So sieht ein strategischer CFO im Jahr 2026 aus: Leitfaden für Führungskräfte
Ich bin mir sicher, es gibt viele unterschiedliche Antworten auf die Frage: „Was macht eigentlich ein CFO?“ Und offen gesagt: zu Recht. Die Aufgaben eines CFO können und sollten je nach Unternehmen, dessen Alter und Entwicklungsphase, der Aktionärsstruktur (börsennotiert, privat, Einzelgesellschafter, VC, PE), den anderen Führungskräften und deren Kompetenzen, der Unternehmenskultur und vielem mehr variieren.
Dieser Artikel gibt Ihnen einige Anregungen, wohin sich die Rolle des CFO entwickelt, was sie beinhalten könnte und was Sie erwarten sollten, wenn Sie als CFO in ein Unternehmen einsteigen oder bereits im Unternehmen sind und Ihre Rolle ausbauen möchten.
Optimismus und Realismus ausbalancieren: Zum Yin des organisatorischen Yangs werden
Einer der wichtigsten Aspekte, um als CFO in einem wachsenden Unternehmen wirklich wirksam zu sein, ist die Erkenntnis, dass Sie eine sehr sensible Rolle einnehmen. Ich nenne diesen Balanceakt „das Yin zum Yang“, und im Kern steht dabei die Botschaft, ein Gleichgewicht zwischen Optimismus und Realismus zu finden.
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Als CFO sind Sie ein wesentlicher Bestandteil auf der Reise des Gründerteams. Gründer sind für ihren unerschütterlichen Optimismus bekannt und dafür, dass sie das Team inspirieren, gegen alle Widerstände Großes zu erreichen. Sie glauben an das Unmögliche, gehen über Grenzen hinaus und stellen herkömmliche Weisheiten infrage.
Schließlich bringen Finanzverantwortliche eine andere Perspektive mit an den Tisch. Es ist Ihre Aufgabe, über den unmittelbaren Horizont hinauszuschauen, potenzielle Risiken und Herausforderungen zu bedenken, die Gründern möglicherweise entgehen.
Doch denken Sie daran: Es geht um einen nüchternen zweiten Blick, nicht darum, die ewige Schwarzseherin zu sein.
Sie stehen der Finanzabteilung vor und haben vermutlich ein Team unter sich, das Ihre Begeisterung oder Geringschätzung aufsaugt. Ich habe viele CFOs den grundlegenden Fehler machen sehen, ihre Rolle als „Stimme der Vernunft“ zu sehr auszuleben und in Pessimismus zu verfallen. Obwohl es wichtig ist, der Diskussion eine Portion Realismus zu verleihen, kann eine dauerhaft negative Grundhaltung und das Herunterspielen von Möglichkeiten die Moral des Teams und das gesamte Wachstum des Unternehmens erheblich beeinträchtigen.
Um ein effektiver CFO zu sein, müssen Sie die feine Balance zwischen Optimismus und Realismus treffen. Es geht darum, das Vertrauen und den Respekt des Teams zu gewinnen – nicht, indem Sie ständig Einwände erheben, sondern indem Sie ein geerdeter Realist sind, der wirklich an das Unternehmen glaubt und dabei einen realistischen Blick behält. Dazu braucht es einen ehrlichen Check mit sich selbst – einen grundlegenden Glauben an den möglichen Erfolg des Unternehmens. Wenn Ihnen dieser Glaube fehlt, wird es unmöglich, als ausgewogener Realist die richtige Balance zu halten ... und Sie sollten das Unternehmen wahrscheinlich verlassen, denn Sie helfen niemandem, wenn Sie bleiben.
Handeln Sie, als würden Sie Beratungsdienstleistungen anbieten; wenn Sie vom Unternehmen eingestellt worden wären und ihm nur sagen würden, was es nicht tun kann, würden Sie sofort rausgeschmissen!
Stellen Sie sich ein hypothetisches Szenario vor, in dem Sie als CFO ständig eine negative Sicht auf die Dinge haben, potenzielle Risiken hervorgehoben und Möglichkeiten heruntergespielt werden. In solchen Fällen gerät das Gründungsteam mit Ihnen in Konflikt und beginnt wahrscheinlich, Ihren Input zu ignorieren oder sogar wichtige Informationen zu verbergen. So werden echte Probleme übersehen, weil Sie als dauerhafter Pessimist wahrgenommen werden. Sie sind dann wie der Junge, der immer "Wolf" rief, oder vielleicht wie das Huhn, das ständig ruft, der Himmel falle herab.
