5 fracasos infames en la implementación de ERP y por qué fallaron
Todos sabemos que aprendemos más de nuestros fracasos que de nuestros éxitos. Pero el problema es que los fracasos son bastante dolorosos a corto plazo. Especialmente cuando se trata de un fracaso en la implementación de un ERP, lo que representa mucho tiempo y dinero tirados a la basura.
Una de las mejores formas de obtener la ganancia educativa sin el dolor financiero es aprender de los fracasos de otros. En este artículo, voy a analizar algunos de los mayores fracasos en implementaciones de ERP de la historia y a desglosar por qué fallaron.
Así que, mientras empiezas a pensar en cuál software ERP es el mejor para ti, tomémonos también el tiempo de considerar los grandes errores que debes evitar.
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1. El desastre del ERP de Hershey
Para el primer ejemplo de la lista, vamos a retroceder unos años, hasta finales de los noventa. Aunque la música y la moda eran diferentes, los errores que Hershey cometió al implementar un ERP siguen siendo atemporales.
Qué Ocurrió
El plan de Hershey para implementar su nuevo ERP era reemplazar una larga lista de sistemas heredados que se utilizaban en toda la empresa. Los errores en el proceso de implementación hicieron que la compañía no pudiera usar ni los sistemas antiguos ni los nuevos para procesar pedidos durante semanas, lo que resultó en una pérdida de ventas de $100 millones.
Cuando se trata de riesgos en la implementación de ERP, esto es prácticamente el peor escenario posible.
El fracaso provocó el desplome del precio de las acciones, y la empresa tardó muchos años en recuperarse.
Qué lo Causó
El fallo fue un caso de libro de texto sobre cómo no llevar a cabo una implementación de ERP. El proceso requería 48 meses para completarse, pero Hershey obligó al equipo de implementación a terminarlo en 30, para estar listos antes del Y2K. Simplemente no era suficiente tiempo.
Esto significó que muchos aspectos de la transición se apresuraron, se llevó a cabo una prueba inadecuada y se proporcionó poca capacitación al personal.
Quién Fue Responsable
La culpa recae principalmente en la alta dirección, que presionó por una fecha límite poco realista sin asignar recursos adicionales para garantizar que se llevara a cabo la formación adecuada que facilitaría la transición.
Cómo Se Podría Haber Evitado
Todo el lío se habría evitado si se hubiera establecido un plazo realista y se hubieran hecho suficientes pruebas del software ERP antes de ponerlo en marcha. Esto habría asegurado que la plataforma estuviera totalmente operativa y lista para recibir pedidos — ya sabes, los $100 millones que estaban esperando.
2. El fallo del software de la cadena de suministro de Nike
El siguiente en nuestra lista es Nike, cuya fallida implementación de ERP no solo causó grandes problemas a la compañía, sino que también tuvo un coste de implementación enorme, de unos $400 millones.
En palabras del presidente, director general y CEO de Nike, Phil Knight: “¿Esto es lo que obtienes por $400 millones, eh?”.
Qué Ocurrió
La implementación de ERP de Nike resultó en resultados de pronóstico extremadamente inexactos. Parte del nuevo sistema estaba diseñado para automatizar partes de la cadena de suministro, incluida la gestión de inventario y de pedidos. En resumen, no funcionó, lo que provocó exceso de inventario de algunos artículos y escasez de otros.
El costo fue de $100 millones en ventas perdidas, y el desempeño financiero resultante provocó una caída del 20% en el precio de las acciones de Nike.
Qué lo Causó
La integración del nuevo software ERP con los sistemas existentes de Nike no fue probada adecuadamente, lo que llevó a inexactitudes en todo el sistema. La causa principal fue un error en el software de planificación de la demanda, que no pudo pronosticar correctamente la demanda de la amplia gama de productos de Nike.
Después, quedó claro que el proyecto sufrió una falta de coordinación y comunicación entre el equipo de TI y las unidades de negocio. También hubo una subestimación de la complejidad que implicaba integrar el nuevo software en la infraestructura ERP existente de Nike.
Quién Fue Responsable
Como se trató principalmente de un problema técnico, los equipos de TI y de gestión de proyectos tienen una responsabilidad importante por las pruebas insuficientes y las malas estrategias de integración. Eso es especialmente grave teniendo en cuenta el gran presupuesto asignado al proyecto.
Dicho esto, la alta dirección también tuvo parte de responsabilidad al no asegurar una supervisión adecuada de ese presupuesto, que debería haber sido más que suficiente para realizar el trabajo correctamente.
