5 pahamaineista ERP-käyttöönoton epäonnistumista & miksi ne menivät pieleen
Me kaikki tiedämme, että opimme epäonnistumisistamme enemmän kuin onnistumisistamme. Ongelma on kuitenkin siinä, että epäonnistumiset ovat lyhyellä aikavälillä varsin tuskallisia. Erityisesti silloin, kun puhutaan ERP:n käyttöönoton epäonnistumisesta, joka merkitsee valtavan ajan ja rahamäärän valumista hukkaan.
Yksi parhaista tavoista saada oppi ilman taloudellista tuskaa on oppia muiden epäonnistumisista. Tässä artikkelissa tarkastelen joitakin historian suurimmista ERP:n käyttöönoton epäonnistumisista ja erittelen, miksi ne epäonnistuivat.
Kun siis alat pohtia, mikä ERP-ohjelmisto sopii sinulle parhaiten, käytetään samalla aikaa myös niiden suurten kokonaiskuvan virheiden tarkasteluun, joita haluat välttää.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
1. Hersheyn ERP-katastrofi
Ensimmäisessä esimerkissä palaamme muutaman vuosikymmenen taakse, 1990-luvun loppupuolelle. Vaikka musiikki ja muoti olivat erilaisia, Hersheyn ERP:n käyttöönotossa tekemät virheet ovat ajattomia.
Mitä tapahtui
Hersheyn uuden ERP:n käyttöönottosuunnitelmana oli korvata pitkä lista vanhoja järjestelmiä, joita käytettiin eri puolilla yritystä. Käyttöönottoprosessissa tehdyt virheet tarkoittivat, ettei yritys pystynyt käsittelemään tilauksia viikkoihin vanhoilla eikä uusilla järjestelmillä, mikä johti 100 miljoonan dollarin myyntitappioon.
Mitä tulee ERP:n käyttöönoton riskeihin, tämä on käytännössä pahin mahdollinen skenaario.
Epäonnistuminen romahdutti osakekurssin, ja yrityksellä kesti useita vuosia toipua.
Mikä sen aiheutti
Epäonnistuminen oli oppikirjaesimerkki siitä, miten ERP:n käyttöönottoa ei pidä toteuttaa. Prosessin loppuun saattamiseen tarvittiin 48 kuukautta, mutta Hershey pakotti käyttöönottotiimin saamaan sen valmiiksi 30 kuukaudessa, jotta järjestelmä olisi valmis ennen Y2K:ta. Tämä ei yksinkertaisesti ollut riittävä aika.
Tämän seurauksena monet siirtymän osa-alueet toteutettiin kiireellä, testaus jäi riittämättömäksi ja henkilöstölle tarjottiin vain rajallisesti koulutusta.
Kuka oli vastuussa
Vastuu lankeaa pääasiassa ylimmälle johdolle, joka painosti epärealistisen määräajan saavuttamiseen varaamatta lisäresursseja sen varmistamiseksi, että asianmukainen koulutus toteutettaisiin siirtymän helpottamiseksi.
Miten se olisi voitu estää
Koko katastrofi olisi vältetty, jos hankkeelle olisi annettu realistinen aikataulu ja ERP-ohjelmisto olisi testattu riittävästi ennen tuotantokäyttöön siirtymistä. Näin olisi varmistettu, että alusta on täysin toimintakykyinen ja valmis vastaanottamaan tilauksia — tiedäthän, niitä 100 miljoonan dollarin tilauksia, jotka odottivat käsittelyä.
2. Niken toimitusketjun ohjelmiston epäonnistuminen
Listallamme seuraavana on Nike, jonka epäonnistunut ERP:n käyttöönotto aiheutti yritykselle merkittäviä ongelmia ja toi mukanaan myös huimat, noin 400 miljoonan dollarin käyttöönottokustannukset.
Niken hallituksen puheenjohtajan, presidentin ja toimitusjohtajan Phil Knightin sanoin: ”Tämänkö 400 miljoonalla dollarilla saa?”
Mitä tapahtui
Niken ERP:n käyttöönotto johti erittäin epätarkkoihin ennusteisiin. Osa uudesta järjestelmästä oli suunniteltu automatisoimaan toimitusketjun osa-alueita, kuten varaston ja tilausten hallintaa. Lyhyesti sanottuna se ei toiminut, mikä johti joidenkin tuotteiden liialliseen varastoon ja toisten riittämättömään varastoon.
Se aiheutti 100 miljoonan dollarin myyntitappiot, ja heikentynyt taloudellinen tulos johti Niken osakekurssin 20 prosentin laskuun.
