5 Beruchte mislukkingen bij ERP-implementaties & waarom ze flopten
We weten allemaal dat we meer leren van onze mislukkingen dan van onze successen. Maar het probleem is dat mislukkingen op de korte termijn behoorlijk pijnlijk zijn. Vooral als je het hebt over een mislukte ERP-implementatie, die staat voor veel verloren tijd en geld.
Een van de beste manieren om de educatieve winst te behalen zonder de financiële pijn, is leren van de mislukkingen van anderen. In dit artikel kijk ik naar enkele van de grootste mislukkingen bij ERP-implementaties in de geschiedenis en analyseer ik waarom ze mislukten.
Dus terwijl je begint na te denken over welke specifieke ERP-software het beste bij jou past, nemen we ook de tijd om stil te staan bij de fouten op hoofdlijnen die je wilt vermijden.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
1. De ERP-ramp van Hershey
Voor het eerste voorbeeld op de lijst gaan we een aantal jaren terug, naar het einde van de jaren 90. Hoewel de muziek en mode anders waren, zijn de fouten die Hershey maakte bij het implementeren van een ERP nog altijd relevant.
Wat gebeurde er?
Het implementatieplan van Hershey voor hun nieuwe ERP was gericht op het vervangen van een lange lijst verouderde systemen die binnen het hele bedrijf werden gebruikt. Door fouten in het implementatieproces kon het bedrijf wekenlang noch de oude noch de nieuwe systemen gebruiken om orders te verwerken, wat resulteerde in een omzetverlies van $100 miljoen.
Als het gaat om risico’s van ERP-implementaties, is dit zo ongeveer het slechtst denkbare scenario.
Door de mislukking kelderde de aandelenkoers en het duurde vele jaren voordat het bedrijf zich herstelde.
Waardoor werd dit veroorzaakt?
De mislukking was een schoolvoorbeeld van hoe je een ERP-implementatie niet moet uitvoeren. Het proces zou 48 maanden in beslag nemen, maar Hershey dwong het implementatieteam om het in 30 maanden af te ronden, zodat het vóór Y2K klaar zou zijn. Daar was simpelweg niet genoeg tijd voor.
Dit betekende dat veel aspecten van de overgang overhaast werden uitgevoerd, dat er onvoldoende tests werden uitgevoerd en dat het personeel slechts beperkte training kreeg.
Wie was verantwoordelijk?
De schuld ligt voornamelijk bij het senior management, dat aandrong op een onrealistische deadline zonder extra middelen toe te wijzen om ervoor te zorgen dat de juiste training werd gegeven en de overgang soepel zou verlopen.
Hoe had dit voorkomen kunnen worden?
De hele mislukking zou zijn voorkomen als er een realistisch tijdschema was gehanteerd, met voldoende tests van de ERP-software voordat deze live ging. Dit zou ervoor hebben gezorgd dat het platform volledig operationeel en klaar was om orders te ontvangen — je weet wel, de $100 miljoen aan orders die lagen te wachten.
2. De mislukte toeleveringsketensoftware van Nike
De volgende op onze lijst is Nike, wiens mislukte ERP-implementatie niet alleen grote problemen voor het bedrijf veroorzaakte, maar ook gepaard ging met duizelingwekkende implementatiekosten van ongeveer $400 miljoen.
In de woorden van Nike-voorzitter, president en CEO Phil Knight: “Dit is dus wat je krijgt voor $400 miljoen, hè?”
Wat gebeurde er?
De ERP-implementatie van Nike resulteerde in uiterst onnauwkeurige prognoseresultaten. Een deel van het nieuwe systeem was ontworpen om onderdelen van de toeleveringsketen te automatiseren, waaronder voorraad- en orderbeheer. Kort gezegd werkte het niet, wat resulteerde in overtollige voorraad van bepaalde artikelen en onvoldoende voorraad van andere.
Het kostte $100 miljoen aan gemiste omzet en de daaruit voortvloeiende financiële prestaties veroorzaakten een daling van 20% van de aandelenkoers van Nike.
