Com’è un CFO Strategico nel 2026: Guida alla Leadership
Sono certo che esistano molte risposte contrastanti quando si chiede alle persone: “Cosa fa un CFO?”
E, per essere sinceri, a ragione. Le responsabilità di un CFO possono e dovrebbero variare a seconda dell'azienda, della sua età e del suo stadio di sviluppo, della struttura degli azionisti (pubblica, privata, azionista unico, VC, PE), degli altri leader esecutivi e delle loro competenze, della cultura organizzativa e altro ancora. L'elenco sarebbe lungo, ma credo che tu abbia colto il punto.
In realtà, non esiste una “risposta corretta”.
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Questo articolo ti darà alcune idee su dove sta andando la figura del CFO, cosa può includere e cosa aspettarti se stai pensando di entrare in azienda come CFO o se sei già in azienda e vuoi accrescere il tuo ruolo.
Per contestualizzare, scrivo questo articolo dal punto di vista di un’azienda B2B SaaS nello stadio Seed fino al tardo Series A. Sebbene gran parte di quanto scritto qui sia applicabile in senso più ampio, potrebbero esserci contenuti che non sono pertinenti o addirittura sbagliati per aziende più mature o altri settori.
Queste sono le 5 principali aree nelle quali vedo oggi la necessità che un CFO sia leader:
- Yin per lo Yang organizzativo
- Addentrarsi nella Matrice
- Partner del Team GTM
- Uscire davvero dai Libri Contabili
- Pianificazione, non Budgeting
Bilanciare ottimismo e realismo: diventare lo Yin per lo Yang organizzativo
Uno degli aspetti più cruciali per essere un CFO davvero efficace in un’azienda in crescita è riconoscere il delicato ruolo che occorre ricoprire. Chiamo questo equilibrio lo Yin per lo Yang e, al suo centro, sta il messaggio chiave di trovare un equilibrio tra ottimismo e realismo.
Come CFO, sei parte integrante del percorso del team fondatore. I founder sono noti per il loro incrollabile ottimismo e la loro capacità di ispirare il team a raggiungere la grandezza contro ogni previsione. Credono nell’impossibile, spingendo oltre i limiti e sfidando la saggezza convenzionale.
Dopotutto, i leader finanziari portano un punto di vista diverso sul tavolo. È tua responsabilità guardare oltre l’orizzonte immediato, considerare i potenziali rischi e le sfide che i founder potrebbero trascurare.
Ma ricorda: serve un secondo sguardo sobrio, non essere una Cassandra catastrofista.
Sei il responsabile del dipartimento finance e probabilmente hai una squadra che assorbe il tuo entusiasmo o il tuo disprezzo. Ho visto molti CFO commettere l’errore di portare all’eccesso il ruolo di “voce della ragione”, diventando pessimisti. Sebbene sia fondamentale portare una dose di realismo nelle discussioni, mantenere costantemente una visione negativa e sminuire le possibilità può avere effetti deleteri sul morale del team e sulla crescita complessiva del business.
Per essere un CFO efficace, è necessario trovare un equilibrio delicato tra ottimismo e realismo. Si tratta di guadagnarsi la fiducia e il rispetto del team, non facendo sempre il bastian contrario, ma agendo da realista con i piedi per terra che crede davvero nell’azienda pur mantenendo una visione oggettiva. Questo richiede un “gut check”—cioè una convinzione fondamentale nel potenziale di successo del business. Se non hai fiducia nel successo finale dell’azienda, è impossibile trovare il giusto equilibrio come realista equilibrato… e probabilmente dovresti lasciare l’azienda, perché restando non stai facendo il bene di nessuno.
Comportati come se offristi un servizio di consulenza: se venissi assunto dall’azienda e le dicessi solo cosa non può fare, ti licenzierebbero senza pensarci due volte!
Immagina uno scenario ipotetico in cui, come CFO, assumi costantemente un atteggiamento negativo, sottolineando solo i rischi e sminuendo le possibilità. In questi casi, il team fondatore si troverebbe spesso in contrasto con te, probabilmente iniziando a ignorare i tuoi suggerimenti o addirittura a nasconderti informazioni cruciali, con il risultato che veri problemi rischierebbero di passare inosservati a causa della percezione di pessimismo costante. Sei diventato il pastore che gridava "al lupo!" oppure, ancora meglio, Chicken Little.