Mikä sen aiheutti
Uuden ERP-ohjelmiston integraatiota Niken olemassa oleviin järjestelmiin ei testattu riittävästi, mikä johti koko järjestelmän kattaviin epätarkkuuksiin. Ensisijainen syy oli kysynnän suunnitteluohjelmiston häiriö, jonka vuoksi Niken laajan tuotevalikoiman kysyntää ei pystytty ennustamaan oikein.
Jälkikäteen oli selvää, että hanketta vaivasivat IT-tiimin ja liiketoimintayksiköiden välisen koordinoinnin ja viestinnän puute. Lisäksi uuden ohjelmiston integroinnin Niken olemassa olevaan ERP-infrastruktuuriin liittyvä monimutkaisuus arvioitiin liian vähäiseksi.
Kuka oli vastuussa
Koska kyse oli pääasiassa teknisestä ongelmasta, IT- ja projektinhallintatiimit kantoivat merkittävän vastuun riittämättömästä testauksesta ja heikoista integraatiostrategioista. Tämä on erityisen moitittavaa, kun otetaan huomioon hankkeelle myönnetty suuri budjetti.
Edellä mainitun lisäksi ylempi johto oli osaltaan vastuussa siitä, ettei se varmistanut budjetin riittävää valvontaa, vaikka budjetin olisi pitänyt olla enemmän kuin riittävä työn asianmukaiseen toteuttamiseen.
Miten tämä olisi voitu estää
Uuden kysynnänsuunnitteluohjelmiston kattava päästä päähän -testaus (olet todennäköisesti huomaamassa tässä toistuvan teeman) todellisessa toimintaympäristössä olisi tuonut ongelmat esiin ennen käyttöönottoa.
Vaiheittainen käyttöönotto suuren kertarysäyksen sijaan olisi antanut Nikelle mahdollisuuden havaita ja ratkaista ongelmat pienemmässä mittakaavassa.
IT-osaston ja liiketoimintayksiköiden välisen viestinnän ja koordinoinnin parantaminen olisi myös auttanut merkittävästi näiden ongelmien tunnistamisessa ja välttämisessä aiemmin.
3. Lidlin hylätty ERP-projekti
Niken $400 miljoonan ERP-käyttöönoton kustannus saattaa vaikuttaa valtavalta, mutta Lidlin hylätty ERP-käyttöönotto maksoi sille vielä enemmän. Seitsemän vuoden jälkeen halpasupermarketketju hylkäsi ERP-käyttöönottoprojektinsa käytettyään siihen yli €500 miljoonaa (US$545 miljoonaa).
Yritys: Lidl.
Virhe: Suuri.
Mitä tapahtui
Lidl investoi €500 miljoonaa ERP-projektiin toivoen liiketoimintaprosessien tehostamista ja tietojen yhdenmukaisuuden parantamista. Projekti kuitenkin hylättiin, koska uusi järjestelmä ei pystynyt mukautumaan Lidlin ainutlaatuisiin prosesseihin. Tämän vuoksi koko ERP-järjestelmä olisi pitänyt räätälöidä alusta alkaen.
Mikä sen aiheutti
Kyse on pohjimmiltaan tilanteesta, jossa pyöreää tappia yritetään sovittaa nelikulmaiseen reikään. Jotkin Lidlin toimintamenettelyjen näennäisen yksinkertaiset osa-alueet eivät yksinkertaisesti olleet yhteensopivia ERP-järjestelmän vakioidun vähittäiskauppaohjelmiston kanssa. Esimerkiksi Lidlin nykyinen varastonhallintajärjestelmä käytti ostohintoja, kun taas ERP-järjestelmä käytti vähittäismyyntihintoja.
Lidl ei ollut valmis muuttamaan tietoprosessejaan, joten ohjelmisto oli räätälöitävä.
Myös halu pitää nykyiset toimintatavat käytössä aiheutti ongelmia tietojen siirrossa. Lidlin vaatimus omien erityisten tietorakenteidensa säilyttämisestä ERP-järjestelmän malliin mukautumisen sijaan synnytti lisää hankaluuksia.
Kuka oli vastuussa
Sekä Lidlin johdolla että ERP-toimittajalla on osavastuu tästä epäonnistumisesta. Lidlin johto oli syyllinen projektin heikkoon valvontaan ja siihen, ettei se ollut riittävän joustava mukauttamaan prosessejaan uuteen järjestelmään. ERP-toimittaja puolestaan epäonnistui ohjelmistonsa riittävässä räätälöinnissä Lidlin erityistarpeisiin (tai odotusten hallinnassa sen suhteen, oliko tämä käytännössä mahdollista).
