Wie ein strategischer CFO im Jahr 2026 aussieht (und welche Fehler es zu vermeiden gilt)
Ich bin mir sicher, dass es viele unterschiedliche Antworten gibt, wenn Menschen gefragt werden: „Was macht ein CFO?“
Und um ehrlich zu sein: Das ist auch richtig so. Die Aufgaben eines CFO können und sollten variieren – je nach Unternehmen, dessen Alter und Phase, der Aktionärsstruktur (börsennotiert, privat, Einzelaktionär, VC, PE), den anderen Führungskräften und deren Fähigkeiten, Unternehmenskultur und vielem mehr. Die Liste ließe sich noch fortsetzen, aber ich denke, Sie verstehen, worauf ich hinauswill.
In Wirklichkeit gibt es keine „richtige Antwort“.
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Dieser Artikel gibt Ihnen einige Ideen, wohin sich die CFO-Rolle entwickelt, was sie beinhalten könnte und was Sie erwarten sollten, wenn Sie beabsichtigen, als CFO in ein Unternehmen einzutreten oder bereits CFO sind und Ihre Rolle ausbauen möchten.
Zur Einordnung: Ich schreibe dies aus der Perspektive eines B2B-SaaS-Unternehmens in der Seed- bis späten Series-A-Phase. Auch wenn vieles hier Geschriebene allgemeiner gültig ist, wird es Inhalte geben, die für spätere Phasen oder andere Branchen nicht zutreffen oder schlichtweg falsch sind.
Das sind die fünf Hauptbereiche, in denen ein CFO heute aus meiner Sicht Führungskraft sein muss:
- Yin zum organisatorischen Yang
- Hinein ins Matrix-Modell
- Partner der GTM-Teams
- Raus aus den Büchern
- Planung statt Budgetierung
Optimismus mit Realismus in Einklang bringen: Zum Yin des organisatorischen Yang werden
Einer der wichtigsten Aspekte, um ein besonders wirkungsvoller CFO in einem wachsenden Unternehmen zu sein, ist das Erkennen der diffizilen Rolle, die man einnehmen muss. Ich nenne dieses Balanceakten das „Yin zum Yang“, und im Kern besteht die Hauptbotschaft darin, ein Gleichgewicht zwischen Optimismus und Realismus zu finden.
Als CFO bist du ein integraler Bestandteil der Reise des Gründerteams. Gründer sind bekannt für ihren unerschütterlichen Optimismus und ihre Fähigkeit, das Team dazu zu inspirieren, gegen alle Widerstände Großes zu erreichen. Sie glauben an das Unmögliche, verschieben Grenzen und widersprechen der konventionellen Weisheit.
Finanzverantwortliche bringen schließlich eine andere Perspektive ein. Es ist deine Aufgabe, über den unmittelbaren Horizont hinauszusehen, potenzielle Risiken und Herausforderungen zu berücksichtigen, die die Gründer vielleicht übersehen.
Aber denk daran: Es geht um einen nüchternen zweiten Blick, nicht um ständige Schwarzmalerei.
Du leitest die Finanzabteilung und hast vermutlich ein Finanzteam unter dir, das deine Begeisterung – oder deine Abneigung – aufnimmt. Ich habe viele CFOs den grundlegenden Fehler machen sehen, ihre Rolle als „Stimme der Vernunft“ zu übertreiben und in Pessimismus zu verfallen. Es ist zwar wichtig, Realismus in Diskussionen einzubringen, aber wer ständig negativ eingestellt ist und Möglichkeiten kleinredet, gefährdet die Moral des Teams und das gesamte Unternehmenswachstum.
Um ein wirksamer CFO zu sein, musst du eine feine Balance zwischen Optimismus und Realismus finden. Es geht darum, das Vertrauen und den Respekt des Teams nicht dadurch zu gewinnen, dass du immer dagegenhältst, sondern indem du ein bodenständiger Realist bist, der wirklich an das Unternehmen glaubt und trotzdem realistisch bleibt. Das erfordert ein Bauchgefühl – den grundlegenden Glauben an den potenziellen Erfolg des Unternehmens. Wenn dir der Glaube an den letztendlichen Erfolg fehlt, kannst du kein ausgewogener Realist sein… und solltest das Unternehmen wahrscheinlich verlassen, denn du erweist niemandem einen Gefallen, indem du bleibst.
Verhalte dich so, als würdest du Beratungsleistungen erbringen; wenn du vom Unternehmen eingestellt wirst und ihm nur sagst, was es nicht tun kann, wärst du im Handumdrehen raus!
