5 Fallimenti Famosi nell’Implementazione degli ERP e Perché Sono Andati Male
Non Aver Fretta nel Processo: Le tempistiche sono importanti, certo, ma farlo bene è ANCORA più importante. Non sacrificare la qualità per la rapidità.
Testare, Testare – Funziona?: Assicurati che il tuo processo di test a livello di sistema sia a prova di bomba — altrimenti, come Nike, guarda le tue azioni crollare del 20%.
La Comunicazione è Fondamentale: Analizza ogni processo che vuoi sostituire insieme al tuo fornitore e a un membro del tuo team tecnico. Sii chiaro su cosa deve rimanere, poi adattati sul resto.
Non Rilassarti Mai: Anche se hai già implementato sistemi simili in passato, tratta ogni progetto come un’indagine; non dare nulla per scontato.
Il più grande maestro, il fallimento è.
Gran Maestro Jedi, Yoda
Sappiamo tutti che impariamo di più dai nostri fallimenti che dai nostri successi. Ma il problema è che i fallimenti sono piuttosto dolorosi nel breve termine. Soprattutto quando si tratta di un fallimento nell'implementazione di un ERP, che rappresenta molto tempo e denaro sprecati.
Uno dei modi migliori per ottenere il vantaggio educativo senza il dolore finanziario è imparare dai fallimenti degli altri. Ecco perché, in questo articolo, analizzerò alcuni dei più grandi fallimenti di implementazione ERP della storia, e spiegherò perché sono falliti.
Quindi, mentre inizi a pensare a quale software ERP sia il migliore per te, prendiamoci del tempo per considerare anche gli errori più grandi che vuoi evitare.
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1. Il disastro ERP di Hershey
Per il primo esempio della lista, torniamo indietro di qualche anno, alla fine degli anni '90. Sebbene musica e moda fossero diverse, gli errori commessi da Hershey nell'implementazione di un ERP restano intramontabili.
Cosa è successo
Il piano di implementazione ERP di Hershey prevedeva la sostituzione di una lunga lista di sistemi legacy utilizzati in tutta l’azienda. Gli errori nel processo hanno reso impossibile per la società utilizzare sia i vecchi sistemi che i nuovi per elaborare gli ordini per settimane, con una conseguente perdita di vendite di 100 milioni di dollari.
Quando si parla di rischi nell’implementazione di un ERP, questo è praticamente lo scenario peggiore possibile.
Il fallimento fece crollare il prezzo delle azioni, e l’azienda impiegò molti anni per riprendersi.
Cosa l'ha causato
Il fallimento è diventato un classico caso di studio su come non gestire un’implementazione ERP. Il processo avrebbe richiesto 48 mesi per essere completato, ma Hershey costrinse il team di implementazione a farcela in 30 mesi, per essere pronto prima del Millennium Bug. Semplicemente, non era sufficiente.
Questo significò che molti aspetti della transizione furono accelerati, i test furono inadeguati, e fu fornita formazione limitata al personale.
Chi era responsabile
La responsabilità ricade principalmente sul top management che ha imposto una scadenza irrealistica, senza allocare risorse aggiuntive per garantire che venisse effettuata la formazione adeguata per una transizione senza problemi.
Come si poteva evitare
L’intero pasticcio sarebbe stato evitato se fosse stato dato un intervallo di tempo realistico, con test sufficienti del software ERP prima di andare live. Questo avrebbe garantito che la piattaforma fosse pienamente operativa e pronta a ricevere ordini — sai, quei 100 milioni di dollari di ordini che aspettavano.
2. Il fallimento del software per la supply chain di Nike
La prossima nella nostra lista è Nike, la cui gestione disastrosa dell’implementazione ERP non ha solo causato importanti problemi interni, ma è costata anche una cifra da capogiro: circa 400 milioni di dollari.
Per usare le parole di Phil Knight, Presidente e CEO di Nike: “Questo è quello che si ottiene per 400 milioni di dollari, eh?”
Cosa è successo
L’implementazione dell’ERP da parte di Nike ha prodotto risultati di previsioni assolutamente imprecisi. Parte del nuovo sistema era pensato per automatizzare fasi della supply chain, inclusi gestione inventari e ordini. In breve, non ha funzionato, portando a scorte eccessive per alcuni prodotti e insufficienti per altri.
Il risultato è stato una perdita di 100 milioni di dollari in vendite perse e una performance finanziaria che ha causato un crollo del 20% nel valore delle azioni Nike.
Cosa l'ha causato
L’integrazione del nuovo software ERP con i sistemi esistenti di Nike non fu testata adeguatamente, causando inesattezze in tutta la piattaforma. La causa principale fu un problema nel software di demand planning, che non riuscì a prevedere correttamente la domanda sull’ampia gamma di prodotti di Nike.
A posteriori fu chiaro che il progetto è stato penalizzato dalla mancanza di coordinamento e comunicazione tra il team IT e le unità di business. Vi fu anche una sottovalutazione della complessità dell’integrazione del nuovo software nell’infrastruttura ERP pre-esistente di Nike.