Myös projektiryhmä vaikutti tilanteeseen, koska se ei onnistunut tehokkaasti kuromaan umpeen liiketoimintavaatimusten ja ERP-järjestelmän teknisten valmiuksien välistä kuilua.
Miten tämä olisi voitu estää
Projektista olisi pitänyt tehdä paljon yksityiskohtaisempi analyysi ennen sen aloittamista. Lidlin prosessien ja ERP-toimittajan käyttämän tiedonhallinnan merkittävistä teknisistä eroista olisi pitänyt ainakin antaa vihjeitä ennen projektin käynnistämistä.
Lidlin olisi myös pitänyt osoittaa enemmän joustavuutta ja halukkuutta mukautua, jotta sen liiketoimintaprosessit olisi voitu sovittaa yhteen ERP-järjestelmän standardoitujen menettelyjen kanssa.
Iteratiivisempi ja vaiheittaisempi lähestymistapa projektiin olisi antanut Lidlille mahdollisuuden tunnistaa ja ratkaista ongelmat vähitellen sen sijaan, että se olisi joutunut kohtaamaan valtavan takaiskun seitsemän vuoden jälkeen.
Vahvojen muutosjohtamiskäytäntöjen varmistaminen ja kaikkien sidosryhmien osallistaminen päätöksentekoprosessiin olisi voinut edistää sujuvampaa siirtymää ja onnistunutta projektia sekä pitää rahallisen hukan pienempänä kuin São Tomé ja Príncipen bruttokansantuote.
4. Hewlett-Packardin keskittämisongelmat
Osoitettuaan, että ERP-epäonnistumiset voivat kohdata mitä tahansa toimialaa, siirryn nyt teknologiaan. Hewlett-Packard (HP) kohtasi merkittävän ERP-käyttöönoton epäonnistumisen yrittäessään keskittää Pohjois-Amerikan tilaustenkäsittelyjärjestelmänsä. Projektin tavoitteena oli yhdistää useita vanhoja järjestelmiä yhdeksi ERP-järjestelmäksi.
Mielenkiintoista kyllä, tämä oli 35. kerta, kun HP toteutti tällaisen käyttöönoton.
Mitä tapahtui
Kyse oli monista pienistä asioista, jotka kumuloituivat. Yksikään niistä erikseen tai edes kaksi niistä eivät olisi aiheuttaneet ongelmaa, mutta yhdessä ne loivat suuremman ongelman kuin odotimme.
Epäonnistunut ERP-käyttöönotto aiheutti vakavia häiriöitä HP:n tilaus-toimitusprosessissa, mikä johti 160 miljoonan dollarin liikevaihdon menetykseen. Epäonnistuminen aiheutti merkittäviä viivästyksiä toimituksiin ja tilausten käsittelyyn, mikä rasitti asiakassuhteita ja heikensi yrityksen mainetta.
Mikä sen aiheutti
Bouchard jakoi syyt kolmeen pääasialliseen ongelmaryhmään:
- Työskentely siiloissa
- Tietojen eheysongelmat
- Tuotteiden kasvaneen kysynnän osuminen käyttöönoton ajalle
Kuka oli vastuussa
Tämä epäonnistuminen johtui monien pienempien ongelmien kasaantumisesta, mikä aiheutti merkittäviä häiriöitä. Tässä tapauksessa projektinhallintatiimi oli todennäköisesti eniten vastuussa epäonnistumisesta, koska sen tehtävänä on ratkaista tällaiset ongelmat ja varmistaa, että niiden käsittelemiseen on riittävästi resursseja.
Miten tämä olisi voitu estää
Ratkaisu olisi ollut perusteellisempi suunnitteluprosessi ja projektinhallintatiimin jatkuva seuranta. On hyvinkin mahdollista, että 34 aiemman projektin onnistunut loppuunsaattaminen johti liialliseen itsevarmuuteen, minkä vuoksi tämän yksittäisen käyttöönoton yksityiskohtiin ei enää keskitytty riittävästi.
5. Revlonin ERP-käyttöönoton epäonnistuminen
Vuonna 2018 Revlon koki merkittävän ERP-käyttöönoton epäonnistumisen yrittäessään nykyaikaistaa ja yhdistää toimintojaan Pohjois-Amerikassa. Kuten monissa ERP-projekteissa, tavoitteena oli yhdistää Revlonin useat vanhat järjestelmät yhdeksi virtaviivaiseksi alustaksi tehokkuuden parantamiseksi.
