Come sarà un CFO strategico nel 2026: Guida alla leadership
Sono sicuro che ci siano molte risposte contrastanti quando si chiede: “Cosa fa un CFO?” E, ad essere onesto, con ragione. Le responsabilità di un CFO possono e dovrebbero variare a seconda dell’azienda, della sua età e fase, della struttura azionaria (pubblica, privata, azionista unico, VC, PE), degli altri executive e delle loro competenze, della cultura organizzativa e altro ancora.
Questo articolo ti darà alcune idee su dove sta andando il ruolo del CFO, cosa potrebbe includere e cosa dovresti aspettarti se stai cercando di entrare in un’azienda come CFO o se fai già parte di un’azienda e vuoi far crescere il tuo ruolo.
Bilanciare ottimismo e realismo: diventare lo Yin dello Yang organizzativo
Uno degli aspetti più cruciali per essere un CFO altamente efficace in un’azienda in crescita è riconoscere il ruolo delicato che devi ricoprire. Chiamo questo equilibrio lo Yin rispetto allo Yang, e al centro di tutto c’è il messaggio chiave di trovare un punto di equilibrio tra ottimismo e realismo.
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Come CFO, sei parte integrante del viaggio del team fondatore. I founder si distinguono per il loro incrollabile ottimismo e per la loro capacità di ispirare il team a raggiungere grandi risultati contro ogni probabilità. Credono nell’impossibile, spingono oltre i limiti e sfidano la saggezza comune.
Dopotutto, i responsabili finanziari portano un punto di vista diverso a tavola. È tua responsabilità guardare oltre l’orizzonte immediato, valutare i rischi e le sfide potenziali che i fondatori potrebbero trascurare.
Ma ricorda: si tratta di una seconda occhiata lucida, non di una Cassandra disfattista.
Sei a capo del dipartimento finanziario e hai probabilmente un team che lavora per te, che assorbe il tuo entusiasmo o il tuo disprezzo. Ho visto molti CFO commettere un errore fondamentale spingendo troppo il ruolo di “voce della ragione” e diventando pessimisti. È essenziale portare realismo alle discussioni ma adottare costantemente una visione negativa e sminuire le possibilità può avere effetti dannosi sul morale della squadra e sulla crescita complessiva dell’azienda.
Per essere un CFO efficace, devi trovare un delicato equilibrio tra ottimismo e realismo. Si tratta di conquistare la fiducia e il rispetto del team, non facendosi vedere come il solito guastafeste, ma come un realista con i piedi per terra che crede realmente nell’azienda, pur mantenendo una visione realistica. Questo richiede una verifica interiore—una convinzione fondamentale nel potenziale successo dell’azienda. Se ti manca la fiducia nel successo finale dell’azienda, diventa impossibile mantenere il giusto equilibrio come realista… e probabilmente dovresti lasciare l’azienda, perché non stai facendo un favore a nessuno restando.
Comportati come se stessi fornendo servizi di consulenza; se fossi stato assunto dall’azienda e dicessi solo quello che non possono fare, saresti tagliato fuori in un attimo!
Immagina uno scenario ipotetico in cui tu, come CFO, adotti costantemente una visione negativa, evidenziando solo i rischi e sminuendo le possibilità. In questi casi, il team di fondatori finirà per scontrarsi con te e probabilmente inizierà ad ignorare i tuoi input o addirittura a nascondere informazioni critiche, portando a problemi reali che vengono trascurati per la percezione di pessimismo costante. Sei diventato il famoso “Al lupo, al lupo!” o, ancora meglio, Chicken Little.
Quando riesci a trovare il giusto equilibrio tra realismo e ottimismo, puoi contribuire in modo efficace come partner strategico e leader all’interno dell’organizzazione. Mantenendo una fede incrollabile nella visione, pur essendo un realista con i piedi per terra che riconosce e comunica i rischi potenziali, crei un ambiente in cui la squadra può fidarsi e contare sulla tua guida. Questo aiuta l’organizzazione ad affrontare le sfide e cogliere opportunità con una mentalità sia realistica che ottimista.
