5 Falhas Infames na Implementação de ERP & Porque Falharam

Todos sabemos que aprendemos mais com os nossos fracassos do que com os nossos sucessos. Mas o problema é que os fracassos são bastante dolorosos a curto prazo. Especialmente quando falamos de um fracasso na implementação de um ERP, que representa muito tempo e dinheiro desperdiçados.

Uma das melhores formas de obter os benefícios educativos sem o sofrimento financeiro é aprender com os fracassos dos outros. Neste artigo, vou analisar alguns dos maiores fracassos de implementação de ERP da história e dissecar as razões pelas quais falharam.

Por isso, ao começar a pensar em qual software ERP é mais adequado para si, vamos também dedicar algum tempo a considerar os erros de visão geral que deve evitar.

1. O desastre do ERP da Hershey

Para o primeiro exemplo da lista, vamos recuar alguns anos até ao final da década de 1990. Embora a música e a moda fossem diferentes, os erros cometidos pela Hershey ao implementar um ERP continuam intemporais.

O que aconteceu

O plano de implementação da Hershey para o seu novo ERP consistia em substituir uma longa lista de sistemas antigos utilizados em toda a empresa. Erros no processo de implementação fizeram com que a empresa não conseguisse utilizar os sistemas antigos nem os novos para processar encomendas durante semanas, resultando numa perda de 100 milhões de dólares em vendas. 

Quando se trata de riscos da implementação de um ERP, este é praticamente o pior cenário possível.

O fracasso fez com que o preço das ações despencasse e foram necessários muitos anos para a empresa recuperar.

O que o causou

O fracasso foi um caso de estudo clássico sobre como não conduzir uma implementação de ERP. O processo exigia 48 meses para ser concluído, mas a Hershey obrigou a equipa de implementação a terminá-lo em 30, para estar pronta antes do Y2K. Simplesmente não foi tempo suficiente.

Isto significou que muitos aspetos da transição foram apressados, foram realizados testes inadequados e foi dada formação limitada aos funcionários. 

Quem foi responsável

A culpa recai principalmente sobre a direção de topo, que insistiu num prazo irrealista sem atribuir recursos adicionais para garantir que fosse dada a formação adequada, de modo a facilitar a transição.

Como poderia ter sido evitado

Todo este desastre teria sido evitado se tivesse sido definido um calendário realista, com testes suficientes do software ERP antes da entrada em produção. Isto teria garantido que a plataforma estava totalmente operacional e pronta para receber encomendas — sabe, as 100 milhões de dólares delas que estavam à espera.

2. O fracasso do software da cadeia de abastecimento da Nike

O próximo nome da nossa lista é a Nike, cuja implementação de ERP mal sucedida não só causou problemas significativos à empresa, como também teve um custo de implementação impressionante, de cerca de 400 milhões de dólares. 

Nas palavras de Phil Knight, Presidente do Conselho de Administração, Presidente e CEO da Nike: “É isto que se obtém por 400 milhões de dólares, hein?”

O que aconteceu

A implementação do ERP da Nike resultou em previsões extremamente imprecisas. Parte do novo sistema foi concebida para automatizar partes da cadeia de abastecimento, incluindo a gestão de inventário e de encomendas. Em suma, não funcionou, resultando em inventário excessivo para determinados artigos e inventário insuficiente para outros.

Custou 100 milhões de dólares em vendas perdidas e o desempenho financeiro daí resultante provocou uma queda de 20% no preço das ações da Nike.

O que o causou

A integração do novo software ERP com os sistemas existentes da Nike não foi testada adequadamente, conduzindo a imprecisões em todo o sistema. A causa principal foi uma falha no software de planeamento da procura, que não conseguiu prever corretamente a procura para a vasta gama de produtos da Nike. 

Após o sucedido, ficou claro que o projeto sofreu com a falta de coordenação e comunicação entre a equipa de TI e as unidades de negócio. Houve também uma subestimação da complexidade envolvida na integração do novo software na infraestrutura ERP existente da Nike.

Quem foi responsável

Como se tratou principalmente de um problema técnico, as equipas de TI e de gestão de projetos tiveram uma responsabilidade significativa pelos testes insuficientes e pelas estratégias de integração deficientes. Isto é particularmente grave tendo em conta o grande orçamento atribuído ao projeto.

Dito isto, a administração sénior também teve alguma responsabilidade por não ter assegurado uma supervisão adequada desse orçamento, que deveria ter sido mais do que suficiente para concluir o trabalho corretamente.