Stell dir ein hypothetisches Szenario vor, in dem du als CFO ständig eine negative Sichtweise einnimmst, potenzielle Risiken hervorhebst und Möglichkeiten kleinredest. In solchen Fällen wird das Gründerteam mit dir in Konflikt geraten und deine Beiträge werden wahrscheinlich ignoriert oder man hält dir sogar wichtige Informationen vor. Dadurch werden echte Probleme übersehen – einfach, weil du als Dauernörgler wahrgenommen wirst. Du wirst zum Jungen, der ständig „Wolf!“ ruft – oder besser noch: zu Chicken Little.
Findest du die richtige Balance zwischen Realismus und Optimismus, kannst du dich als strategischer Partner und Führungskraft im Unternehmen einbringen. Wenn du unerschütterlich an die Vision glaubst, aber gleichzeitig als bodenständiger Realist Risiken erkennst und offen ansprichst, schaffst du ein Umfeld, in dem das Team deine Führung und deinen Rat wirklich wertschätzt. So kann das Unternehmen Herausforderungen meistern und Chancen mit einem realistischen, aber optimistischen Mindset ergreifen.
Ich glaube, dieses Gleichgewicht zwischen Optimismus und Realismus ist eher eine Kunst als eine Wissenschaft. Es erfordert ein bewusstes Bemühen, die eigene Rolle als Realist und nicht als Pessimist zu erkennen. Indem Sie Ihre Handlungen und Worte sorgfältig wählen, können Sie dieses Gleichgewicht erreichen. Manchmal ist ein schwieriges Meeting notwendig, um unrealistische Erwartungen in Frage zu stellen, aber in anderen Momenten geht es darum, gezielte Fragen zu stellen, Möglichkeiten auszuloten und gemeinsam mit Ihrem Team einen Plan zu entwickeln, wobei die Risiken immer im Blick sind.
Sie sind nicht da, um irrationalen Annahmen freien Lauf zu lassen, aber es darf keinen Zweifel daran geben, dass Sie an die Vision glauben.
Wenn Sie dieses Gleichgewicht herstellen, werden Sie zu einer unschätzbaren Bereicherung für das Team und fördern ein Klima von Vertrauen und Zusammenarbeit.
Nutzen Sie die Matrix: Unternehmen als komplexes Netzwerk sehen
Um ein besonders effektiver CFO zu sein, müssen Sie Unternehmen als komplexe Systeme sehen – ähnlich wie die Matrix. Es geht darum zu verstehen, wie alle Zahlen miteinander verbunden sind und die gesamte Gesundheit des Unternehmens beeinflussen.
Indem Sie dieses Netzwerk begreifen, können Sie an den Stellschrauben der Zahlen drehen und neue Szenarien schaffen, die bessere Ergebnisse optimieren.
Bei der Analyse der finanziellen Leistung eines Unternehmens schauen herausragende CFOs über reine Umsätze und Ausgaben hinaus. Sie verfolgen einen ganzheitlichen Ansatz und berücksichtigen wichtige Kennzahlen wie Kundenakquisitionskosten (CAC), Customer Lifetime Value (CLTV), Kündigungsrate und die Bruttomarge.
Sie müssen verstehen, dass diese Zahlen keine isolierten Werte sind, sondern miteinander verflochtene Variablen, die sich gegenseitig beeinflussen. Sie gehen nicht bei einfachen Kennzahlen wie CAC in die Tiefe, sondern tauchen in Segmentierung ein und erkennen, dass Durchschnittswerte trügen.
Im Laufe meiner Karriere habe ich das so oft erlebt, dass ich Sie eindringlich bitte, innezuhalten. Überlegen Sie sich, wie Sie als CFO vermeiden können, sich nur auf die Gesamtzusammenhänge zu konzentrieren, und stattdessen ins Detail gehen, um genau die Schlüsselfaktoren herauszufiltern, die ein Ergebnis beeinflussen – zum Guten oder zum Schlechten.
Sie wollen herausfinden, ob etwas wirklich richtig gut oder richtig schlecht ist. Stoppen Sie dann das Schlechte und machen Sie mehr vom Guten.