Chi era responsabile
Trattandosi principalmente di un problema tecnico, i team IT e di project management hanno avuto una grossa responsabilità per i test insufficienti e le strategie di integrazione inefficaci. Ciò è particolarmente grave vista la grande disponibilità di budget assegnata al progetto.
Detto ciò, anche il top management ha contribuito, non garantendo un’adeguata supervisione di quel budget che sarebbe dovuto essere più che sufficiente per portare a termine il progetto correttamente.
Come Si Sarebbe Potuto Evitare
Test approfonditi end-to-end (probabilmente avrai notato un filo conduttore) del nuovo software di demand planning all’interno dell’ambiente operativo reale avrebbero identificato i problemi prima della messa in produzione.
L’implementazione di un rilascio graduale, anziché un approccio a big-bang, avrebbe permesso a Nike di rilevare e risolvere i problemi su scala ridotta.
Una migliore comunicazione e coordinazione tra il reparto IT e le unità di business avrebbe anche aiutato notevolmente a individuare ed evitare questi problemi con maggiore anticipo.
3. Il Progetto ERP Abbandonato di Lidl
I 400 milioni di dollari spesi da Nike per l’implementazione dell’ERP possono sembrare una cifra enorme, ma il costo del progetto ERP abbandonato da Lidl è stato persino superiore. Dopo 7 anni, la catena di supermercati discount ha abbandonato il proprio progetto di implementazione ERP dopo aver speso oltre 500 milioni di euro (545 milioni di dollari).
Azienda: Lidl.
Errore: Grave.
Cosa è Successo
Lidl ha investito 500 milioni di euro in un progetto ERP, con la speranza di migliorare i processi aziendali e rafforzare la coerenza dei dati. Tuttavia, il progetto è stato abbandonato poiché il nuovo sistema non era in grado di adattarsi ai processi unici di Lidl, il che ha reso necessario personalizzare l’intero sistema ERP da zero.
Cosa Lo Ha Causato
Si tratta fondamentalmente di un caso di "ogni buco la sua misura". Alcuni aspetti apparentemente semplici delle procedure operative di Lidl non erano compatibili con il software retail standard dell’ERP. Per esempio, il sistema di gestione dell’inventario utilizzato da Lidl si basava sui prezzi di acquisto, mentre l’ERP prevedeva l’uso dei prezzi di vendita al dettaglio.
Lidl non era disposta ad apportare modifiche ai propri processi di gestione dati, quindi il software necessitava di essere personalizzato.
La volontà di mantenere invariati i metodi operativi esistenti ha creato problemi anche nella migrazione dei dati: l’insistenza di Lidl sul mantenimento di specifiche strutture dati, invece che adattarsi al modello dell’ERP, ha complicato ulteriormente la situazione.
Chi Era Responsabile
Sia il management di Lidl che il fornitore dell’ERP condividono la responsabilità di questo fallimento. I vertici di Lidl sono colpevoli per la scarsa supervisione del progetto e per la mancanza di flessibilità nell’adattare i processi al nuovo sistema. Il fornitore ERP, dal canto suo, non è riuscito a personalizzare il software in modo adeguato per soddisfare le esigenze specifiche di Lidl (oppure a gestire le aspettative sull’effettiva fattibilità di tali personalizzazioni).
Anche il team di progetto ha contribuito al fallimento, non riuscendo a colmare adeguatamente il divario tra i requisiti aziendali e le capacità tecniche del sistema ERP.
Come Si Sarebbe Potuto Evitare
Sarebbe stata necessaria un’analisi molto più dettagliata del progetto prima della sua partenza. Le importanti differenze tecniche tra i processi di Lidl e la gestione dei dati del provider ERP avrebbero dovuto essere almeno intuite all’inizio.
Sarebbe inoltre servita maggiore flessibilità e disponibilità all’adattamento da parte di Lidl per allineare i processi aziendali alle procedure standardizzate del sistema ERP.
L’adozione di un approccio più iterativo e graduale al progetto avrebbe consentito a Lidl di individuare e risolvere i problemi progressivamente, invece di affrontare un enorme fallimento dopo sette anni.
Garantire pratiche solide di change management e il coinvolgimento di tutti gli stakeholder nel processo decisionale avrebbe potuto favorire una transizione più fluida, il successo del progetto e uno spreco di risorse finanziarie inferiore al PIL di São Tomé e Príncipe.
4. Le Difficoltà di Centralizzazione di Hewlett-Packard
A dimostrazione che i fallimenti degli ERP possono colpire qualsiasi settore, passo ora al mondo hi-tech. Hewlett-Packard (HP) ha incontrato un grave insuccesso nell’implementazione di un sistema ERP durante il tentativo di centralizzare il sistema di elaborazione ordini per il Nord America. Questo progetto mirava a consolidare diversi sistemi legacy in un unico sistema ERP.
Curiosamente, questa era la trentacinquesima volta che HP affrontava un’implementazione di questo tipo.
Cosa è Successo
Sono tante piccole cose che si sono sommate. Una o due di esse non avrebbero creato il problema, ma la loro combinazione ha generato un problema più grande di quanto ci aspettassimo.