Credo che questo equilibrio tra ottimismo e realismo sia più un’arte che una scienza. Richiede uno sforzo consapevole per riconoscere il ruolo di realista invece che di pessimista. Scegliendo con cura le azioni e le parole, puoi raggiungere questo equilibrio. A volte è necessario uno scontro diretto per sfidare aspettative irrealistiche, ma in altri momenti si tratta di fare domande approfondite, esplorare possibilità e lavorare con il tuo team per costruire un piano tenendo conto dei rischi.
Non sei lì per lasciare correre ipotesi irrazionali, ma non ci devono essere dubbi sul fatto che tu creda nella visione.
Riuscendo a trovare questo equilibrio, diventi una risorsa inestimabile per la squadra, favorendo un ambiente di fiducia e collaborazione.
Abbraccia la Matrix: vedere le aziende come reti complesse
Per essere un CFO altamente efficace, devi vedere le aziende come sistemi intricati, proprio come la Matrix. Si tratta di capire come tutti i numeri si interconnettano e impattino sulla salute complessiva dell’azienda.
Comprendendo questa interconnessione, puoi "tirare le fila" dei numeri e creare nuove simulazioni che ottimizzano i risultati.
Quando si analizza la performance finanziaria di un'azienda, i migliori CFO vanno oltre il semplice concentrarsi su ricavi e spese. Adottano un approccio olistico, considerando metriche chiave come costo di acquisizione del cliente (CAC), valore della vita del cliente (CLTV), tasso di abbandono (churn rate) e margine lordo.
Devi comprendere che questi numeri non sono cifre isolate, ma variabili interconnesse che si influenzano reciprocamente. Non ci si ferma a metriche semplici come il CAC ma si approfondisce con la segmentazione, rendendosi conto che le medie ingannano.
Nella mia carriera l’ho visto così tante volte che ti chiedo davvero di fermarti un attimo. Rifletti su come, in qualità di CFO, tu possa evitare di cadere nella trappola dell’analisi troppo superficiale e invece, scavare nei dettagli per individuare i fattori chiave che aiutano o danneggiano un risultato.
Vuoi scoprire se qualcosa è davvero molto buono o davvero molto negativo. Poi, interrompi ciò che è negativo e fai di più di ciò che è buono.
Individuare i driver nella “Matrix” può aiutarti a trovare le metriche e le azioni che sono veramente positive o negative e darti il permesso di ignorare generalmente il resto. Nelle prime fasi di vita di un’azienda, cerchi elementi che abbiano un impatto straordinario su successo o scalabilità, non piccole ottimizzazioni. Addentrarsi nei dettagli mette in luce questi driver, dove le medie forniscono solo risultati superficiali.
Devi vedere la Matrix per capire quali fili tirare.
Un CFO può eseguire simulazioni per comprendere l’impatto del cambio delle strategie di prezzo, della regolazione dell’allocazione del capitale o dell’esplorazione di diversi modelli di ricavo. Modificando queste variabili, ottiene una panoramica sui possibili risultati in tutta l’azienda e può prendere decisioni informate per ottimizzare la performance finanziaria.
I CFO che abbracciano la mentalità della Matrix affrontano con maggiore efficacia le complessità del contesto aziendale. Vanno oltre la tradizionale analisi finanziaria e indagano sulle interconnessioni tra diversi fattori. Questo gli consente di prendere decisioni basate sui dati, individuare opportunità di crescita e guidare l’organizzazione verso il successo a lungo termine.
Interagire con i team GTM: Collaborare per la crescita dei ricavi
Sebbene il Chief Revenue Officer (CRO) abbia principalmente la responsabilità della generazione dei ricavi, come CFO i tuoi fondatori, il CEO e il Consiglio di Amministrazione si affideranno a te per prevedere tali risultati. Non sviluppare una comprensione approfondita della strategia go-to-market (GTM) e dei fattori che la guidano garantisce praticamente che non riuscirai a prevedere nulla in modo affidabile!
Non esiste una reale distinzione tra le unità di business delle vendite e della finanza. Tu giochi un ruolo fondamentale nell’ottimizzazione della valutazione per il prossimo round di finanziamento e il fatturato è uno degli input principali per ottenere una valutazione migliore!
Ovviamente, la realizzazione delle vendite chiuse è una responsabilità del team GTM, ma valutare come vengono raggiunte, quali sono le metriche, come stanno migliorando (ossia la trazione) e dove si è rispetto ai competitor e ai benchmark di settore è una responsabilità tua al 100%.