Das Herausarbeiten der Treiber in der „Matrix“ hilft Ihnen, die Kennzahlen und Maßnahmen zu finden, die wirklich bedeutsam sind, und gibt Ihnen die Erlaubnis, den Rest im Grunde zu ignorieren. In einer frühen Phase des Unternehmenslebenszyklus suchen Sie nach Dingen, die einen überdurchschnittlichen Einfluss auf den Erfolg oder das Wachstum haben, nicht nach kleinen Optimierungen. Ins Detail zu gehen deckt diese Treiber auf, während Durchschnittswerte nur Ergebnisse an der Oberfläche zeigen.
Sie müssen die Matrix sehen, um zu erkennen, an welchen Fäden Sie ziehen müssen.
Ein CFO kann Simulationen durchführen, um die Auswirkungen einer Änderung der Preisstrategie, einer Anpassung der Kapitalallokation oder der Erschließung neuer Umsatzmodelle zu verstehen. Indem diese Variablen angepasst werden, erhält man Einblicke in mögliche Ergebnisse für das gesamte Unternehmen und kann fundierte Entscheidungen treffen, die die Finanzleistung optimieren.
CFOs, die sich das Matrix-Mindset zu eigen machen, navigieren erfolgreicher durch die Komplexität der Unternehmenslandschaft. Sie gehen über die traditionelle Finanzanalyse hinaus und widmen sich den Zusammenhängen der verschiedenen Faktoren. So können sie datenbasierte Entscheidungen treffen, Wachstumsmöglichkeiten identifizieren und das Unternehmen langfristig auf Erfolgskurs bringen.
Zusammenarbeit mit GTM-Teams: Gemeinsam für Umsatzwachstum
Auch wenn der Chief Revenue Officer (CRO) in erster Linie für die Umsatzgenerierung verantwortlich ist, erwarten Gründer, CEO und Vorstand von Ihnen als CFO, diese Ergebnisse vorauszusagen. Wenn Sie sich keine tiefgreifenden Kenntnisse der Go-to-Market-Strategie (GTM) und der sie bestimmenden Faktoren aneignen, können Sie sich sicher sein, dass Sie nichts zuverlässig vorhersagen werden!
Es gibt im Grunde keine wirkliche Trennung zwischen den Bereichen Vertrieb und Finanzen. Sie spielen eine entscheidende Rolle bei der Optimierung der Bewertung für die nächste Finanzierungsrunde – und Umsatz ist einer der wichtigsten Faktoren für eine bessere Bewertung!
Natürlich ist das Abschließen von Verkäufen Aufgabe des GTM-Teams, aber zu messen, wie sie erreicht werden, wie die Kennzahlen aussehen, wie sie sich entwickeln (auch bekannt als Traction) und wie Sie im Vergleich zu Wettbewerbern und Branchen-Benchmarks dastehen – das liegt zu 100% in Ihrem Aufgabenbereich.
Die Zusammenarbeit mit dem CRO und dem GTM-Team ist daher unerlässlich, da Sie beide das gleiche Ziel verfolgen – einen großen Exit und ein lohnendes Ergebnis.
Sicher, es kann Spannungen zwischen Ihnen und dem GTM-Team geben. Der Vertrieb ist traditionell auf kurzfristigen Cashflow ausgerichtet, während Ihre langfristige Exit-Perspektive eine andere Sichtweise erfordern kann. Letztlich spielt das keine Rolle; durch Zusammenarbeit, die Abstimmung auf relevante Kennzahlen und gegenseitiges Verständnis können Sie diese Spannungen überwinden und auf gemeinsame Ziele hinarbeiten.
Denken Sie daran: Sie wollen letztlich beide dasselbe – mehr Umsatz.
Setzen Sie Ihre Yin/Yang-Kompetenzen ein: Ein guter CFO arbeitet daran, gemeinsame Grundlagen zu schaffen, damit keine überflüssige Spannung zwischen CFO- und CRO-Lager entsteht! Sie benötigen Informationen aus dem Vertrieb und das Team braucht CFO-Einblicke.
Stellen Sie sich ein Szenario vor, in dem das GTM-Team ehrgeizige Ziele vorschlägt, wie zum Beispiel innerhalb von sechs Monaten 100.000 Nutzer zu gewinnen. Anstatt die Idee sofort abzulehnen oder Skepsis zu äußern, wählen Sie einen kooperativen Ansatz. Unterstützen Sie das Ziel (auch wenn es eher eine Art „Gedankenexperiment“ ist). Arbeiten Sie dann gemeinsam mit dem GTM-Team an der Erstellung eines Plans und der Bewertung der damit verbundenen Risiken. Wie das alte Sprichwort sagt: Mit Honig fängt man mehr Fliegen als mit Essig.