L'implementazione ERP mal riuscita ha portato a gravi interruzioni nel processo di evasione ordini di HP, causando una perdita di ricavi di 160 milioni di dollari. Il fallimento ha comportato notevoli ritardi nella spedizione e nella gestione degli ordini, minando le relazioni con i clienti e impattando negativamente sulla reputazione dell’azienda.
Cosa l'ha causato
Bouchard lo ha attribuito a tre principali categorie di problemi:
- Lavorare a compartimenti stagni
- Problemi di integrità dei dati
- Aumento della domanda di prodotti durante l’implementazione
Chi era responsabile
Questo fallimento è il risultato di tanti piccoli problemi che si sono sommati causando una grande interruzione. In questo caso, sono probabilmente il team di project management a essere i principali responsabili, poiché è loro compito affrontare questi problemi e assicurarsi che vi siano risorse sufficienti per gestirli.
Come si sarebbe potuto prevenire
Tutto dipende da un processo di pianificazione più approfondito e dalla revisione continua da parte del team di project management. È molto probabile che il successo nelle precedenti 34 implementazioni abbia portato a un eccesso di fiducia, facendoli trascurare i dettagli di questa particolare implementazione.
5. Il fallimento dell’implementazione ERP di Revlon
Nel 2018, Revlon ha vissuto un grave fallimento nell’implementazione ERP durante il tentativo di modernizzare e integrare le proprie operazioni in Nord America. Come spesso accade nei progetti ERP, l’obiettivo era consolidare i vari sistemi legacy di Revlon in un’unica piattaforma semplificata per aumentare l’efficienza.
Cosa è successo
Il nuovo sistema ERP ha causato grossi problemi alla catena di fornitura dell’azienda, lasciando scoperti i processi produttivi e impedendo loro di evadere gli ordini per diversi clienti chiave. Per tentare di recuperare i ritardi e non perdere questi clienti, Revlon ha deciso di spendere ancora di più per la spedizione rapida, peggiorando ulteriormente l’impatto economico.
Oltre all’impatto operativo, Revlon ha poi ritardato l’annuncio dei propri risultati finanziari, causando un calo delle azioni di quasi il 7% in sole 24 ore e spingendo gli azionisti a intentare una causa contro l’azienda. Ha concluso il quarto trimestre del 2018 con una perdita netta di oltre 70 milioni di dollari.
Cosa l'ha causato
Per essere chiari, la soluzione ERP non ha funzionato nel modo previsto. La causa principale del problema, di nuovo, si riduce a test e validazione insufficienti prima della messa in produzione del sistema.
Il sistema non è stato integrato correttamente con i processi esistenti di Revlon, portando a errori nei dati e blocchi operativi.
Chi era responsabile
Il team di project management era responsabile per non aver assicurato un'adeguata fase di test e validazione prima della messa in funzione. Una fase di test lunga e approfondita dovrebbe essere sempre prevista in ogni progetto di implementazione ERP, in modo da poter evitare problemi di questo tipo prima che si manifestino.
Il fornitore ERP, il team di implementazione e qualsiasi partner di implementazione esterno coinvolto avrebbero dovuto prevedere questi potenziali problemi e insistere su ulteriori test e validazioni.
Come si sarebbe potuto prevenire
La soluzione più semplice e ragionevole sarebbe stata testare la nuova tecnologia su una piccola parte dell’azienda. Una realtà delle dimensioni di Revlon dispone di molte unità di business che sarebbero potute servire come banco di prova prima di estendere il sistema a tutto il Nord America.
E, ovviamente, qui non posso risparmiare una critica anche ai project manager. Avrebbero dovuto impostare un processo di test molto più rigoroso per identificare questi problemi prima che si verificassero. Perlomeno, sappiamo che non hanno ricevuto il loro bonus di successo quell’anno…
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Quindi, cosa significa tutto questo per la tua implementazione ERP? Beh, che tu stia cercando un ERP per una piccola azienda o per una multinazionale, ci sono lezioni comuni che si possono apprendere da questi insuccessi:
- Stabilisci tempistiche realistiche - Evita di affrettare il processo di implementazione.
- Test approfonditi - Metti il sistema alla prova scrupolosamente prima della messa in produzione.
- Comunicazione efficace - Assicura un coordinamento chiaro tra tutti i team.
- Flessibilità - Sii disposto ad adattare i processi aziendali e i flussi di lavoro al nuovo sistema.
- Pianificazione dettagliata - Dai priorità a un piano di progetto meticoloso e a una strategia di gestione dei dati.
- Implementazione graduale - Introdurre il sistema ERP in modo progressivo permette di identificare tempestivamente eventuali problematiche.
- Investi nella formazione - Fornisci una formazione approfondita a tutti gli utenti.
- Coinvolgi gli stakeholder - Ottieni il consenso di tutte le parti interessate e gestisci efficacemente il cambiamento.
Seguendo queste linee guida, potrai dare a te stesso le migliori possibilità di un'implementazione ERP fluida e di successo.
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