5 famosi fallimenti nell’implementazione degli ERP e perché sono falliti
Sappiamo tutti che impariamo di più dai nostri fallimenti che dai nostri successi. Il problema, però, è che i fallimenti sono piuttosto dolorosi nel breve periodo. Soprattutto quando si parla di un fallimento nell’implementazione di un ERP, che rappresenta molto tempo e denaro sprecati.
Uno dei modi migliori per ottenere il beneficio formativo senza il dolore finanziario è imparare dai fallimenti degli altri. In questo articolo analizzerò alcuni dei più grandi fallimenti nell’implementazione di ERP della storia e ne esaminerò le cause.
Quindi, mentre inizi a pensare a quale specifico software ERP sia più adatto a te, prenditi anche del tempo per considerare gli errori di più ampia portata che vuoi evitare.
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1. Il disastro dell’ERP di Hershey
Per il primo esempio della lista, torniamo indietro di alcuni anni, alla fine degli anni ’90. Sebbene la musica e la moda fossero diverse, gli errori commessi da Hershey nell’implementazione di un ERP sono ancora attuali.
Che cosa è successo
Il piano di implementazione di Hershey per il nuovo ERP prevedeva la sostituzione di una lunga serie di sistemi obsoleti utilizzati in tutta l’azienda. Gli errori nel processo di implementazione fecero sì che l’azienda non fosse in grado di utilizzare né i vecchi sistemi né quelli nuovi per elaborare gli ordini per settimane, con una conseguente perdita di 100 milioni di dollari nelle vendite.
Quando si parla di rischi dell’implementazione di un ERP, questo è praticamente lo scenario peggiore.
Il fallimento fece crollare il prezzo delle azioni e ci vollero molti anni perché l’azienda si riprendesse.
Che cosa lo ha causato
Il fallimento fu un esempio da manuale di come non gestire un’implementazione ERP. Il processo richiedeva 48 mesi per essere completato, ma Hershey costrinse il team di implementazione a portarlo a termine in 30 mesi, per essere pronto prima del Y2K. Semplicemente, non era abbastanza tempo.
Di conseguenza, molti aspetti della transizione furono gestiti frettolosamente, furono effettuati test insufficienti e al personale fu fornita una formazione limitata.
Chi era responsabile
La colpa ricade principalmente sull’alta dirigenza, che impose una scadenza irrealistica senza destinare risorse aggiuntive per garantire che venisse impartita la formazione necessaria a rendere più agevole la transizione.
Come si sarebbe potuto evitare
L’intero disastro sarebbe stato evitato se fosse stata stabilita una tempistica realistica, con test sufficienti del software ERP prima dell’entrata in funzione. Questo avrebbe garantito che la piattaforma fosse pienamente operativa e pronta a ricevere gli ordini — sai, i 100 milioni di dollari di ordini che stavano aspettando.
2. Il fallimento del software della catena di approvvigionamento di Nike
Il prossimo caso della nostra lista è Nike, la cui implementazione ERP malriuscita non solo causò gravi problemi all’azienda, ma comportò anche un costo di implementazione esorbitante, pari a circa 400 milioni di dollari.
Come disse Phil Knight, presidente del consiglio di amministrazione, presidente e CEO di Nike: “Ecco cosa si ottiene per 400 milioni di dollari, eh?”
Che cosa è successo
L’implementazione ERP di Nike produsse previsioni estremamente inaccurate. Una parte del nuovo sistema era stata progettata per automatizzare alcuni aspetti della catena di approvvigionamento, tra cui la gestione delle scorte e degli ordini. In breve, non funzionò, causando scorte eccessive per alcuni articoli e scorte insufficienti per altri.
Il costo fu di 100 milioni di dollari in vendite perse e la conseguente performance finanziaria causò un calo del 20% del prezzo delle azioni Nike.
Che cosa lo ha causato
L’integrazione del nuovo software ERP con i sistemi esistenti di Nike non fu testata adeguatamente, causando imprecisioni a livello dell’intero sistema. La causa principale fu un problema tecnico nel software di pianificazione della domanda, che non riuscì a prevedere correttamente la domanda per l’ampia gamma di prodotti Nike.
A posteriori, era evidente che il progetto soffriva della mancanza di coordinamento e comunicazione tra il team IT e le unità aziendali. Fu inoltre sottovalutata la complessità dell’integrazione del nuovo software nell’infrastruttura ERP esistente di Nike.
Chi era responsabile
Poiché si trattava principalmente di un problema tecnico, i team IT e di gestione del progetto ebbero una responsabilità significativa per i test insufficienti e le scarse strategie di integrazione. Questo è particolarmente grave considerando l’ingente budget assegnato al progetto.
Detto questo, anche l'alta dirigenza ha avuto un ruolo, non garantendo un'adeguata supervisione di quel budget, che avrebbe dovuto essere più che sufficiente per portare a termine il lavoro correttamente.
