eftersom det nya systemet inte kunde hantera Lidls unika processer, vilket krävde att de anpassade hela ERP-systemet från grunden.
Vad orsakade det
Det är i grunden ett fall av en rund kloss i ett fyrkantigt hål. Vissa till synes enkla delar av Lidls verksamhetsrutiner var helt enkelt inte kompatibla med ERP-systemets standardiserade programvara för detaljhandel. Lidls befintliga lagerhanteringssystem använde till exempel inköpspriser, medan ERP-systemet använde detaljhandelspriser.
Lidl var inte berett att ändra sina dataprocesser, så programvaran behövde anpassas.
Denna vilja att behålla de befintliga verksamhetsmetoderna orsakade också problem med datamigreringen. Lidls krav på att behålla sina specifika datastrukturer, i stället för att anpassa sig till ERP-systemets modell, skapade ytterligare komplikationer.
Vem bar ansvaret
Både Lidls ledning och ERP-leverantören delar ansvaret för detta misslyckande. Lidls ledning gjorde sig skyldig till bristande projektstyrning och till att inte vara tillräckligt flexibel för att anpassa sina processer till det nya systemet. ERP-leverantören misslyckades å sin sida med att anpassa sin programvara till Lidls specifika behov på ett tillräckligt sätt (eller med att hantera förväntningarna kring huruvida det var praktiskt möjligt).
Projektgruppen spelade också en roll genom att inte effektivt överbrygga gapet mellan verksamhetens krav och ERP-systemets tekniska kapacitet.
Hur det kunde ha förhindrats
Det behövdes en betydligt mer detaljerad analys av projektet innan det inleddes. De betydande tekniska skillnaderna mellan Lidls processer och den datahantering som ERP-leverantören använde borde åtminstone ha antytts innan projektet startade.
Det borde också ha funnits större flexibilitet och vilja att anpassa sig från Lidls sida, så att deras affärsprocesser kunde anpassas till ERP-systemets standardiserade rutiner.
Genom att använda ett mer iterativt och stegvis angreppssätt för projektet skulle Lidl ha kunnat identifiera och hantera problem successivt, i stället för att drabbas av ett massivt bakslag efter sju år.
Genom att säkerställa robusta förändringshanteringsrutiner och involvera alla intressenter i beslutsprocessen hade man kunnat underlätta en smidigare övergång, ett framgångsrikt projekt och ett ekonomiskt slöseri som var mindre än São Tomé och Príncipes BNP.
4. Hewlett-Packards problem med centralisering
För att visa att ERP-misslyckanden kan drabba alla branscher går jag nu vidare till tekniksektorn. Hewlett-Packard (HP) drabbades av ett stort misslyckande med ERP-implementeringen när företaget försökte centralisera sitt orderhanteringssystem i Nordamerika. Projektet syftade till att konsolidera ett antal äldre system till ett enda ERP-system.
Intressant nog var detta den 35:e gången HP genomförde en sådan implementering.
Vad hände
Det är många små saker som tillsammans ledde till det. Ingen eller två av dem skulle ha skapat problemet, men kombinationen av dem skapade ett större problem än vi hade förväntat oss.
Den misslyckade ERP-implementeringen ledde till allvarliga störningar i HP:s orderhanteringsprocess, vilket resulterade i en intäktsförlust på 160 miljoner dollar. Misslyckandet orsakade betydande förseningar i leveranser och orderhantering, vilket ansträngde kundrelationerna och påverkade företagets anseende.
Vad orsakade det?
Bouchard hänförde det till tre huvudsakliga problemkategorier:
- Att arbeta i silor
- Problem med dataintegriteten
- Ökad efterfrågan på produkter under implementeringen
Vem var ansvarig?
Detta misslyckande berodde på att många mindre problem tillsammans skapade en stor störning. I det fallet är det sannolikt projektledningsteamet som bär det största ansvaret för misslyckandet, eftersom det är deras uppgift att hantera dessa problem och säkerställa att det finns tillräckliga resurser för att åtgärda dem.
Hur kunde det ha förhindrats?