Collaborare con il CRO e con il team GTM diventa indispensabile poiché condividete lo stesso obiettivo—un grande exit e un risultato gratificante.
Certo, potrebbe esserci un po’ di tensione tra te e il team GTM. Le vendite sono tradizionalmente focalizzate sul flusso di cassa a breve termine, mentre la tua prospettiva per l’uscita a lungo termine può richiedere una visione diversa. In definitiva, questo non ha importanza; collaborando, allineando le metriche che contano e sviluppando una comprensione condivisa, puoi gestire questa tensione e lavorare verso obiettivi comuni.
Ricorda: volete la stessa cosa – più ricavi.
Mettiti in gioco con le tue abilità Yin/Yang; un grande CFO lavora per costruire un terreno comune così da evitare tensioni inutili tra CFO e CRO! Tu hai bisogno di informazioni di vendita dal campo e loro hanno bisogno di spunti da CFO.
Immagina uno scenario in cui il team GTM propone obiettivi ambiziosi, come acquisire 100.000 utenti entro sei mesi. Invece di rifiutare subito l’idea o mostrare scetticismo, adotta un approccio collaborativo. Accetta l’obiettivo (anche se è più un “esperimento mentale” che altro). Poi collabora con il team GTM per definire un piano e valutare i rischi associati. Come dice il vecchio detto, si prendono più api con il miele che con l’aceto.
È un argomento che meriterebbe un articolo a sé, ma affrontiamo brevemente il tema delle commissioni.
Tu, come Chief Financial Officer, puoi contribuire in modo significativo al raggiungimento degli obiettivi della tua azienda collaborando davvero con il tuo CRO. Dopo tutto, il piano commissionale è simile alla ricetta di un piatto gourmet. È la precisione e l’equilibrio nella combinazione degli ingredienti – la retribuzione fissa, le percentuali di commissione e i target – che creano un piatto perfetto (un team di vendita motivato e performante). Se aggiungi troppo o troppo poco di qualcosa, rischi di rovinare la pietanza.
In breve, quindi, la tua interazione con i team GTM va oltre l’analisi finanziaria. Si tratta di comprendere i fattori che guidano il fatturato, collaborare a stretto contatto con il CRO e partecipare attivamente allo sviluppo e all’esecuzione della strategia GTM. Sfruttando la tua prospettiva finanziaria e creando (e allineando) incentivi, puoi favorire la crescita dei ricavi, aumentare la valutazione e contribuire al successo complessivo dell’azienda.
Supervisione della contabilità, ma non solo contabilità: la transizione da Controller a CFO Strategico
Spesso i fondatori commettono l’errore di limitarsi ad assumere dei controller e promuoverli poi a CFO. Sì, dovrai conoscere i dettagli del tuo stato patrimoniale, ma non puoi creare valore se passi tutto il tuo tempo lì.
Sebbene contabilità e compliance siano senza dubbio aspetti importanti della gestione finanziaria, non coprono l’intera portata del ruolo di CFO; ricorda, è un executive ai massimi livelli, non un computer potente. Senza il necessario supporto e formazione, i contabili possono avere difficoltà a diventare CFO strategici ed eseguire efficacemente FP&A o prendere decisioni di rilievo.
Ho visto questa sfida in prima persona. Molti leader finanziari che provengono dalla contabilità tendono a ricadere nella loro zona di comfort, concentrandosi principalmente su aspetti transazionali e operativi. Gli adempimenti di reporting finanziario, riconciliazioni e scadenze di compliance possono assorbire una parte significativa del loro tempo e attenzione, lasciando poco spazio per il pensiero strategico e la creazione di valore.
Per evitare la trappola dell’essere solo un contabile, devi consapevolmente ampliare le tue competenze e allargare la tua prospettiva. Serve un cambiamento di mentalità: dal focalizzarsi sui numeri storici all’impegnarsi attivamente nel presente; contribuendo alle discussioni strategiche, allineando la pianificazione finanziaria alla strategia complessiva dell’organizzazione, e promuovendo iniziative che vanno oltre la contabilità tradizionale.
La lezione fondamentale è che spesso i contabili promossi a CFO ancora “cercano il permesso” per assumere un ruolo strategico. Il percorso tipico dei grandi studi di revisione seguito da molti CPA rafforza involontariamente questa tendenza a causa dell’enfasi sull’auditing e, purtroppo, anche il percorso alternativo si concentra prevalentemente su conoscenze tecniche. L’offerta formativa mirata a diventare CFO è limitata; il materiale disponibile punta ad aiutare i revisori a diventare, appunto, revisori.