Cómo Se Podría Haber Prevenido
Las pruebas integrales de extremo a extremo (probablemente estés notando una tendencia aquí) del nuevo software de planificación de la demanda dentro del entorno operativo real habrían identificado los problemas antes de su puesta en marcha.
Implementar un despliegue por fases, en lugar de una implementación de “gran explosión”, habría permitido a Nike detectar y resolver problemas a menor escala.
Una mejor comunicación y coordinación entre el departamento de TI y las unidades de negocio también habría contribuido en gran medida a identificar y evitar estos problemas antes.
3. El Proyecto ERP Abandonado de Lidl
El coste de $400 millones de la implementación de ERP de Nike puede parecer enorme, pero la implementación de ERP abandonada de Lidl les costó aún más. Tras 7 años, la cadena de supermercados de descuento abandonó su proyecto de implementación de ERP después de gastar más de €500 millones (US$545 millones) en él.
Empresa: Lidl.
Error: Grande.
Qué Sucedió
Lidl invirtió €500 millones en un proyecto ERP con la esperanza de mejorar los procesos de negocio y la consistencia de los datos. Pero el proyecto fue abandonado porque el nuevo sistema no podía adaptarse a los procesos únicos de Lidl, lo que requirió personalizar todo el sistema ERP desde cero.
Causas Del Fracaso
Es básicamente un caso de "clavija redonda en agujero cuadrado". Algunos aspectos aparentemente simples de los procedimientos operativos de Lidl simplemente no eran compatibles con el software estándar minorista de ERP. Por ejemplo, el sistema de gestión de inventario existente de Lidl utilizaba precios de compra, mientras que el ERP utilizaba precios de venta.
Lidl no estaba dispuesto a hacer cambios en sus procesos de datos, por lo que el software tuvo que ser personalizado.
Este deseo de mantener sus métodos operativos existentes también causó problemas con la migración de datos, ya que la insistencia de Lidl en mantener sus estructuras de datos específicas, en lugar de adaptarse al modelo del ERP, generó complicaciones adicionales.
Quién Fue Responsable
Tanto la gerencia de Lidl como el proveedor de ERP comparten la responsabilidad por este fracaso. La gerencia de Lidl tuvo la culpa por la escasa supervisión del proyecto y por no ser lo suficientemente flexible como para adaptar sus procesos al nuevo sistema. El proveedor de ERP, por otro lado, no logró personalizar su software para satisfacer adecuadamente las necesidades específicas de Lidl (ni gestionar expectativas sobre si era realmente posible).
El equipo del proyecto también jugó un papel al no cerrar de forma efectiva la brecha entre los requisitos empresariales y las capacidades técnicas del sistema ERP.
Cómo Se Podría Haber Prevenido
Debió realizarse un análisis mucho más detallado del proyecto antes de su inicio. Las importantes diferencias técnicas entre los procesos de Lidl y la gestión de datos utilizada por el proveedor de ERP deberían haber sido al menos insinuadas antes de empezar.
También debería haber habido una mayor flexibilidad y voluntad de adaptación por parte de Lidl, de modo que sus procesos de negocio pudieran alinearse con los procedimientos estandarizados del sistema ERP.
Implementar un enfoque más iterativo y por fases habría permitido a Lidl identificar y abordar los problemas progresivamente, en lugar de enfrentar un gran revés después de siete años.
Garantizar prácticas sólidas de gestión del cambio e involucrar a todas las partes interesadas en el proceso de toma de decisiones podría haber facilitado una transición más fluida, un proyecto exitoso y un despilfarro monetario inferior al PIB de Santo Tomé y Príncipe.
4. Los Problemas de Centralización de Hewlett-Packard
Para demostrar que los fracasos con los ERP pueden afectar a cualquier sector, ahora me paso a la tecnología. Hewlett-Packard (HP) se topó con un importante fracaso en la implementación de su ERP durante su intento de centralizar su sistema de procesamiento de pedidos para Norteamérica. Este proyecto tenía como objetivo consolidar varios sistemas heredados en un solo sistema ERP.
Curiosamente, esta fue la 35ª vez que HP realizaba una implementación de este tipo.
Qué Sucedió
Son muchas pequeñas cosas que se acumularon. Ninguna o una sola de ellas habría creado el problema, pero la combinación de todas creó un problema más grande de lo que esperábamos.
La fallida implementación del ERP provocó graves interrupciones en el proceso de cumplimiento de pedidos de HP, lo que resultó en una pérdida de 160 millones de dólares en ingresos. El fracaso ocasionó retrasos significativos en los envíos y el procesamiento de pedidos, lo que tensionó las relaciones con los clientes e impactó la reputación de la empresa.