Quando riesci a bilanciare realismo e ottimismo, puoi dare un contributo strategico come partner e leader all’interno dell’organizzazione. Mantenendo una fede incrollabile nella visione e, al contempo, restando un realista con i piedi per terra che individua e comunica i rischi, crei un ambiente in cui il team può fidarsi e contare sulle tue indicazioni. Questo aiuta l'organizzazione ad affrontare le sfide e cogliere le opportunità con una mentalità realistica ma ottimista.
Credo che questo equilibrio tra ottimismo e realismo sia più un'arte che una scienza. Serve uno sforzo consapevole per riconoscere il ruolo che ricopri come realista piuttosto che come pessimista. Scegliendo con attenzione le tue azioni e parole, puoi raggiungere tale equilibrio. A volte, è necessaria una riunione difficile per sfidare aspettative irrealistiche ma, in altre occasioni, si tratta di porre domande stimolanti, esplorare le possibilità e lavorare con il tuo team per costruire un piano considerando i rischi.
Non sei lì per lasciar passare assunzioni irrazionali, ma deve essere chiaro che credi nella visione.
Riuscendo a trovare questo equilibrio, diventi una risorsa inestimabile per il team, favorendo un ambiente di fiducia e collaborazione.
Accogli la Matrix: Vedere le aziende come una rete complessa
Per essere un CFO altamente efficace, devi vedere le aziende come sistemi intricati, un po’ come la Matrix. Si tratta di capire come tutti i numeri siano interconnessi e influenzino la salute generale dell’azienda.
Comprendendo questa interconnessione, puoi regolare le catene di numeri e creare nuove simulazioni per ottimizzare i risultati.
Quando si analizza la performance finanziaria di un’azienda, i grandi CFO vanno oltre il semplice focus su ricavi e costi. Adottano un approccio olistico, considerando indicatori chiave come costo di acquisizione cliente (CAC), valore del ciclo di vita cliente (CLTV), tasso di abbandono (churn rate) e margine lordo.
Devi capire che questi numeri non sono cifre isolate ma variabili interconnesse che si influenzano a vicenda. Non ti fermi ai semplici indicatori come il CAC, ma approfondisci nella segmentazione, riconoscendo che le medie possono essere fuorvianti.
Nel corso della mia carriera, l’ho visto così tante volte che ti invito sinceramente a fermarti un attimo. Pensa a come, come CFO, puoi evitare di cadere nella trappola di un’analisi troppo superficiale e invece approfondire i dettagli per individuare i fattori chiave che aiutano o danneggiano un risultato.
Vuoi scoprire se qualcosa è davvero molto buono, o davvero molto negativo. Poi, ferma ciò che è negativo e fai di più di ciò che è positivo.
Individuare i fattori trainanti nella “Matrix” può aiutarti a trovare quegli indicatori e azioni che sono davvero determinanti, dandoti il permesso di ignorare generalmente il resto. Nelle fasi iniziali del ciclo di vita di un’azienda, cerchi ciò che ha impatti sproporzionati sul successo o la crescita, non le piccole ottimizzazioni. Addentrarti nei dettagli ti fa scoprire questi driver, dove le medie ti restituiscono solo risultati superficiali.
Devi vedere la Matrix per capire quali fili tirare.
Un CFO può eseguire simulazioni per comprendere l’impatto del cambiamento delle strategie di prezzo, della regolazione dell’allocazione del capitale o dell’esplorazione di diversi modelli di ricavi. Modificando queste variabili, ottiene spunti sui potenziali risultati nell’intera azienda e può prendere decisioni informate per ottimizzare la performance finanziaria.
I CFO che fanno propria la mentalità Matrix navigano meglio le complessità dello scenario aziendale. Vanno oltre l’analisi finanziaria classica e scavano nelle interconnessioni dei vari fattori. Questo permette loro di prendere decisioni basate sui dati, identificare opportunità di crescita e guidare l’organizzazione verso il successo a lungo termine.
Interagire con i team GTM: collaborare per la crescita dei ricavi
Sebbene il Chief Revenue Officer (CRO) detenga principalmente la responsabilità della generazione di ricavi, come CFO, saranno i fondatori, il CEO e il Consiglio di Amministrazione a guardare a te per prevedere tali risultati. Non sviluppare una profonda comprensione della strategia go-to-market (GTM) e dei fattori che la determinano ti assicura quasi l’impossibilità di fare previsioni affidabili!
Non esiste una reale distinzione tra i reparti vendite e finanza. Svolgi un ruolo vitale nell’ottimizzare la valutazione per il prossimo round di finanziamento e i ricavi sono uno degli input principali per migliorarla!