Cercare la guida o il mentoring formale/informale da CFO esperti (così come CEO e CRO che hanno collaborato con ottimi CFO) può essere di valore inestimabile. Sii curioso, fai domande, mantieniti aperto e applica ciò che apprendi al tuo percorso.
Non c’è un manuale da seguire alla lettera. Devi rispolverare le tue “capacità artistiche” e adattare quanto impari alla tua situazione. Raramente, se mai, le cose coincidono perfettamente. Ovviamente, i programmi di sviluppo professionale, i corsi di formazione executive e le opportunità di networking incentrate sulla finanza strategica e sulla leadership possono fornirti strumenti, schemi e conoscenze per eccellere come CFO strategico.
Fare dolci è una scienza, ma cucinare è un’arte. Come CFO, stai cucinando: non esiste una ricetta esatta da seguire.
Pianificazione, non budget: scatenare la potenza della pianificazione dinamica
Quando si parla di gestione finanziaria, c’è una grande differenza tra pianificazione e budgeting. Molte persone, per errore, li considerano sinonimi ma in realtà sono processi distinti con obiettivi diversi. Comprendere questa differenza e adottare la pianificazione dinamica può liberare un enorme valore per la tua organizzazione.
Il budgeting viene spesso visto come un esercizio statico su foglio di calcolo finalizzato alla riconciliazione dei numeri su base mensile o trimestrale. Tende a enfatizzare il controllo e la conformità, assumendo che il futuro si svolgerà esattamente come pianificato. Tuttavia, nell’ambiente di business attuale, questo approccio può ostacolare agilità e capacità di risposta agli eventi imprevisti.
La pianificazione invece è un processo dinamico e iterativo che guarda alla crescita futura. Si tratta di sviluppare una rappresentazione numerica di un documento di pianificazione vivo—una roadmap che guida l’organizzazione verso i propri obiettivi strategici. Mentre i budget rappresentano solo una dimensione dell’esecuzione di successo, un piano engloba una visione più ampia, considerando molteplici fattori, rischi e scenari potenziali (ricorda l’esempio della Matrix sopra).
Come CFO strategico, il tuo ruolo è essere un pianificatore, non solo un budgetista. Devi abbracciare la pianificazione dinamica e riconoscere che il futuro è incerto e soggetto a cambiamenti. Questo cambio di mentalità ti consente di affrontare eventi imprevisti, adattare le strategie e guidare i processi decisionali che orientano l’organizzazione verso i suoi obiettivi.
Immagina uno scenario in cui la tua azienda si trova ad affrontare un'improvvisa interruzione del mercato o un cambiamento significativo nel comportamento dei clienti. Un approccio basato sul budget potrebbe portare a un'adesione rigida al bilancio, impedendo una risposta efficace ai cambiamenti del contesto. Tuttavia, guidando dal sedile di una pianificazione dinamica, puoi riesaminare rapidamente la situazione, raccogliere informazioni, coinvolgere team interfunzionali, quindi adeguare di conseguenza gli obiettivi finanziari e l'allocazione delle risorse. Un budget è statico; un piano è un organismo vivo e vitale che si adatta ai cambiamenti del mondo reale. Ricordatelo e non rimarrai bloccato nell'immobilità.
Per implementare efficacemente una pianificazione dinamica, sfrutta le tecnologie emergenti e gli strumenti analitici che forniscono dati e informazioni in tempo reale, come i software CPM o gli strumenti di previsione. Questo ti permette di monitorare gli indicatori chiave di performance, costruire automazioni efficaci, seguire le tendenze del settore e identificare potenziali rischi e opportunità. Sfruttando queste capacità, puoi prendere decisioni proattive basate sui dati, correggere la rotta quando necessario e restare un passo avanti rispetto alla concorrenza.
Il manuale strategico del CFO
Soprattutto, il CFO strategico comprende i limiti delle proprie conoscenze integrandole con le intuizioni degli altri. Puoi ottenere spunti, suggerimenti e tendenze da leader di settore e altri colleghi iscrivendoti alla newsletter settimanale di The CFO Club, quindi perché aspettare?