Como poderia ter sido evitado

Testes abrangentes de ponta a ponta (provavelmente já está a notar um padrão) do novo software de planeamento da procura no ambiente operacional real teriam identificado os problemas antes de este entrar em funcionamento. 

A implementação de uma implementação faseada, em vez de uma abordagem de implementação total imediata, teria permitido à Nike detetar e resolver os problemas numa escala mais reduzida.

Uma melhor comunicação e coordenação entre o departamento de TI e as unidades de negócio também teriam contribuído significativamente para identificar e evitar estes problemas mais cedo. 

3. O projeto de ERP abandonado da Lidl

O custo de 400 milhões de dólares da implementação do ERP da Nike pode parecer enorme, mas a implementação de ERP abandonada da Lidl custou-lhe ainda mais. Após 7 anos, a cadeia de supermercados de desconto abandonou o seu projeto de implementação de ERP depois de gastar mais de 500 milhões de euros (545 milhões de dólares) no mesmo.

Empresa: Lidl. 

Erro: Enorme.

O que aconteceu

A Lidl investiu 500 milhões de euros num projeto de ERP, na esperança de melhorar os processos empresariais e a consistência dos dados. No entanto, o projeto foi abandonado porque o novo sistema não conseguia acomodar os processos únicos da Lidl, o que exigia que a empresa personalizasse todo o sistema de ERP de raiz.

O que causou o problema

Essencialmente, tratou-se de tentar encaixar um pino redondo num buraco quadrado. Alguns aspetos aparentemente simples dos procedimentos operacionais da Lidl simplesmente não eram compatíveis com o software padrão de retalho do ERP. Por exemplo, o sistema existente de gestão de inventário da Lidl utilizava preços de compra, enquanto o ERP utilizava preços de venda a retalho. 

A Lidl não estava preparada para fazer alterações aos seus processos de dados, pelo que foi necessário personalizar o software.

Este desejo de manter os métodos operacionais existentes também causou problemas na migração de dados, uma vez que a insistência da Lidl em manter as suas estruturas de dados específicas, em vez de se adaptar ao modelo do ERP, criou complicações adicionais.

Quem foi responsável

A administração da Lidl e o fornecedor de ERP partilham a responsabilidade por este fracasso. A administração da Lidl teve culpa pela fraca supervisão do projeto e por não ter sido suficientemente flexível para adaptar os seus processos ao novo sistema. O fornecedor de ERP, por outro lado, não conseguiu personalizar adequadamente o seu software para responder às necessidades específicas da Lidl (nem gerir as expectativas quanto à possibilidade prática de o fazer).

A equipa do projeto também teve alguma responsabilidade por não ter conseguido colmatar eficazmente a lacuna entre os requisitos empresariais e as capacidades técnicas do sistema de ERP.

Como poderia ter sido evitado

Era necessária uma análise muito mais detalhada do projeto antes do seu início. As diferenças técnicas significativas entre os processos da Lidl e a gestão de dados utilizada pelo fornecedor de ERP deveriam ter sido, pelo menos, insinuadas antes do início do projeto.

Também deveria ter existido maior flexibilidade e vontade de adaptação por parte da Lidl, para que os seus processos empresariais pudessem ser alinhados com os procedimentos normalizados do sistema de ERP.

A adoção de uma abordagem mais iterativa e faseada ao projeto teria permitido à Lidl identificar e resolver os problemas progressivamente, em vez de enfrentar um enorme revés após sete anos.

Garantir práticas sólidas de gestão da mudança e envolver todas as partes interessadas no processo de tomada de decisões poderia ter facilitado uma transição mais tranquila, um projeto bem-sucedido e um desperdício financeiro que fosse inferior ao PIB de São Tomé e Príncipe.

4. Os problemas de centralização da Hewlett-Packard

Demonstrando que as falhas de ERP podem afetar qualquer setor, passo agora para a tecnologia. A Hewlett-Packard (HP) enfrentou uma falha importante na implementação de ERP durante a sua tentativa de centralizar o sistema de processamento de encomendas da América do Norte. Este projeto tinha como objetivo consolidar vários sistemas antigos num único sistema de ERP.

Curiosamente, esta foi a 35.ª vez que a HP realizou uma implementação deste tipo.

O que aconteceu

A implementação mal executada do ERP provocou graves perturbações no processo de atendimento das encomendas da HP, resultando numa perda de 160 milhões de dólares em receitas. O fracasso causou atrasos significativos no envio e no processamento das encomendas, o que prejudicou as relações com os clientes e afetou a reputação da empresa.