Mitä tapahtui
Uusi ERP-järjestelmä aiheutti suuria ongelmia yrityksen toimitusketjussa, minkä vuoksi valmistusprosesseissa oli puutteita eikä yritys pystynyt täyttämään useiden tärkeiden asiakkaiden tilauksia. Yrittäessään hyvittää viivästyksiä ja pitää kyseiset asiakkaat tyytyväisinä Revlon päätti käyttää vielä enemmän rahaa nopeutettuihin toimituksiin, mikä pahensi taloudellisia vaikutuksia entisestään.
Operatiivisten vaikutusten lisäksi Revlonin taloudellisten tulosten julkistaminen viivästyi, mikä sai osakekurssin laskemaan lähes 7 % vain 24 tunnissa ja johti osakkeenomistajat nostamaan yritystä vastaan kanteen. Vuoden 2018 viimeisen neljänneksen päätteeksi yhtiön nettotappio oli yli 70 miljoonaa dollaria.
Mikä sen aiheutti
Suoraan sanottuna ERP-ratkaisu ei toiminut niin kuin sen piti. Ongelman perimmäinen syy oli jälleen kerran järjestelmän riittämätön testaus ja validointi ennen sen tuotantokäyttöön ottamista.
Järjestelmää ei integroitu asianmukaisesti Revlonin olemassa oleviin prosesseihin, mikä johti tietovirheisiin ja toiminnan häiriöihin.
Kuka oli vastuussa
Projektinhallintatiimi oli vastuussa siitä, ettei se varmistanut järjestelmän riittävää testausta ja validointia ennen tuotantokäyttöön siirtymistä. Jokaiseen ERP-käyttöönottoprojektiin tulisi sisällyttää pitkä ja kattava testausvaihe, jotta tämäntyyppiset ongelmat voidaan ehkäistä ennen niiden syntymistä.
ERP-palveluntarjoajan, käyttöönottotiimin ja mahdollisesti palkatun ulkopuolisen käyttöönoton kumppanin olisi pitänyt pystyä ennakoimaan nämä mahdolliset ongelmat ja vaatia sen jälkeen lisätestausta ja -validointia.
Miten tämä olisi voitu estää
Yksinkertaisin ja järkevin ratkaisu olisi ollut kokeilla uutta teknologiaa jossakin yrityksen pienemmässä osassa. Revlonin kokoisella yrityksellä on monia erilaisia liiketoimintayksiköitä, joita olisi voitu käyttää testialustana ennen järjestelmän käyttöönottoa koko Pohjois-Amerikassa.
Ja tietenkin minun täytyy arvostella myös projektipäälliköitä. Heidän olisi pitänyt luoda perusteellisempi testausprosessi näiden ongelmien tunnistamiseksi ennen niiden syntymistä. Ainakin tiedämme, etteivät he saaneet menestyspalkkiotaan sinä vuonna…
Tilaa lisää ERP-näkemyksiä
Mitä tämä kaikki sitten tarkoittaa ERP-järjestelmäsi käyttöönoton kannalta? Riippumatta siitä, etsitkö ERP-järjestelmää pienyritykselle tai monikansalliselle yritykselle, näistä epäonnistumisista voidaan oppia seuraavat yleiset asiat:
- Laadi realistinen aikataulu – Vältä käyttöönottoprosessin kiirehtimistä.
- Testaa kattavasti – Testaa järjestelmä perusteellisesti ennen käyttöönottoa.
- Viestintä tehokkaaksi – Varmista selkeä koordinointi kaikkien tiimien välillä.
- Joustavuus – Ole valmis mukauttamaan liiketoimintaprosesseja ja työnkulkuja uuden järjestelmän mukaisiksi.
- Suunnittele yksityiskohtaisesti – Aseta etusijalle huolellinen projektisuunnitelma ja tiedonhallintastrategia.
- Ota järjestelmä käyttöön vaiheittain – Ota ERP-järjestelmä käyttöön asteittain, jotta ongelmat voidaan tunnistaa varhaisessa vaiheessa.
- Panosta koulutukseen – Tarjoa kattava koulutus kaikille käyttäjille.
- Ota sidosryhmät mukaan – Hanki kaikkien asiaankuuluvien sidosryhmien tuki ja hallitse muutosta tehokkaasti.
Noudattamalla näitä ohjeita parannat mahdollisuuksiasi toteuttaa sujuva ja onnistunut ERP-järjestelmän käyttöönotto.
Haluatko kehittää osaamistasi talousalan ammattilaisena? Tilaa ilmainen uutiskirjeemme, joka tarjoaa asiantuntijoiden neuvoja, oppaita ja näkemyksiä rahoitusalan johtajilta, jotka muovaavat teknologia-alaa.