Wenn Sie das richtige Gleichgewicht zwischen Realismus und Optimismus finden, können Sie als strategischer Partner und Führungskraft im Unternehmen effektiv beitragen. Indem Sie unerschütterlich an die Vision glauben und zugleich als geerdeter Realist potenzielle Risiken erkennen und kommunizieren, schaffen Sie ein Umfeld, in dem das Team Ihrer Führung vertrauen und sich darauf verlassen kann. Das hilft dem Unternehmen, Herausforderungen zu meistern und Chancen mit einer realistisch-optimistischen Haltung zu nutzen.
Ich glaube, das Gleichgewicht zwischen Optimismus und Realismus ist eher eine Kunst als eine Wissenschaft. Es erfordert die bewusste Anstrengung, sich als Realist und nicht als Pessimist zu positionieren. Mit Bedacht gewählte Handlungen und Worte bringen Sie ins Gleichgewicht. Manchmal ist ein hartes Meeting notwendig, um unrealistische Erwartungen zu hinterfragen, manchmal geht es darum, gezielte Fragen zu stellen, Möglichkeiten zu prüfen und gemeinsam mit dem Team einen Plan zu entwickeln, bei dem auch die Risiken bedacht werden.
Sie sind nicht dazu da, irrationale Annahmen einfach durchgehen zu lassen, aber es darf keinen Zweifel daran geben, dass Sie an die Vision glauben.
Wenn Ihnen das gelingt, werden Sie ein unschätzbarer Gewinn für das Team und fördern ein Klima von Vertrauen und Zusammenarbeit.
Tauchen Sie ein in die Matrix: Unternehmen als komplexes Netzwerk sehen
Um als CFO wirklich effektiv zu sein, müssen Sie Unternehmen als vielschichtige Systeme sehen – ähnlich wie die Matrix. Es geht darum, zu begreifen, wie alle Zahlen miteinander verflochten sind und die Gesamtgesundheit des Unternehmens beeinflussen.
Indem Sie diese Zusammenhänge verstehen, können Sie an den Stellschrauben der Zahlen drehen und neue Szenarien simulieren, um die Ergebnisse zu optimieren.
Bei der Analyse der finanziellen Leistung eines Unternehmens gehen großartige CFOs über die reine Betrachtung von Umsatz und Ausgaben hinaus. Sie verfolgen einen ganzheitlichen Ansatz und berücksichtigen wichtige Kennzahlen wie Kundenakquisitionskosten (CAC), Customer Lifetime Value (CLTV), Churn Rate (Kundenabwanderungsrate) und Bruttomarge.
Du musst verstehen, dass diese Zahlen keine isolierten Werte sind, sondern miteinander verbundene Variablen, die sich gegenseitig beeinflussen. Du bleibst nicht bei einfachen Kennzahlen wie CAC stehen, sondern gehst weiter in die Segmentierung hinein – und erkennst, dass Durchschnitte irreführend sein können.
Im Laufe meiner Karriere habe ich das so oft gesehen, dass ich dich wirklich bitte, innezuhalten. Überlege, wie du als CFO vermeiden kannst, in die Falle einer zu oberflächlichen Betrachtung zu tappen, und stattdessen in die Details einzusteigen, um die Schlüsselfaktoren zu identifizieren, die ein Ergebnis begünstigen oder behindern.
Du willst herausfinden, ob etwas wirklich, wirklich gut oder wirklich, wirklich schlecht ist. Dann hör mit dem Schlechten auf und mach mehr vom Guten.
Wenn du die Treiber in der „Matrix“ herauskristallisierst, findest du die Kennzahlen und Maßnahmen, die wirklich gut oder schlecht sind, und kannst den Rest im Großen und Ganzen ignorieren. Gerade in der frühen Phase eines Unternehmenslebenszyklus suchst du nach Faktoren mit überdurchschnittlicher Auswirkung auf Erfolg oder Skalierung – nicht nach kleinen Optimierungen. Der Blick ins Detail legt diese Treiber offen, während Durchschnittswerte nur oberflächliche Ergebnisse liefern.