Come si sarebbe potuto evitare
Test completi dall'inizio alla fine (probabilmente state notando uno schema ricorrente) del nuovo software per la pianificazione della domanda all'interno dell'effettivo ambiente operativo avrebbero permesso di identificare i problemi prima della sua entrata in funzione.
L'implementazione di un rilascio graduale, anziché di un approccio immediato e completo, avrebbe permesso a Nike di rilevare e risolvere i problemi su scala ridotta.
Una migliore comunicazione e coordinazione tra il reparto IT e le unità aziendali avrebbe inoltre contribuito notevolmente a identificare ed evitare prima questi problemi.
3. Il progetto ERP abbandonato di Lidl
Il costo di 400 milioni di dollari dell'implementazione ERP di Nike può sembrare enorme, ma l'implementazione ERP abbandonata di Lidl è costata ancora di più. Dopo 7 anni, la catena di supermercati discount ha abbandonato il proprio progetto di implementazione ERP dopo avervi speso oltre €500 milioni (US$545 milioni).
Azienda: Lidl.
Errore: enorme.
Cosa è successo
Lidl ha investito €500 milioni in un progetto ERP, nella speranza di migliorare i processi aziendali e la coerenza dei dati. Tuttavia, il progetto è stato abbandonato perché il nuovo sistema non era in grado di supportare i processi specifici di Lidl, che richiedevano di personalizzare l'intero sistema ERP da zero.
Cosa lo ha causato
Si tratta essenzialmente di un caso in cui un piolo rotondo deve entrare in un foro quadrato. Alcuni aspetti apparentemente semplici delle procedure operative di Lidl semplicemente non erano compatibili con il software standard per la vendita al dettaglio dell'ERP. Ad esempio, l'attuale sistema di gestione dell'inventario di Lidl utilizzava i prezzi di acquisto, mentre l'ERP utilizzava i prezzi al dettaglio.
Lidl non era preparata ad apportare modifiche ai propri processi relativi ai dati, quindi il software doveva essere personalizzato.
Questo desiderio di mantenere in uso i metodi operativi esistenti ha causato problemi anche nella migrazione dei dati: l'insistenza di Lidl nel mantenere le proprie strutture dati specifiche, anziché adattarsi al modello dell'ERP, ha creato ulteriori complicazioni.
Chi è stato responsabile
La responsabilità di questo fallimento è condivisa tra la dirigenza di Lidl e il fornitore dell'ERP. La dirigenza di Lidl ha avuto torto per la scarsa supervisione del progetto e per non essere stata abbastanza flessibile nell'adattare i propri processi al nuovo sistema. Il fornitore dell'ERP, d'altra parte, non è riuscito a personalizzare adeguatamente il software per soddisfare le esigenze specifiche di Lidl (né a gestire le aspettative riguardo alla sua concreta fattibilità).
Anche la squadra di progetto ha avuto un ruolo, non riuscendo a colmare efficacemente il divario tra i requisiti aziendali e le capacità tecniche del sistema ERP.
Come si sarebbe potuto evitare
Prima dell'avvio del progetto sarebbe stata necessaria un'analisi molto più dettagliata. Le significative differenze tecniche tra i processi di Lidl e la gestione dei dati utilizzata dal fornitore dell'ERP avrebbero dovuto essere almeno segnalate prima dell'inizio.
Sarebbero servite anche maggiore flessibilità e disponibilità ad adattarsi da parte di Lidl, affinché i suoi processi aziendali potessero essere allineati alle procedure standardizzate del sistema ERP.
L'adozione di un approccio al progetto più iterativo e graduale avrebbe permesso a Lidl di identificare e affrontare progressivamente i problemi, invece di dover affrontare una battuta d'arresto enorme dopo sette anni.
Garantire solide pratiche di gestione del cambiamento e coinvolgere tutti i portatori di interesse nel processo decisionale avrebbe potuto favorire una transizione più fluida, il successo del progetto e uno spreco di denaro inferiore al PIL di São Tomé e Príncipe.
4. I problemi di centralizzazione di Hewlett-Packard
A dimostrazione del fatto che i fallimenti ERP possono colpire qualsiasi settore, passo ora alla tecnologia. Hewlett-Packard (HP) ha subito un grave fallimento nell'implementazione ERP nel tentativo di centralizzare il sistema di elaborazione degli ordini nordamericano. Questo progetto mirava a consolidare diversi sistemi obsoleti in un unico sistema ERP.
È interessante notare che questa era la 35ª volta che HP realizzava un'implementazione di questo tipo.
Cosa è successo
È un insieme di tante piccole cose che si sono sommate. Nessuna o due di esse avrebbe creato il problema, ma la loro combinazione ha creato un problema più grande di quanto ci aspettassimo.
L'implementazione ERP mal riuscita ha causato gravi interruzioni nel processo di evasione degli ordini di HP, con una conseguente perdita di 160 milioni di dollari di ricavi. Il fallimento ha causato notevoli ritardi nelle spedizioni e nell'elaborazione degli ordini, mettendo a dura prova i rapporti con i clienti e danneggiando la reputazione dell'azienda.