O que causou isto

Bouchard atribuiu o problema a três categorias principais:

• Trabalhar em silos
• Problemas de integridade dos dados
• Aumento da procura de produtos durante a implementação

Quem foi responsável

Este fracasso resultou da acumulação de muitos problemas menores, que acabaram por criar uma perturbação significativa. Nesse caso, é provável que a equipa de gestão do projeto seja a principal responsável pelo fracasso, uma vez que é sua função resolver estes problemas e garantir a existência de recursos suficientes para os solucionar.

Como poderia ter sido evitado

Tudo se resume a um processo de planeamento mais completo e a uma revisão contínua por parte da equipa de gestão do projeto. É perfeitamente possível que o facto de terem concluído com sucesso 34 projetos anteriores tenha resultado num excesso de confiança, fazendo com que perdessem o foco nos detalhes desta implementação específica.

5. O fracasso da implementação do ERP da Revlon

Em 2018, a Revlon sofreu um grande fracasso na implementação do ERP, durante a tentativa de modernizar e integrar as suas operações em toda a América do Norte. Como acontece com muitos projetos de ERP, o objetivo era consolidar os vários sistemas antigos da Revlon numa única plataforma simplificada para melhorar a eficiência.

O que aconteceu

O novo sistema ERP causou grandes problemas na cadeia de abastecimento da empresa, deixando os seus processos de fabrico sem recursos suficientes e impedindo-a de satisfazer as encomendas de vários clientes importantes. Para tentar compensar os atrasos e manter esses clientes satisfeitos, a Revlon decidiu gastar ainda mais dinheiro em envios expresso, o que agravou ainda mais o impacto financeiro. 

Para além do impacto operacional, a Revlon também sofreu atrasos na divulgação dos seus resultados financeiros, o que fez com que as ações caíssem quase 7% em apenas 24 horas e levou os acionistas a instaurar um processo judicial contra a empresa. A empresa terminou o quarto trimestre de 2018 com um prejuízo líquido superior a 70 milhões de dólares.

O que causou isto

Dito sem rodeios, a solução ERP não funcionou como deveria. Mais uma vez, a causa principal do problema resume-se a testes e validações insuficientes antes da entrada do sistema em funcionamento. 

O sistema não foi devidamente integrado nos processos existentes da Revlon, o que provocou erros nos dados e falhas operacionais.

Quem foi responsável

A equipa de gestão do projeto foi responsável por não garantir testes e validações adequados do sistema antes da sua entrada em funcionamento. Deve ser integrada uma fase de testes longa e abrangente em qualquer projeto de implementação de ERP, para que este tipo de problema possa ser evitado antes de ocorrer.

O fornecedor do ERP, a equipa de implementação e qualquer parceiro de implementação externo contratado deveriam ter conseguido prever estes potenciais problemas e, depois, exigir mais testes e validações. 

Como poderia ter sido evitado

A solução mais simples e sensata teria sido testar a nova tecnologia numa parte mais pequena da empresa. Uma empresa do tamanho da Revlon tem muitas unidades de negócio diferentes que poderiam ter sido utilizadas como ambiente de testes antes de o sistema entrar em funcionamento em toda a América do Norte.

E, claro, também tenho de criticar os gestores do projeto. Deveriam ter criado um processo de testes mais completo para identificar estes problemas antes de ocorrerem. No mínimo, sabemos que não receberam o bónus de sucesso nesse ano…

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Então, o que significa tudo isto para a implementação do seu ERP? Bem, quer esteja à procura de um ERP para uma pequena empresa ou para uma multinacional, há lições comuns que podem ser retiradas destas falhas: 

1. Defina prazos realistas - Evite apressar o processo de implementação.
2. Testes abrangentes - Teste exaustivamente o sistema antes de o colocar em funcionamento.
3. Comunicação eficaz - Garanta uma coordenação clara entre todas as equipas.
4. Flexibilidade - Esteja disposto a adaptar os processos empresariais e os fluxos de trabalho para se adequarem ao novo sistema.
5. Planeamento detalhado - Dê prioridade a um plano de projeto meticuloso e a uma estratégia de gestão de dados.
6. Implementações faseadas - Implemente o sistema ERP gradualmente para identificar os problemas numa fase inicial.
7. Invista em formação - Proporcione formação abrangente a todos os utilizadores.
8. Envolva as partes interessadas - Obtenha o apoio de todas as partes interessadas relevantes e faça uma gestão eficaz da mudança.

Ao seguir estas orientações, poderá aumentar as suas probabilidades de conseguir uma implementação bem-sucedida do ERP e sem problemas.

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