Ovviamente, la chiusura delle vendite è una responsabilità del team GTM, ma misurare come vengono raggiunte, quali sono i parametri, come stanno migliorando (ovvero la trazione), e dove vi posizionate rispetto ai concorrenti e ai benchmark di settore rientra al 100% nelle tue competenze.
Collaborare con il CRO e il team GTM diventa imprescindibile poiché condividete lo stesso obiettivo: una grande exit e un risultato gratificante.
Certo, potrebbe esserci qualche tensione tra te e il team GTM. Le vendite sono tradizionalmente focalizzate sul flusso di cassa a breve termine, mentre una prospettiva orientata all’exit di lungo termine può richiedere una visione differente. Alla fine, tutto ciò non conta: lavorando insieme, allineando i parametri che contano e sviluppando una comprensione condivisa, potete gestire questa tensione e lavorare verso obiettivi comuni.
Ricorda: volete entrambi la stessa cosa – più ricavi.
Tira fuori le tue abilità Yin/Yang; un grande CFO lavora per trovare un terreno comune, così da evitare tensioni eccessive tra la squadra del CFO e quella del CRO! Hai bisogno delle informazioni sulle vendite dal campo e loro hanno bisogno di spunti da CFO.
Immagina uno scenario in cui il team GTM propone obiettivi ambiziosi, come acquisire 100.000 utenti entro sei mesi. Invece di respingere immediatamente l’idea o esprimere scetticismo, adotta un approccio collaborativo. Sostieni l’obiettivo (anche se è più una specie di “esperimento mentale” che un vero coinvolgimento). Poi collabora con il team GTM per elaborare un piano e valutarne i rischi associati. Come dice il vecchio detto, si prendono più api con il miele che con l’aceto.
È un argomento degno di un articolo a sé, ma affrontiamo brevemente il tema delle commissioni.
Tu, in quanto Chief Financial Officer, puoi contribuire in modo significativo alla probabilità che la tua azienda raggiunga i suoi obiettivi semplicemente lavorando davvero in squadra con il tuo CRO. In fin dei conti, il piano provvigionale è simile alla ricetta di un pasto gourmet. Conta la precisione e l’equilibrio nella combinazione degli ingredienti – la retribuzione base, le aliquote delle commissioni e gli obiettivi – che creano un piatto perfetto (ossia un team commerciale motivato e performante). Se aggiungi troppo o troppo poco di qualcosa, rischi di rovinare il piatto.
In breve, dunque, la tua interazione con i team GTM va oltre l’analisi finanziaria. Si tratta di comprendere i motori della crescita dei ricavi, collaborare strettamente con il CRO e partecipare attivamente allo sviluppo e all’esecuzione della strategia GTM. Sfruttando la tua prospettiva finanziaria e creando incentivi allineati, puoi guidare la crescita dei ricavi, aumentare la valutazione e contribuire al successo complessivo dell’azienda.
Supervisiona la contabilità, ma non è solo contabilità: la transizione da Controller a CFO Strategico
Molto spesso, i fondatori commettono l’errore di assumere semplicemente dei controller e promuoverli a posizioni da CFO. Certo, vorrai conoscere i pro e contro del tuo bilancio, ma non puoi creare valore se dedichi tutto il tuo tempo a questo aspetto.
Sebbene contabilità e compliance siano senza dubbio aspetti importanti della gestione finanziaria, non racchiudono l’intera portata del ruolo di CFO; ricordati che si tratta di un direttore generale, non di un super-computer. Senza il supporto e la formazione necessari, i contabili possono avere difficoltà a diventare CFO strategici ed eseguire in modo efficace la pianificazione, analisi e processo decisionale (FP&A).
Ho visto personalmente questa sfida. Molti leader finanziari provenienti dalla contabilità tendono spontaneamente a rifugiarsi nella propria zona di comfort, concentrandosi principalmente su aspetti transazionali e operativi. Le richieste di rendicontazione finanziaria, riconciliazioni e scadenze di compliance possono assorbire gran parte del loro tempo e attenzione, lasciando poco spazio alla riflessione strategica e alla creazione di valore.
Per evitare la trappola di essere solo un contabile, devi consapevolmente espandere le tue competenze e ampliare la tua prospettiva. Serve un cambio di mentalità — passare dal concentrarsi sui numeri storici a partecipare attivamente al presente; contribuire alle discussioni strategiche, allineare la pianificazione finanziaria con la strategia globale dell’organizzazione e guidare iniziative che vanno oltre la contabilità tradizionale.