Du musst die Matrix sehen, um zu erkennen, an welchen Fäden du ziehen musst.
Ein CFO kann Simulationen durchspielen, um die Auswirkungen von Preisstrategien, Anpassung der Kapitalverteilung oder die Erkundung verschiedener Einnahmemodelle zu verstehen. Indem diese Variablen angepasst werden, erhält man Einblick in potenzielle Ergebnisse für das gesamte Unternehmen und kann fundierte Entscheidungen zur Optimierung der finanziellen Leistung treffen.
CFOs, die den Matrix-Ansatz verinnerlichen, navigieren effektiver durch die Komplexität der Unternehmenslandschaft. Sie gehen über die klassische Finanzanalyse hinaus und tauchen in die Wechselwirkungen verschiedenster Faktoren ein. Das ermöglicht ihnen, datenbasierte Entscheidungen zu treffen, Wachstumschancen zu identifizieren und das Unternehmen auf langfristigen Erfolg auszurichten.
Zusammenarbeit mit GTM-Teams: Kooperation für Umsatzwachstum
Während der Chief Revenue Officer (CRO) in erster Linie die Verantwortung für die Umsatzgenerierung trägt, schauen Gründer:innen, CEO und Vorstand auch auf dich als CFO, um diese Ergebnisse vorherzusagen. Ohne ein tiefes Verständnis der Go-to-Market-(GTM)-Strategie und ihrer wesentlichen Einflussfaktoren kannst du praktisch nichts zuverlässig prognostizieren!
Es gibt in Wahrheit keinen echten Unterschied zwischen den Bereichen Vertrieb und Finanzen. Du spielst eine entscheidende Rolle bei der Optimierung der Bewertung für die nächste Finanzierungsrunde – und Umsatz ist einer der wichtigsten Faktoren für eine bessere Bewertung!
Natürlich ist das Abschließen von Verkäufen Aufgabe des GTM-Teams, aber zu messen, wie sie erreicht werden, welche Kennzahlen gelten, wie sich diese entwickeln (Stichwort Traction) und wie ihr gegenüber Wettbewerbern und Branchenbenchmarks dasteht – das liegt zu 100% in deinem Bereich.
Eine enge Zusammenarbeit mit dem CRO und dem GTM-Team ist unerlässlich, denn ihr verfolgt beide das gleiche Ziel – einen lukrativen Exit und ein lohnendes Ergebnis.
Klar, es kann zu Spannungen zwischen dir und dem GTM-Team kommen. Der Vertrieb konzentriert sich üblicherweise auf kurzfristigen Cashflow, während deine langfristige Exit-Strategie eine andere Sichtweise erfordern kann. Im Endeffekt ist das zweitrangig; durch enge Zusammenarbeit, gemeinsame Definition relevanter Kennzahlen und ein geteiltes Verständnis lässt sich diese Spannung überwinden und ihr könnt gemeinsam auf die Unternehmensziele hinarbeiten.
Denkt immer daran: Ihr wollt beide dasselbe – mehr Umsatz.
Setze auf Yin- und Yang-Fähigkeiten; ein ausgezeichneter CFO sorgt für eine gemeinsame Basis, damit keine unnötigen Spannungen zwischen CFO- und CRO-Lagern entstehen! Du brauchst Einblicke aus dem Vertrieb und sie benötigen CFO-Perspektiven.
Stell dir vor, das GTM-Team schlägt ehrgeizige Ziele vor, etwa 100.000 Nutzer:innen in sechs Monaten zu gewinnen. Anstatt diese Idee sofort abzulehnen oder Skepsis zu äußern, setzt du auf Zusammenarbeit. Gehe – auch wenn es eher als "Gedankenexperiment" betrachtet wird – erst einmal auf das Ziel ein. Arbeite dann gemeinsam mit dem GTM-Team an einem Plan und bewertet die damit verbundenen Risiken. Wie das Sprichwort sagt: Mit Honig fängt man mehr Fliegen als mit Essig.
Das Thema Provisionen wäre eigentlich einen eigenen Artikel wert, aber hier ein kurzer Abriss dazu.
