5 Fallimenti Famosi nell’Implementazione ERP e Perché sono Crollati
Tutti sappiamo che impariamo di più dai nostri fallimenti che dai nostri successi. Ma il problema è che i fallimenti sono piuttosto dolorosi nel breve termine. Soprattutto quando si parla di un fallimento nell’implementazione ERP, che rappresenta un gran dispendio di tempo e denaro gettato al vento.
Uno dei modi migliori per ottenere benefici educativi senza soffrire economicamente è imparare dagli errori degli altri. In questo articolo, esaminerò alcuni tra i più grandi fallimenti di implementazione ERP della storia e analizzerò le cause del loro insuccesso.
Quindi, mentre inizi a riflettere su quale software ERP sia il migliore per te, prendiamoci anche il tempo per considerare gli errori macroscopici che vuoi evitare.
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1. Il disastro ERP di Hershey
Per il primo esempio in elenco, torniamo indietro di qualche anno, alla fine degli anni ‘90. Anche se la musica e la moda erano diverse, gli errori che Hershey ha commesso nell’implementazione di un ERP rimangono senza tempo.
Cosa è successo
Il piano di implementazione ERP di Hershey prevedeva la sostituzione di una lunga serie di sistemi legacy utilizzati in tutta l’azienda. Gli errori nel processo di implementazione hanno fatto sì che l’azienda non potesse utilizzare né i vecchi sistemi né quelli nuovi per gestire gli ordini per settimane, con una perdita di 100 milioni di dollari nelle vendite.
Quando si parla di rischi nell’implementazione ERP, questo è praticamente lo scenario peggiore.
Il fallimento causò il crollo del prezzo delle azioni e l’azienda impiegò anni per riprendersi.
Cosa lo ha causato
Il fallimento è stato un classico caso di studio su come non gestire un’implementazione ERP. Il processo avrebbe richiesto 48 mesi per essere completato, ma Hershey obbligò il team di implementazione a finirlo in 30 mesi, per essere pronti prima del Millennium Bug (Y2K). Semplicemente non era sufficiente.
Questo significò che molti aspetti della transizione furono affrettati, vennero svolti test insufficienti e la formazione del personale fu limitata.
Chi era responsabile
La colpa è principalmente dei dirigenti senior, che hanno imposto una scadenza irrealistica senza allocare risorse aggiuntive per garantire che venisse svolta la formazione necessaria a facilitare la transizione.
Come si sarebbe potuto evitare
L’intera situazione si sarebbe potuta evitare se fosse stato concesso un arco di tempo realistico, con adeguati test del software ERP prima della messa in produzione. Questo avrebbe garantito che la piattaforma fosse pienamente operativa e pronta a ricevere ordini — sai, quei 100 milioni di dollari di ordini che erano lì ad aspettare.
2. Il fallimento del software nella supply chain di Nike
Il prossimo esempio nella nostra lista è Nike, la cui implementazione ERP fallimentare non solo causò all’azienda grossi problemi, ma portò anche a un costo di implementazione da capogiro di circa 400 milioni di dollari.
Come disse il Presidente, CEO e Chairman di Nike, Phil Knight: “Questo è ciò che ottieni per 400 milioni di dollari, eh?”
Cosa è successo
L’implementazione ERP di Nike produsse risultati di previsione altamente inaccurati. Parte del nuovo sistema era progettata per automatizzare parti della supply chain, inclusa la gestione dell’inventario e degli ordini. In pratica, non funzionò, portando a un eccesso di inventario per alcuni prodotti e carenza per altri.
La perdita ammontò a 100 milioni di dollari in vendite perse e la performance finanziaria risultante causò un crollo del 20% del prezzo delle azioni Nike.
Cosa lo ha causato
L’integrazione del nuovo software ERP con i sistemi esistenti di Nike non fu testata adeguatamente, portando a inesattezze a livello di sistema. La causa principale fu un problema nel software di pianificazione della domanda, che non riuscì a prevedere correttamente la domanda per l’ampia gamma di prodotti Nike.
A posteriori, è risultato chiaro che il progetto ha sofferto per la mancanza di coordinamento e comunicazione tra il team IT e le unità aziendali. Ci fu anche una sottovalutazione della complessità coinvolta nell’integrazione del nuovo software nell’infrastruttura ERP già esistente di Nike.
Chi era responsabile
Essendo stato principalmente un problema tecnico, la principale responsabilità ricadde sui team IT e sui team di project management per i test insufficienti e le strategie di integrazione inadeguate. Un errore particolarmente grave, considerando il grande budget destinato al progetto.
Detto questo, anche il top management ha avuto una responsabilità, non garantendo un’adeguata supervisione di quel budget, che avrebbe dovuto essere più che sufficiente per completare il lavoro correttamente.