Det handlar om en mer grundlig planeringsprocess och löpande granskning från projektledningsteamet. Det är fullt möjligt att det faktum att de framgångsrikt hade slutfört 34 tidigare projekt ledde till övermod, vilket fick dem att tappa fokus på detaljerna i just denna implementering.
5. Revlons misslyckade ERP-implementering
År 2018 upplevde Revlon ett stort misslyckande med ERP-implementeringen när företaget försökte modernisera och integrera sin verksamhet i Nordamerika. Precis som med många ERP-projekt var målet att konsolidera Revlons olika äldre system till en enda, strömlinjeformad plattform för att förbättra effektiviteten.
Vad hände?
Det nya ERP-systemet orsakade stora problem i företagets leveranskedja, vilket ledde till brist på material i tillverkningsprocesserna och hindrade företaget från att leverera beställningar till flera viktiga kunder. För att försöka kompensera för förseningarna och hålla dessa kunder nöjda beslutade Revlon att spendera ännu mer pengar på expressleveranser, vilket ytterligare förstärkte den ekonomiska påverkan.
Utöver den operativa påverkan försenades Revlon dessutom med att offentliggöra sitt ekonomiska resultat, vilket fick aktien att falla med nästan 7 % på bara 24 timmar och fick aktieägarna att väcka talan mot företaget. De avslutade fjärde kvartalet 2018 med en nettoförlust på över 70 miljoner dollar.
More Articles
Vad orsakade det?
För att uttrycka det rakt: ERP-lösningen fungerade inte på det sätt som den skulle. Grundorsaken till problemet var återigen otillräcklig testning och validering innan systemet togs i drift.
Systemet integrerades inte korrekt med Revlons befintliga processer, vilket ledde till datafel och operativa sammanbrott.
Vem var ansvarig?
Projektledningsteamet ansvarade för att inte säkerställa tillräcklig testning och validering av systemet före driftsättningen. En lång och omfattande testfas bör ingå i alla ERP-implementeringsprojekt, så att den här typen av problem kan undvikas innan de uppstår.
ERP-leverantören, implementeringsteamet och eventuell extern implementeringspartner som anlitades borde ha kunnat förutse dessa potentiella problem och därefter insisterat på ytterligare testning och validering.
Hur kunde det ha förhindrats?
Den enklaste och mest förnuftiga lösningen hade varit att testa den nya tekniken i en mindre del av verksamheten. Ett företag i Revlons storlek har många olika affärsenheter som hade kunnat användas som testmiljö innan systemet togs i drift i hela Nordamerika.
Och självklart måste jag även kritisera projektledarna här. De borde ha infört en mer grundlig testprocess för att identifiera problemen innan de uppstod. Åtminstone vet vi att de inte fick sin resultatbonus det året …
Prenumerera för fler ERP-insikter
Så vad innebär allt detta för ditt ERP-genomförande? Oavsett om du letar efter ett ERP-system för ett litet företag eller ett multinationellt företag finns det gemensamma lärdomar att dra av dessa misslyckanden:
- Sätt realistiska tidsramar – Undvik att skynda igenom implementeringsprocessen.
- Omfattande testning – Testa systemet grundligt innan det tas i drift.
- Effektiv kommunikation – Säkerställ tydlig samordning mellan alla team.
- Flexibilitet – Var beredd att anpassa affärsprocesser och arbetsflöden så att de passar det nya systemet.
- Detaljerad planering – Prioritera en noggrann projektplan och strategi för datahantering.
- Etappvis utrullning – Implementera ERP-systemet gradvis för att upptäcka problem tidigt.
- Investera i utbildning – Erbjud omfattande utbildning för alla användare.
- Involvera berörda parter – Säkerställ stöd från alla relevanta intressenter och hantera förändringar effektivt.
Genom att följa dessa riktlinjer ger du dig själv bästa möjliga förutsättningar för ett smidigt och framgångsrikt ERP-genomförande.
Redo att stärka din kompetens som ekonomiproffs? Prenumerera på vårt kostnadsfria nyhetsbrev med expertråd, guider och insikter från ledare inom finans som formar teknikbranschen.