La lezione principale è che spesso i contabili che diventano CFO attendono ancora una sorta di “permesso” per passare a un ruolo strategico. Il percorso nei big four che molti CPA seguono, rafforza spesso inconsapevolmente questa tendenza, con il suo importante focus sulla revisione contabile e, purtroppo, anche la strada fuori dai grandi studi si concentra soprattutto sulle competenze tecniche. Esiste una formazione limitata incentrata sul diventare CFO; ciò che c’è è stato creato per aiutare i certificati pubblici a diventare, appunto, contabili.
Cercare mentorship, formale o informale, o consigli da CFO esperti (così come CEO e CRO che hanno lavorato con bravi CFO) può essere inestimabile. Sii curioso, fai domande, resta aperto e impegnati ad applicare quelle lezioni al tuo percorso.
Non si tratta di dipingere seguendo i numeri. Ti servirà di nuovo quella dose di "abilità artistiche" e dovrai adattare ciò che impari alla tua situazione. Raramente, se non mai, le cose calzano a pennello. Ovviamente i programmi di sviluppo professionale, i corsi di executive education e le opportunità di networking dedicate alla finanza strategica e alle capacità di leadership possono fornirti strumenti, modelli e conoscenze per eccellere come CFO strategico.
La pasticceria è una scienza, ma cucinare è un’arte. Come CFO, tu stai cucinando: non esiste una ricetta esatta da seguire.
Pianificazione, non budgeting: liberare la potenza della pianificazione dinamica
Quando si parla di gestione finanziaria, c'è una differenza enorme tra pianificazione e budgeting. Molti considerano erroneamente le due attività come sinonimi, ma in realtà si tratta di processi diversi con obiettivi distinti. Comprendere questa distinzione e abbracciare la pianificazione dinamica può sbloccare un enorme valore per la tua organizzazione.
Il budgeting viene spesso visto come un esercizio statico su fogli di calcolo focalizzato sulla riconciliazione dei numeri su base mensile o trimestrale. Generalmente mette l’accento su controllo e conformità, presumendo che il futuro si svolgerà esattamente come previsto. Tuttavia, nell’attuale contesto aziendale, questo approccio può ostacolare l’agilità e la reattività agli eventi imprevisti.
D'altra parte, la pianificazione è un processo dinamico e iterativo che guarda alla crescita futura. Comporta lo sviluppo di una rappresentazione numerica di un documento di pianificazione vivo—una roadmap che guida l'organizzazione verso i suoi obiettivi strategici. Mentre i budget rappresentano solo una dimensione dell’esecuzione di successo, un piano abbraccia una visione più ampia, considerando molteplici fattori, rischi e scenari potenziali (ricorda l'esempio della Matrice sopra).
Come CFO strategico, il tuo ruolo è essere un pianificatore, non solo chi si occupa del budget. Devi abbracciare la pianificazione dinamica e riconoscere che il futuro è incerto e soggetto a cambiamenti. Questo cambiamento di mentalità ti permette di affrontare eventi imprevisti, adattare le strategie e guidare i processi decisionali che indirizzano l’organizzazione verso i suoi obiettivi.
Immagina uno scenario in cui la tua azienda si trova ad affrontare una improvvisa interruzione del mercato o un cambiamento significativo nel comportamento dei clienti. Un approccio incentrato sul budget potrebbe portare ad un'adesione rigida al budget, senza rispondere efficacemente al contesto in evoluzione. Tuttavia, guidando attraverso la pianificazione dinamica, puoi rapidamente rivalutare la situazione, raccogliere informazioni, collaborare con team interfunzionali, e poi adeguare di conseguenza gli obiettivi finanziari e l'allocazione delle risorse. Un budget è statico; un piano è un organismo vivo, che si adatta ai cambiamenti del mondo reale. Ricorda questo e non rimarrai mai bloccato nell’immobilità.
Per implementare efficacemente la pianificazione dinamica, sfrutta le tecnologie emergenti e gli strumenti analitici che offrono dati e informazioni in tempo reale, come i software CPM o gli strumenti di previsione. Questo ti permette di monitorare i principali indicatori di performance, costruire automazioni efficaci, seguire le tendenze di settore e identificare rischi e opportunità potenziali. Sfruttando queste capacità, puoi agire in modo proattivo prendendo decisioni basate sui dati, correggendo il corso quando necessario e mantenendo un vantaggio sulla concorrenza.
Il Playbook del CFO Strategico
Soprattutto, il CFO strategico conosce i limiti delle proprie conoscenze e li integra con le intuizioni degli altri. Puoi raccogliere insight, suggerimenti e tendenze da leader di settore e colleghi iscrivendoti alla newsletter settimanale di The CFO Club: perché aspettare?