Come Si Sarebbe Potuto Prevenire
Un test completo end-to-end (probabilmente hai notato un filo conduttore qui) del nuovo software di demand planning nell’effettivo ambiente operativo avrebbe identificato i problemi prima della messa in funzione.
L’implementazione di un rilascio graduale, invece di un approccio "big bang", avrebbe permesso a Nike di individuare e risolvere i problemi su scala ridotta.
Una comunicazione e coordinazione migliorate tra il reparto IT e le unità di business avrebbero inoltre consentito di riconoscere ed evitare questi problemi in anticipo.
3. Il Progetto ERP Abbandonato di Lidl
Il costo di implementazione ERP di Nike da 400 milioni di dollari può sembrare enorme, ma quello di Lidl per il suo ERP abbandonato è costato ancora di più. Dopo 7 anni, la catena di supermercati discount ha abbandonato il progetto di implementazione ERP dopo aver speso oltre €500 milioni (US$545 milioni) per esso.
Azienda: Lidl.
Errore: Grosso.
Cosa è Successo
Lidl ha investito €500 milioni in un progetto ERP, con la speranza di migliorare i processi aziendali e aumentare la coerenza dei dati. Ma il progetto è stato abbandonato perché il nuovo sistema non riusciva ad adattarsi ai processi unici di Lidl, costringendo il gruppo a personalizzare l’intero sistema ERP dalle fondamenta.
Cosa lo Ha Causato
Essenzialmente si tratta di un caso di "pezzo rotondo, foro quadrato". Alcuni aspetti apparentemente semplici delle procedure operative di Lidl non erano compatibili con il software retail standard dell’ERP. Ad esempio, il sistema di gestione delle scorte di Lidl usava i prezzi di acquisto, mentre l’ERP utilizzava i prezzi di vendita al dettaglio.
Lidl non era disposta a cambiare i propri processi di gestione dei dati, quindi il software doveva essere personalizzato.
Questa volontà di mantenere i metodi operativi esistenti ha inoltre causato problemi nella migrazione dei dati, poiché la volontà di Lidl di mantenere le proprie strutture dati specifiche, invece di adattarsi al modello dell’ERP, ha generato ulteriori complicazioni.
Chi È Stato Responsabile
Sia il management di Lidl sia il fornitore dell’ERP condividono la responsabilità di questo fallimento. Il management di Lidl ha sbagliato nella supervisione del progetto e non è stato abbastanza flessibile nell’adattare i propri processi al nuovo sistema. Il fornitore ERP, invece, non è riuscito a personalizzare adeguatamente il software per soddisfare le specifiche esigenze di Lidl (o a gestire le aspettative su ciò che fosse praticamente possibile).
Il team di progetto ha avuto un ruolo anche nel non riuscire a colmare efficacemente il divario tra i requisiti aziendali e le capacità tecniche del sistema ERP.
Come Si Sarebbe Potuto Prevenire
C’era bisogno di un’analisi molto più dettagliata del progetto prima della sua partenza. Le significative differenze tecniche tra i processi di Lidl e la gestione dati utilizzata dal fornitore ERP avrebbero almeno dovuto essere individuate prima dell’inizio.
Inoltre, sarebbe dovuta esserci una maggiore flessibilità e disponibilità nell’adattarsi da parte di Lidl, così da poter allineare i propri processi aziendali alle procedure standardizzate del sistema ERP.
Optare per un approccio più iterativo e a fasi avrebbe permesso a Lidl di identificare e affrontare i problemi in modo progressivo, invece di trovarsi di fronte a una battuta d’arresto enorme dopo sette anni.
Assicurare pratiche di change management robuste e coinvolgere tutti gli stakeholder nel processo decisionale avrebbe potuto facilitare una transizione più fluida, un progetto riuscito e uno spreco di denaro inferiore al PIL di São Tomé e Príncipe.
4. I Problemi di Centralizzazione di Hewlett-Packard
Dimostrando che i fallimenti ERP possono colpire qualsiasi settore, ora passo al mondo della tecnologia. Hewlett-Packard (HP) ha incontrato un’importante implementazione fallimentare dell’ERP durante il tentativo di centralizzare il proprio sistema di gestione ordini per il Nord America. Questo progetto mirava a consolidare una serie di sistemi legacy in un unico sistema ERP.
Curiosamente, questa era la trentacinquesima volta che HP realizzava un’implementazione di questo tipo.
Cosa è Successo
Sono tante piccole cose che si sono sommate. Nessuna di esse, presa singolarmente o a coppie, avrebbe creato il problema, ma la combinazione di tutte ha generato un problema più grande di quanto ci aspettassimo.
L'implementazione fallimentare dell'ERP ha portato a gravi disagi nel processo di evasione ordini di HP, con una perdita di ricavi pari a 160 milioni di dollari. Il fallimento ha causato notevoli ritardi nella spedizione e nell’elaborazione degli ordini, mettendo a dura prova i rapporti con i clienti e danneggiando la reputazione dell’azienda.