Du kannst als Chief Financial Officer maßgeblich dazu beitragen, dass das Unternehmen seine Ziele erreicht – indem du wirklich ein Team mit deinem CRO bildest. Schließlich ist der Provisionsplan wie das Rezept für ein Gourmet-Menü: Es ist die Genauigkeit und Balance der Zutatenkombination – Grundgehalt, Provisionssatz und Zielvorgaben – die eine perfekte Mahlzeit (ein motiviertes, leistungsstarkes Vertriebsteam) ergeben. Gibt es zu viel oder zu wenig von einer Komponente, kann das ganze Gericht misslingen.
Zusammengefasst: Ihre Zusammenarbeit mit GTM-Teams geht über die Finanzanalyse hinaus. Sie beinhaltet das Verständnis der Umsatztreiber, die enge Zusammenarbeit mit dem CRO und eine aktive Beteiligung an Entwicklung und Umsetzung der GTM-Strategie. Indem Sie Ihre finanzielle Sichtweise nutzen, Anreize schaffen und ausrichten, können Sie das Umsatzwachstum fördern, die Unternehmensbewertung steigern und zum Gesamterfolg des Unternehmens beitragen.
Leitet die Buchhaltung, ist aber keine Buchhaltung: Vom Controller zum Strategischen CFO
Oft machen Gründer den Fehler, einfach Controller einzustellen und sie zum CFO zu befördern. Natürlich sollten Sie die Details Ihrer Bilanz kennen, aber Sie schaffen keinen Mehrwert, wenn Sie all Ihre Zeit darauf verwenden.
Während Buchhaltung und Compliance zweifellos wichtige Aspekte des Finanzmanagements sind, umfassen sie nicht die gesamte Bandbreite der CFO-Rolle; denken Sie daran, das ist ein Top-Manager, kein leistungsstarker Computer. Ohne die nötige Unterstützung und Schulung haben es Buchhalter oft schwer, zu strategischen CFOs zu werden und effektive FP&A oder Entscheidungsfindung umzusetzen.
Ich habe diese Herausforderung aus erster Hand erlebt. Viele Führungskräfte mit buchhalterischem Hintergrund verfallen in ihr gewohntes Terrain und konzentrieren sich überwiegend auf transaktionale und operative Aspekte. Die Anforderungen an das Finanzreporting, Abstimmungen und Einhaltung von Deadlines nehmen einen Großteil ihrer Zeit und Aufmerksamkeit ein und lassen wenig Raum für strategisches Denken und Wertschöpfung.
Um der Falle zu entkommen, nur Buchhalter zu sein, müssen Sie bewusst Ihr Fähigkeitsspektrum erweitern und Ihre Perspektive vergrößern. Es bedarf eines Mindset-Wechsels – weg von der bloßen Konzentration auf vergangene Zahlen, hin zur aktiven Mitgestaltung der Gegenwart; Mitwirkung an strategischen Diskussionen, Abstimmung der Finanzplanung mit der Gesamtstrategie des Unternehmens und Steuerung von Initiativen, die über traditionelle Buchhaltung hinausgehen.
Die wichtigste Erkenntnis: Häufig suchen Buchhalter, die zum CFO werden, immer noch „Erlaubnis“, um in die strategische Rolle zu wechseln. Der Karriereweg in den Big-Four-Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, den viele CPAs einschlagen, verstärkt dieses Verhalten mit seinem enormen Fokus auf Auditing, und leider konzentriert sich auch der nicht-große-Firma-Weg meist auf technisches Fachwissen. Es gibt nur ein begrenztes Curriculum, das auf die CFO-Position vorbereitet; das vorhandene Material dient eher dazu, Steuerberater weiterzubilden – eben zu Buchhaltern.
Formal oder informell Mentoring oder Ratschläge von erfahrenen CFOs (sowie CEOs und CROs, die mit Top-CFOs gearbeitet haben) zu suchen, kann unbezahlbar wertvoll sein. Seien Sie neugierig, stellen Sie Fragen, bleiben Sie offen und versuchen Sie, diese Lektionen in Ihren eigenen Weg einzubauen.
Es ist kein Ausmalen nach Zahlen. Sie müssen Ihre „künstlerischen Fähigkeiten“ erneut anwenden und Gelerntes auf Ihre Situation anpassen. Selten, wenn überhaupt, passt alles perfekt zusammen. Natürlich können Programme zur beruflichen Weiterbildung, Executive-Education-Kurse und Netzwerk-Möglichkeiten mit Fokus auf strategisches Finanzmanagement und Führungsfähigkeiten Ihnen die Werkzeuge, Modelle und das Wissen vermitteln, um in der strategischen CFO-Rolle zu glänzen.