Dieses Thema wäre eigentlich einen eigenen Artikel wert, aber lassen Sie uns Kommissionen kurz ansprechen.
Sie als Chief Financial Officer können entscheidend dazu beitragen, dass Ihr Unternehmen seine Ziele erreicht – indem Sie wirklich auf einer Wellenlänge mit Ihrem CRO sind. Der Provisionsplan ähnelt dem Rezept für ein Gourmetessen. Es ist die Präzision und das Gleichgewicht der Kombination aus Zutaten – Grundgehalt, Provisionssätze und Ziele –, die ein perfektes Gericht ergeben (ein motiviertes, leistungsstarkes Vertriebsteam). Geben Sie zu viel oder zu wenig einer Komponente hinzu, riskieren Sie, das Gericht zu verderben.
Zusammengefasst: Ihre Zusammenarbeit mit den GTM-Teams geht über die finanzielle Analyse hinaus. Sie beinhaltet das Verständnis der Umsatztreiber, die enge Zusammenarbeit mit dem CRO und die aktive Beteiligung an der Entwicklung und Umsetzung der GTM-Strategie. Indem Sie Ihre finanzielle Perspektive nutzen und Anreize schaffen und aufeinander abstimmen, können Sie das Umsatzwachstum vorantreiben, die Bewertung erhöhen und zum Gesamterfolg des Unternehmens beitragen.
Verantwortet das Rechnungswesen, ist aber mehr als das: Vom Controller zum strategischen CFO
Viel zu oft machen Gründer den Fehler, einfach Controller einzustellen und sie auf CFO-Positionen zu befördern. Sicher, Sie sollten die Details Ihrer Bilanz kennen, aber Sie können keinen Mehrwert schaffen, wenn Sie Ihre ganze Zeit darin verbringen.
Rechnungswesen und Compliance sind zweifellos wichtige Aspekte des Finanzmanagements, aber sie machen nicht den gesamten Aufgabenbereich eines CFO aus; denken Sie daran, dies ist ein Vorstand und kein Hochleistungscomputer. Ohne die nötige Unterstützung und Weiterbildung fällt es Buchhaltern schwer, zu strategischen CFOs zu werden und effektive FP&A oder fundierte Entscheidungen zu treffen.
Ich habe diese Herausforderung aus erster Hand erlebt. Viele Finanzverantwortliche mit Buchhaltungs-Hintergrund fallen in ihren Komfortbereich zurück und konzentrieren sich vorwiegend auf transaktionale und operative Aspekte. Die Anforderungen der Finanzberichterstattung, Abstimmungen und Compliance-Fristen beanspruchen einen erheblichen Teil ihrer Zeit und Aufmerksamkeit – es bleibt kaum Raum für strategisches Denken und Wertschöpfung.
Um nicht in der reinen Buchhalterrolle zu verharren, müssen Sie bewusst Ihr Kompetenzspektrum erweitern und Ihren Blickwinkel vergrößern. Es braucht einen Mentalitätswechsel – weg von der Konzentration auf die vergangenen Zahlen hin zu einer aktiven Auseinandersetzung mit der Gegenwart: die Mitwirkung an strategischen Diskussionen, das Ausrichten der Finanzplanung auf die Gesamtstrategie der Organisation und die Umsetzung von Initiativen, die über das traditionelle Rechnungswesen hinausgehen.
Die wichtigste Erkenntnis: Oft suchen Buchhalter, die CFO werden, immer noch „um Erlaubnis“, in eine strategische Rolle zu wechseln. Der Karriereweg in den großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, dem viele CPAs folgen, verstärkt dies ungewollt mit seiner starken Ausrichtung auf die Prüfung, und leider konzentriert sich selbst der Weg in kleineren Firmen fast ausschließlich auf Fachwissen. Es gibt kaum Lehrpläne, die sich gezielt auf das CFO-Dasein fokussieren; das Vorhandene dient meist dazu, Certified Public Accountants zu – Buchhaltern zu machen.
Formale oder informelle Mentorenbeziehung oder Anleitungen erfahrener CFOs (sowie CEOs und CROs, die mit außergewöhnlichen CFOs gearbeitet haben) können äußerst wertvoll sein. Seien Sie neugierig, stellen Sie Fragen, bleiben Sie offen und versuchen Sie, diese Lektionen auf Ihren eigenen Weg anzuwenden.