Waardoor werd dit veroorzaakt?
De integratie van de nieuwe ERP-software met de bestaande systemen van Nike werd niet adequaat getest, wat leidde tot onnauwkeurigheden in het hele systeem. De belangrijkste oorzaak was een fout in de software voor vraagplanning, die de vraag naar Nike’s enorme assortiment producten niet correct kon voorspellen.
Achteraf was duidelijk dat het project leed onder een gebrek aan coördinatie en communicatie tussen het IT-team en de bedrijfsonderdelen. Ook was de complexiteit van het integreren van de nieuwe software in de bestaande ERP-infrastructuur van Nike onderschat.
Wie was verantwoordelijk?
Omdat dit voornamelijk een technisch probleem was, droegen de IT- en projectmanagementteams een aanzienlijke verantwoordelijkheid voor onvoldoende tests en slechte integratiestrategieën. Dat is des te kwalijker gezien het grote budget dat aan het project was toegekend.
Dat gezegd hebbende, speelde het senior management ook een rol door niet te zorgen voor voldoende toezicht op dat budget, dat meer dan toereikend had moeten zijn om de klus goed te klaren.
Hoe dit voorkomen had kunnen worden
Uitgebreide tests van begin tot eind van de nieuwe software voor vraagplanning binnen de daadwerkelijke operationele omgeving zouden de problemen hebben geïdentificeerd voordat de software in gebruik werd genomen.
Door een gefaseerde uitrol in plaats van een alles-in-één-aanpak te implementeren, had Nike problemen op kleinere schaal kunnen detecteren en oplossen.
Verbeterde communicatie en coördinatie tussen de IT-afdeling en bedrijfseenheden hadden ook aanzienlijk geholpen om deze problemen eerder te identificeren en te voorkomen.
3. Het verlaten ERP-project van Lidl
De kosten van Nike's ERP-implementatie van $400 miljoen lijken misschien enorm, maar de verlaten ERP-implementatie van Lidl kostte het bedrijf nog meer. Na 7 jaar zag de supermarktketen zijn ERP-implementatieproject af nadat er meer dan €500 miljoen (US$545 miljoen) aan was uitgegeven.
Bedrijf: Lidl.
Fout: groot.
Wat er gebeurde
Lidl investeerde €500 miljoen in een ERP-project, in de hoop bedrijfsprocessen te verbeteren en de consistentie van gegevens te vergroten. Maar het project werd stopgezet omdat het nieuwe systeem geen ruimte bood aan de unieke processen van Lidl. Daardoor moest het bedrijf het volledige ERP-systeem vanaf de grond af aanpassen.
Wat de oorzaak was
Het is in wezen een geval van een ronde pin in een vierkant gat. Sommige ogenschijnlijk eenvoudige aspecten van Lidls operationele procedures waren simpelweg niet compatibel met de standaardsoftware voor de detailhandel van het ERP-systeem. Zo gebruikte Lidls bestaande voorraadbeheersysteem inkoopprijzen, terwijl het ERP-systeem verkoopprijzen gebruikte.
Lidl was niet bereid om wijzigingen aan te brengen in zijn gegevensprocessen, waardoor de software moest worden aangepast.
Deze wens om de bestaande operationele werkwijzen te behouden veroorzaakte ook problemen bij de gegevensmigratie. Lidls hardnekkige vasthouden aan zijn specifieke gegevensstructuren, in plaats van zich aan te passen aan het model van het ERP-systeem, leidde tot verdere complicaties.
Wie verantwoordelijk was
Zowel het management van Lidl als de ERP-leverancier dragen verantwoordelijkheid voor deze mislukking. Het management van Lidl was in gebreke vanwege slecht projecttoezicht en een gebrek aan flexibiliteit om de processen aan het nieuwe systeem aan te passen. De ERP-leverancier slaagde er daarentegen niet in de software voldoende aan te passen aan de specifieke behoeften van Lidl (of de verwachtingen te managen over de vraag of dit praktisch haalbaar was).