Backen ist eine Wissenschaft, Kochen eine Kunst. Als CFO kochen Sie: Es gibt kein exaktes Rezept.
Planen, nicht Budgetieren: Die Kraft dynamischer Planung entfesseln
Beim Finanzmanagement gibt es einen gewaltigen Unterschied zwischen Planung und Budgetierung. Viele Menschen setzen diese fälschlicherweise gleich, aber in Wirklichkeit handelt es sich um unterschiedliche Prozesse mit verschiedenen Zielsetzungen. Das Verständnis dieses Unterschieds und die Einführung einer dynamischen Planung können für Ihr Unternehmen enorme Werte heben.
Budgetierung wird oft als statische Tabellenkalkulation angesehen, die auf das monatliche oder vierteljährliche Abgleichen von Zahlen ausgerichtet ist. Sie betont Kontrolle und Einhaltung, geht davon aus, dass die Zukunft wie geplant eintritt. In der heutigen Geschäftswelt kann dieser Ansatz jedoch die Beweglichkeit und Reaktionsfähigkeit auf unerwartete Ereignisse behindern.
Planung hingegen ist ein dynamischer und iterativer Prozess, der zukünftiges Wachstum in den Fokus nimmt. Sie beinhaltet die Entwicklung eines zahlenmäßigen Abbilds eines lebendigen Planungsdokuments – einer Roadmap, die das Unternehmen zu seinen strategischen Zielen führt. Während Budgets nur eine Dimension erfolgreicher Umsetzung abbilden, bietet ein Plan einen umfassenderen Blick und berücksichtigt mehrere Faktoren, Risiken und potenzielle Szenarien (denken Sie hier auch an das Matrix-Beispiel oben).
Als strategischer CFO sind Sie Planer, nicht einfach nur Budgetverantwortlicher. Sie müssen die dynamische Planung verinnerlichen und anerkennen, dass die Zukunft unsicher und wandelbar ist. Dieser Mindset-Wechsel ermöglicht es Ihnen, unvorhergesehene Ereignisse zu managen, Strategien anzupassen und Entscheidungen zu führen, die das Unternehmen zu seinen Zielen lenken.
Stellen Sie sich eine Situation vor, in der Ihr Unternehmen mit einer unerwarteten Marktstörung oder einer bedeutenden Veränderung im Kundenverhalten konfrontiert ist. Eine Budget-Denkweise könnte dazu führen, dass starr am Budget festgehalten wird und damit nicht wirkungsvoll auf die veränderte Situation reagiert werden kann. Indem Sie jedoch aus einer dynamischen Planungsperspektive heraus agieren, können Sie die Lage schnell neu bewerten, Erkenntnisse sammeln, mit funktionsübergreifenden Teams zusammenarbeiten und daraufhin Finanzziele sowie Ressourcenzuteilungen entsprechend anpassen. Ein Budget ist statisch; ein Plan ist ein lebendes, atmendes Gebilde, das sich an reale Veränderungen anpasst. Merken Sie sich das – und Sie geraten nicht in eine Starre.
Um dynamische Planung effektiv umzusetzen, nutzen Sie neue Technologien und Analysetools, die Echtzeitdaten und Einblicke liefern, wie zum Beispiel CPM-Software oder Forecasting-Tools. Das ermöglicht Ihnen, wichtige Leistungskennzahlen zu überwachen, effektive Automatisierung zu etablieren, Branchentrends im Blick zu behalten sowie potenzielle Risiken und Chancen zu erkennen. Durch die Nutzung dieser Möglichkeiten können Sie proaktiv datenbasierte Entscheidungen treffen, bei Bedarf Kurskorrekturen vornehmen und der Konkurrenz stets einen Schritt voraus sein.
Das Strategiehandbuch für CFOs
Vor allem anderen versteht der strategische CFO die Grenzen seines eigenen Wissens und ergänzt es durch die Erkenntnisse anderer. Sie können Einblicke, Tipps und Trends von Branchenführern und anderen Fachkollegen erhalten, indem Sie den wöchentlichen Newsletter des CFO Clubs abonnieren – also, warum warten?