Es ist kein Ausmalen nach Zahlen. Sie werden wieder Ihre „künstlerischen Fähigkeiten“ benötigen und das Gelernte auf Ihre eigene Situation anpassen müssen. Selten – wenn überhaupt – passt alles exakt. Natürlich können Ihnen Weiterbildungsprogramme, Management-Schulungen und Networking-Gelegenheiten mit Fokus auf strategische Finanzen und Führungsfähigkeiten die Werkzeuge, Strukturen und das Wissen vermitteln, um in der Rolle des strategischen CFOs zu glänzen.
Backen ist Wissenschaft, Kochen ist Kunst. Als CFO sind Sie Koch: Es gibt kein exaktes Rezept dafür.
Planung, nicht Budgetierung: Die Kraft dynamischer Planung entfesseln
Im Finanzmanagement gibt es einen großen Unterschied zwischen Planung und Budgetierung. Viele verwechseln beides, doch in Wirklichkeit handelt es sich um unterschiedliche Prozesse mit eigenen Zielsetzungen. Wer diesen Unterschied versteht und dynamische Planung beherzigt, kann enormes Potenzial für die eigene Organisation freisetzen.
Budgetierung wird häufig als statische Tabellenkalkulation angesehen, bei der monatlich oder vierteljährlich Zahlen abgeglichen werden. Im Fokus stehen Kontrolle und Compliance – in der Annahme, dass sich die Zukunft exakt wie geplant entwickelt. Doch in der heutigen Geschäftswelt kann dieser Ansatz die Agilität und Widerstandsfähigkeit gegenüber unerwarteten Ereignissen beeinträchtigen.
Planung hingegen ist ein dynamischer und iterativer Prozess, der auf zukünftiges Wachstum abzielt. Dabei wird eine numerische Darstellung eines lebendigen Planungsdokuments entwickelt – eine Roadmap, die die Organisation bei der Erreichung ihrer strategischen Ziele leitet. Während Budgets nur eine Dimension erfolgreicher Umsetzung abbilden, umfasst ein Plan eine breitere Perspektive, berücksichtigt verschiedene Faktoren, Risiken und potenzielle Szenarien (denken Sie an das oben erwähnte Matrix-Beispiel).
Als strategische/r CFO besteht Ihre Aufgabe darin, Planer/in zu sein und nicht nur Budgetverantwortliche/r. Sie müssen dynamische Planung annehmen und anerkennen, dass die Zukunft unsicher und Veränderungen unterworfen ist. Dieser Wandel in der Denkweise ermöglicht es Ihnen, unerwartete Ereignisse zu bewältigen, Strategien anzupassen und Entscheidungsprozesse zu führen, die die Organisation ihren Zielen näherbringen.
Stellen Sie sich ein Szenario vor, in dem Ihr Unternehmen mit einer unerwarteten Marktstörung oder einem signifikanten Wandel im Kundenverhalten konfrontiert wird. Ein Budget-Denken könnte zu starrer Einhaltung des Budgets führen und eine effektive Reaktion auf den sich verändernden Markt verhindern. Indem Sie jedoch aus der Position der dynamischen Planung agieren, können Sie die Situation schnell neu bewerten, Einblicke sammeln, mit bereichsübergreifenden Teams zusammenarbeiten und dann finanzielle Ziele sowie Ressourcenzuteilungen entsprechend anpassen. Ein Budget ist statisch; ein Plan ist ein lebendiger, atmender Organismus, der sich anpasst, wenn sich die reale Welt verändert. Denken Sie daran – so geraten Sie nicht in Stillstand.
Nutzen Sie zur erfolgreichen Umsetzung dynamischer Planung neue Technologien und Analysetools, die Ihnen Echtzeitdaten und -einblicke liefern – beispielsweise CPM-Software oder Forecasting-Tools. Damit können Sie wichtige Leistungskennzahlen überwachen, effektive Automatisierung gestalten, Branchentrends verfolgen und potenzielle Risiken sowie Chancen identifizieren. Durch den Einsatz dieser Werkzeuge können Sie proaktiv datenbasierte Entscheidungen treffen, bei Bedarf den Kurs anpassen und der Konkurrenz stets einen Schritt voraus bleiben.
Das Handbuch für strategische CFOs
Vor allem aber weiß der strategische CFO um die Grenzen des eigenen Wissens und ergänzt diese durch die Erkenntnisse anderer. Sie erhalten Einblicke, Tipps und Trends von Branchenführern und Kolleginnen/Kollegen, indem Sie den wöchentlichen Newsletter des CFO Club abonnieren – also, worauf warten Sie noch?