Cosa l'ha causato
Bouchard lo ha ricondotto a tre principali categorie di problemi:
- Lavorare per compartimenti stagni
- Problemi di integrità dei dati
- Aumento della domanda di prodotti durante l'implementazione
Chi era responsabile
Questo fallimento è stato il risultato di molti problemi più piccoli che, sommandosi, hanno creato una grave interruzione. In quel caso, il team di gestione del progetto è probabilmente il principale responsabile del fallimento, poiché è suo compito affrontare questi problemi e assicurarsi che vi siano risorse sufficienti per risolverli.
Come si sarebbe potuto evitare
La soluzione consiste in un processo di pianificazione più approfondito e in una revisione continua da parte del team di gestione del progetto. È possibile che il fatto di aver completato con successo 34 progetti precedenti abbia generato un eccesso di fiducia, facendo loro perdere la concentrazione sui dettagli di questa particolare implementazione.
5. Il fallimento dell'implementazione ERP di Revlon
Nel 2018, Revlon ha subito un grave fallimento nell'implementazione ERP nel tentativo di modernizzare e integrare le proprie attività in tutto il Nord America. Come per molti progetti ERP, l'obiettivo era consolidare i vari sistemi legacy di Revlon in un'unica piattaforma semplificata per migliorare l'efficienza.
Cosa è successo
Il nuovo sistema ERP ha causato gravi problemi nella catena di approvvigionamento dell'azienda, lasciando i processi produttivi a corto di forniture e impedendo di evadere gli ordini per diversi clienti importanti. Per cercare di compensare i ritardi e mantenere soddisfatti questi clienti, Revlon ha deciso di spendere ancora più denaro per le spedizioni rapide, aggravando ulteriormente l'impatto finanziario.
Oltre all'impatto operativo, Revlon ha poi subito un ritardo nell'annuncio dei risultati finanziari, causando un calo del titolo di quasi il 7% in sole 24 ore e spingendo gli azionisti ad avviare una causa contro l'azienda. Ha chiuso il quarto trimestre del 2018 con una perdita netta di oltre 70 milioni di dollari.
Cosa l'ha causato
Detto senza mezzi termini, la soluzione ERP non ha funzionato come avrebbe dovuto. La causa principale del problema, ancora una volta, è riconducibile a test e convalide insufficienti prima dell'attivazione del sistema.
Il sistema non era adeguatamente integrato con i processi esistenti di Revlon, causando errori nei dati e interruzioni operative.
Chi era responsabile
Il team di gestione del progetto era responsabile di non aver garantito test e convalide adeguati del sistema prima della sua attivazione. In qualsiasi progetto di implementazione ERP dovrebbe essere prevista una fase di test lunga e completa, in modo da poter evitare questo tipo di problemi prima che si verifichino.
Il fornitore ERP, il team di implementazione e qualsiasi partner di implementazione esterno incaricato avrebbero dovuto essere in grado di prevedere questi potenziali problemi e insistere quindi per ulteriori test e convalide.
Come si sarebbe potuto evitare
La soluzione più semplice e sensata sarebbe stata sperimentare la nuova tecnologia in una componente più piccola dell'azienda. Un'azienda delle dimensioni di Revlon dispone di molte unità aziendali diverse che avrebbero potuto essere utilizzate come banco di prova prima di attivare il sistema in tutto il Nord America.
E, naturalmente, devo criticare anche i responsabili di progetto. Avrebbero dovuto predisporre un processo di test più approfondito per identificare questi problemi prima che si verificassero. Come minimo, sappiamo che quell'anno non hanno ricevuto il bonus per i risultati raggiunti…
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Quindi, cosa significa tutto questo per la tua implementazione ERP? Beh, indipendentemente dal fatto che tu stia cercando un ERP per una piccola impresa o per una multinazionale, da questi fallimenti si possono trarre insegnamenti comuni:
- Stabilisci tempistiche realistiche - Evita di affrettare il processo di implementazione.
- Esegui test completi - Testa accuratamente il sistema prima di renderlo operativo.
- Comunica in modo efficace - Assicurati che vi sia un coordinamento chiaro tra tutti i team.
- Sii flessibile - Sii disposto ad adattare i processi aziendali e i flussi di lavoro per integrarli nel nuovo sistema.
- Pianifica in dettaglio - Dai priorità a un piano di progetto meticoloso e a una strategia di gestione dei dati.
- Procedi per fasi - Implementa gradualmente il sistema ERP per individuare tempestivamente eventuali problemi.
- Investi nella formazione - Offri una formazione completa a tutti gli utenti.
- Coinvolgi le parti interessate - Ottieni il consenso di tutte le parti interessate e gestisci il cambiamento in modo efficace.
Seguendo queste linee guida, puoi aumentare al massimo le possibilità di realizzare un’implementazione ERP di successo e senza intoppi.
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