Ook het projectteam speelde een rol door de kloof tussen de bedrijfsvereisten en de technische mogelijkheden van het ERP-systeem niet effectief te overbruggen.
Hoe dit voorkomen had kunnen worden
Voor de start van het project had een veel gedetailleerdere analyse moeten worden uitgevoerd. De aanzienlijke technische verschillen tussen de processen van Lidl en het gegevensbeheer dat door de ERP-leverancier werd gebruikt, hadden vóór de start op zijn minst ter sprake moeten zijn gebracht.
Ook had Lidl flexibeler moeten zijn en meer bereidheid moeten tonen om zich aan te passen, zodat de bedrijfsprocessen konden worden afgestemd op de gestandaardiseerde procedures van het ERP-systeem.
Door een meer iteratieve en gefaseerde aanpak van het project te implementeren, had Lidl problemen geleidelijk kunnen identificeren en aanpakken, in plaats van na zeven jaar met een enorme tegenslag te worden geconfronteerd.
Door robuuste praktijken voor verandermanagement te waarborgen en alle belanghebbenden bij het besluitvormingsproces te betrekken, had een soepelere overgang en een succesvol project kunnen worden gerealiseerd, met geldverspilling die minder bedroeg dan het bbp van Sao Tomé en Principe.
4. De problemen met de centralisatie van Hewlett-Packard
Omdat ERP-mislukkingen elke sector kunnen treffen, richt ik me nu op de technologiesector. Hewlett-Packard (HP) kreeg te maken met een grote mislukking bij de ERP-implementatie tijdens een poging om het orderverwerkingssysteem voor Noord-Amerika te centraliseren. Dit project was bedoeld om een aantal verouderde systemen samen te voegen tot één ERP-systeem.
Opmerkelijk genoeg was dit de 35e keer dat HP een dergelijke implementatie uitvoerde.
Wat er gebeurde
Het zijn een heleboel kleine dingen die zich opstapelden. Geen één of twee ervan zou het probleem hebben veroorzaakt, maar de combinatie ervan creëerde een groter probleem dan we hadden verwacht.
De mislukte ERP-implementatie leidde tot ernstige verstoringen in het orderverwerkingsproces van HP, wat resulteerde in een omzetverlies van $160 miljoen. Door de mislukking ontstonden aanzienlijke vertragingen bij het verzenden en verwerken van bestellingen, waardoor klantrelaties onder druk kwamen te staan en de reputatie van het bedrijf werd geschaad.
Wat de oorzaak was
Bouchard schreef het toe aan drie hoofdcategorieën van problemen:
- Werken binnen silo's
- Problemen met gegevensintegriteit
- Toegenomen vraag naar producten tijdens de implementatie
Wie verantwoordelijk was
Deze mislukking was het gevolg van veel kleinere problemen die zich opstapelden en samen een grote verstoring veroorzaakten. In dit geval is het projectmanagementteam waarschijnlijk het meest verantwoordelijk voor de mislukking, aangezien het hun taak is om deze problemen op te lossen en ervoor te zorgen dat er voldoende middelen beschikbaar zijn om ze aan te pakken.
Hoe dit voorkomen had kunnen worden
Het komt neer op een grondiger planningsproces en voortdurende evaluatie door het projectmanagementteam. Het is goed mogelijk dat het feit dat zij eerder 34 projecten succesvol hadden afgerond, tot overmoed leidde, waardoor ze de focus op de details van deze specifieke implementatie verloren.
5. Mislukte ERP-implementatie van Revlon
In 2018 kreeg Revlon te maken met een grote mislukking bij de ERP-implementatie tijdens een poging om de activiteiten in Noord-Amerika te moderniseren en te integreren. Zoals bij veel ERP-projecten was het doel om de verschillende verouderde systemen van Revlon samen te brengen in één gestroomlijnd platform om de efficiëntie te verbeteren.