Qué lo causó
Bouchard lo atribuyó a tres categorías principales de problemas:
- Trabajar en silos
- Problemas de integridad de los datos
- Aumento de la demanda de productos durante la implementación
Quién fue responsable
Este fracaso fue resultado de muchos problemas pequeños que se fueron acumulando hasta crear una gran disrupción. En este caso, es el equipo de gestión de proyectos quien probablemente tenga mayor responsabilidad por el fracaso, ya que es su trabajo abordar estos problemas y asegurarse de que existan los recursos suficientes para resolverlos.
Cómo se podría haber evitado
Se trata de un proceso de planificación más exhaustivo y de una revisión continua por parte del equipo de gestión de proyectos. Es muy posible que el haber completado con éxito 34 proyectos anteriores haya resultado en demasiada confianza, causando que perdieran el enfoque en los detalles de esta implementación en particular.
5. El colapso de la implementación ERP de Revlon
En 2018, Revlon experimentó un importante fracaso en la implementación de su ERP durante su intento de modernizar e integrar sus operaciones en Norteamérica. Como ocurre en muchos proyectos ERP, el objetivo era consolidar los diferentes sistemas heredados de Revlon en una sola plataforma integrada para mejorar la eficiencia.
Qué ocurrió
El nuevo sistema ERP causó grandes problemas en la cadena de suministro de la empresa, dejando sus procesos de manufactura incompletos e impidiendo que pudieran llenar pedidos para varios clientes clave. Para intentar compensar los retrasos y mantener contentos a esos clientes, Revlon decidió gastar aún más dinero en envíos exprés, lo que agravó aún más el impacto financiero.
Además del impacto operativo, Revlon también retrasó el anuncio de sus resultados financieros, lo que provocó una caída de casi el 7% en la cotización de sus acciones en solo 24 horas y llevó a los accionistas a iniciar una demanda contra la empresa. Cerraron el cuarto trimestre de 2018 con una pérdida neta de más de 70 millones de dólares.
Qué lo causó
Dicho claramente, la solución ERP no funcionó como se esperaba. La causa raíz del problema, una vez más, recae en la falta de pruebas suficientes y de validación antes de poner el sistema en marcha.
El sistema no fue correctamente integrado con los procesos existentes de Revlon, lo que llevó a errores de datos y rupturas operativas.
Quién fue responsable
El equipo de gestión de proyectos fue responsable de no garantizar pruebas y validaciones adecuadas del sistema antes de la puesta en marcha. Un proceso de pruebas extenso y exhaustivo debe ser parte de cualquier proyecto de implementación ERP, para que este tipo de problemas puedan ser evitados antes de que sucedan.
El proveedor de ERP, el equipo de implementación y cualquier socio externo de implementación contratado deberían haber previsto estos posibles problemas y exigir pruebas y validaciones adicionales.
Cómo se podría haber evitado
La solución más sencilla y sensata habría sido probar la nueva tecnología en un componente más pequeño del negocio. Una empresa del tamaño de Revlon tiene muchas unidades de negocio distintas que podrían haberse utilizado como campo de pruebas antes de lanzar el sistema en toda Norteamérica.
Y, por supuesto, aquí también debo hacer una crítica a los gestores de proyectos. Deberían haber implementado un proceso de pruebas más riguroso para identificar estos problemas antes de que ocurrieran. Al menos, sabemos que ese año no cobraron su prima por éxito…
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Entonces, ¿qué significa todo esto para la implementación de tu ERP? Bueno, independientemente de si estás buscando un ERP para una pequeña empresa o para una corporación multinacional, existen enseñanzas comunes que se pueden extraer de estos fracasos:
- Establece tiempos realistas – Evita apresurar el proceso de implementación.
- Pruebas exhaustivas – Prueba el sistema de manera rigurosa antes de ponerlo en marcha.
- Comunicación eficaz – Garantiza una coordinación clara entre todos los equipos.
- Flexibilidad – Está dispuesto a adaptar los procesos y flujos de trabajo para que se ajusten al nuevo sistema.
- Planificación detallada – Da prioridad a un plan de proyecto meticuloso y a una estrategia de gestión de datos.
- Despliegues por fases – Implementa el sistema ERP de manera gradual para identificar problemas a tiempo.
- Invierte en formación – Ofrece capacitación integral para todos los usuarios.
- Involucra a los interesados – Logra el compromiso de todas las partes relevantes y gestiona el cambio de manera eficaz.
Siguiendo estas pautas, puedes darte la mejor oportunidad para una implementación de ERP exitosa y sin contratiempos.
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