Cosa l'ha Causato
Bouchard lo ha attribuito a tre categorie principali di problemi:
- Lavorare a compartimenti stagni
- Problemi di integrità dei dati
- Incremento della domanda di prodotti durante l'implementazione
Chi Era Responsabile
Questo fallimento è stato il risultato di molti piccoli problemi che hanno finito per creare una grande interruzione. In questo caso, il team di gestione progetto è probabilmente il più responsabile del fallimento, poiché spetta a loro gestire questi problemi e assicurarsi che ci siano risorse sufficienti per affrontarli.
Come Si Sarebbe Potuto Evitare
La soluzione stava in un processo di pianificazione più approfondito e in una revisione continua da parte del team di gestione progetto. È probabile che il fatto di aver completato con successo 34 progetti precedenti abbia portato a un eccesso di fiducia, facendo perdere loro l’attenzione ai dettagli di questa specifica implementazione.
5. Rottura nell'Implementazione ERP di Revlon
Nel 2018, Revlon ha subito un grave fallimento nell'implementazione ERP durante il tentativo di modernizzare e integrare le sue operazioni in Nord America. Come molti progetti ERP, l'obiettivo era consolidare i vari sistemi legacy di Revlon in un'unica piattaforma semplificata per migliorare l’efficienza.
Cosa è Successo
Il nuovo sistema ERP ha causato gravi problemi nella catena di approvvigionamento dell’azienda, lasciando a corto i processi produttivi e impedendo l’evasione degli ordini di diversi clienti chiave. Per compensare i ritardi e mantenere la clientela soddisfatta, Revlon ha deciso di investire ulteriori risorse in spedizioni rapide, peggiorando ulteriormente l’impatto finanziario.
Oltre all’impatto operativo, Revlon è stata poi costretta a ritardare la comunicazione dei risultati finanziari, provocando un calo di quasi il 7% delle azioni in sole 24 ore e portando gli azionisti a intentare una causa legale contro la società. Hanno concluso il Q4 del 2018 con una perdita netta superiore a 70 milioni di dollari.
Cosa l'ha Causato
Per dirla in modo schietto, la soluzione ERP non ha funzionato come avrebbe dovuto. La causa principale, ancora una volta, è dovuta a test e validazioni insufficienti prima di mettere in produzione il sistema.
Il sistema non è stato integrato correttamente con i processi già esistenti di Revlon, portando a errori nei dati e rotture operative.
Chi Era Responsabile
Il team di gestione progetto era responsabile per non aver garantito test e validazioni adeguate del sistema prima della messa in opera. In ogni progetto di implementazione ERP dovrebbe essere prevista una fase di test lunga e approfondita per evitare che si presentino tali problemi.
Il fornitore dell’ERP, il team di implementazione e ogni partner di implementazione esterno incaricato avrebbero dovuto prevedere questi possibili problemi e insistere su ulteriori test e validazioni.
Come Si Sarebbe Potuto Evitare
La soluzione più semplice e logica sarebbe stata sperimentare la nuova tecnologia in una singola unità aziendale. Un’azienda delle dimensioni di Revlon dispone di molte business unit che avrebbero potuto essere utilizzate come banco di prova prima del rilascio del sistema in tutto il Nord America.
E, ovviamente, devo tirare qualche frecciatina anche ai project manager. Avrebbero dovuto impostare un processo di test molto più approfondito per individuare questi problemi prima che si verificassero. Quantomeno, sappiamo che il bonus per il successo quell’anno... non l’hanno ricevuto.
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Quindi, cosa significa tutto questo per la tua implementazione ERP? Beh, indipendentemente dal fatto che tu stia cercando un ERP per una piccola impresa o per una multinazionale, ci sono lezioni comuni che si possono apprendere da questi fallimenti:
- Stabilisci Tempistiche Realistiche - Evita di affrettare il processo di implementazione.
- Test Completi - Sottoponi il sistema a test approfonditi prima del rilascio.
- Comunicazione Efficace - Assicura un coordinamento chiaro tra tutti i team.
- Flessibilità - Sii disposto ad adattare processi aziendali e flussi di lavoro al nuovo sistema.
- Pianificazione Dettagliata - Dai priorità a un piano progettuale meticoloso e a una strategia di gestione dei dati.
- Implementazione Graduale - Introduci il sistema ERP in modo progressivo per identificare i problemi tempestivamente.
- Investi nella Formazione - Fornisci una formazione completa a tutti gli utenti.
- Coinvolgi gli Stakeholder - Coinvolgi tutti gli stakeholder rilevanti e gestisci efficacemente il cambiamento.
Seguendo queste linee guida, puoi garantirti le migliori possibilità per una implementazione ERP fluida e di successo.
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