Wat er gebeurde
Het nieuwe ERP-systeem veroorzaakte grote problemen in de toeleveringsketen van het bedrijf, waardoor de productieprocessen met tekorten kampten en het bedrijf bestellingen van een aantal belangrijke klanten niet kon uitvoeren. Om de vertragingen te compenseren en deze klanten tevreden te houden, besloot Revlon nog meer geld uit te geven aan versnelde verzending, wat de financiële gevolgen verder vergrootte.
Bovenop de operationele gevolgen liep Revlon vervolgens vertraging op bij het bekendmaken van de financiële resultaten. Hierdoor daalde het aandeel in slechts 24 uur met bijna 7% en startten aandeelhouders een rechtszaak tegen het bedrijf. Revlon sloot het vierde kwartaal van 2018 af met een nettoverlies van meer dan $70 miljoen.
Wat de oorzaak was
Om het maar direct te zeggen: de ERP-oplossing werkte niet zoals bedoeld. De onderliggende oorzaak van het probleem kwam opnieuw neer op onvoldoende testen en validatie voordat het systeem live werd gezet.
Het systeem was niet goed geïntegreerd met de bestaande processen van Revlon, wat leidde tot gegevensfouten en operationele problemen.
Wie verantwoordelijk was
Het projectmanagementteam was verantwoordelijk omdat het niet had gezorgd voor adequate tests en validatie van het systeem voordat het live ging. In elk ERP-implementatieproject moet een uitgebreide en grondige testfase worden opgenomen, zodat dit soort problemen kan worden voorkomen voordat ze zich voordoen.
De ERP-aanbieder, het implementatieteam en iedere externe implementatiepartner die werd ingeschakeld, hadden deze potentiële problemen moeten voorzien en vervolgens moeten aandringen op verdere tests en validatie.
Hoe dit voorkomen had kunnen worden
De eenvoudigste en verstandigste oplossing was geweest om de nieuwe technologie eerst uit te proberen binnen een kleiner onderdeel van het bedrijf. Een bedrijf ter grootte van Revlon heeft veel verschillende bedrijfseenheden die als testomgeving hadden kunnen dienen voordat het systeem in heel Noord-Amerika live werd gezet.
En natuurlijk moet ik ook hier kritiek uiten op de projectmanagers. Zij hadden een grondiger testproces moeten opzetten om deze problemen te identificeren voordat ze zich voordeden. Op zijn minst weten we dat ze dat jaar hun succesbonus niet hebben gekregen…
Abonneer je voor meer ERP-inzichten
Dus, wat betekent dit allemaal voor uw ERP-implementatie? Welnu, ongeacht of u op zoek bent naar een ERP-systeem voor een klein bedrijf of een multinational, er zijn algemene lessen die uit deze mislukkingen kunnen worden getrokken:
- Realistische tijdlijnen opstellen - Voorkom dat u het implementatieproces overhaast.
- Uitgebreid testen - Test het systeem grondig voordat het in gebruik wordt genomen.
- Effectieve communicatie - Zorg voor duidelijke coördinatie tussen alle teams.
- Flexibiliteit - Wees bereid bedrijfsprocessen en workflows aan te passen aan het nieuwe systeem.
- Gedetailleerde planning - Geef prioriteit aan een zorgvuldig projectplan en een strategie voor gegevensbeheer.
- Gefaseerde uitrol - Implementeer het ERP-systeem geleidelijk om problemen vroegtijdig te identificeren.
- Investeer in training - Bied uitgebreide training aan alle gebruikers.
- Betrek belanghebbenden - Zorg voor draagvlak bij alle relevante belanghebbenden en begeleid veranderingen effectief.
Door deze richtlijnen te volgen, geeft u uzelf de beste kans op een soepele en succesvolle ERP-implementatie.
Klaar om uw vaardigheden als financiële professional verder te ontwikkelen? Abonneer u op onze gratis nieuwsbrief voor deskundig advies, handleidingen en inzichten van financiële leiders die de technologiesector vormgeven.
