5 berüchtigte Fehlschläge bei ERP-Implementierungen & warum sie scheiterten
Wir alle wissen, dass wir mehr aus unseren Misserfolgen als aus unseren Erfolgen lernen. Das Problem ist jedoch, dass Misserfolge kurzfristig ziemlich schmerzhaft sind. Besonders wenn es um das Scheitern einer ERP-Implementierung geht, bei der eine Menge Zeit und Geld verloren gehen.
Eine der besten Möglichkeiten, Erkenntnisse zu gewinnen, ohne den finanziellen Schmerz zu erleiden, besteht darin, aus den Misserfolgen anderer zu lernen. In diesem Artikel sehe ich mir einige der größten Fehlschläge bei ERP-Implementierungen der Geschichte an und untersuche, warum sie gescheitert sind.
Wenn du also darüber nachdenkst, welche spezifische ERP-Software am besten für dich geeignet ist, solltest du dir auch die Zeit nehmen, die übergeordneten Fehler zu berücksichtigen, die du vermeiden möchtest.
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1. Hersheys ERP-Desaster
Für das erste Beispiel auf der Liste gehen wir einige Jahre zurück, in die späten 1990er-Jahre. Auch wenn Musik und Mode damals anders waren, sind die Fehler, die Hershey bei der Implementierung eines ERP-Systems machte, zeitlos.
Was geschah
Hersheys Implementierungsplan für das neue ERP-System sah vor, eine lange Liste von Altsystemen zu ersetzen, die im gesamten Unternehmen eingesetzt wurden. Fehler im Implementierungsprozess führten dazu, dass das Unternehmen wochenlang weder die alten noch die neuen Systeme zur Auftragsabwicklung nutzen konnte, was zu einem Umsatzverlust von $100 Millionen führte.
Was Risiken bei der ERP-Implementierung betrifft, ist dies so ziemlich das Worst-Case-Szenario.
Der Fehlschlag ließ den Aktienkurs abstürzen, und es dauerte viele Jahre, bis sich das Unternehmen erholte.
Was war die Ursache
Der Fehlschlag war ein Lehrbuchbeispiel dafür, wie man eine ERP-Implementierung nicht durchführen sollte. Für den Prozess waren 48 Monate veranschlagt, doch Hershey zwang das Implementierungsteam, ihn innerhalb von 30 Monaten abzuschließen, damit das System vor dem Jahr-2000-Wechsel einsatzbereit war. Dafür war einfach nicht genug Zeit.
Das führte dazu, dass viele Aspekte des Übergangs überstürzt umgesetzt wurden, unzureichende Tests durchgeführt wurden und die Mitarbeitenden nur begrenzt geschult wurden.
Wer war verantwortlich
Die Hauptverantwortung liegt bei der Geschäftsleitung, die auf einen unrealistischen Termin drängte, ohne zusätzliche Ressourcen bereitzustellen, um sicherzustellen, dass die richtigen Schulungen durchgeführt wurden und der Übergang reibungslos verlief.
Wie dies hätte verhindert werden können
Das gesamte Debakel hätte vermieden werden können, wenn ein realistischer Zeitrahmen angesetzt und die ERP-Software vor der Inbetriebnahme ausreichend getestet worden wäre. So wäre sichergestellt gewesen, dass die Plattform vollständig funktionsfähig und bereit war, Aufträge entgegenzunehmen – du weißt schon, die $100 Millionen an Aufträgen, die bereits warteten.
2. Nikes Fehlschlag bei der Lieferketten-Software
Als Nächstes auf unserer Liste steht Nike, dessen misslungene ERP-Implementierung dem Unternehmen nicht nur erhebliche Probleme bereitete, sondern auch Implementierungskosten von schwindelerregenden rund $400 Millionen verursachte.
Mit den Worten von Phil Knight, dem Vorsitzenden, Präsidenten und CEO von Nike: „Dafür bekommt man also $400 Millionen, hm?“
Was geschah
Nikes ERP-Implementierung führte zu äußerst ungenauen Prognoseergebnissen. Ein Teil des neuen Systems sollte Teile der Lieferkette automatisieren, darunter die Bestands- und Auftragsverwaltung. Kurz gesagt: Es funktionierte nicht. Das führte bei bestimmten Artikeln zu Überbeständen und bei anderen zu unzureichenden Beständen.
Der Umsatzverlust belief sich auf $100 Millionen, und die daraus resultierende finanzielle Entwicklung ließ den Aktienkurs von Nike um 20 % fallen.
Was war die Ursache
Die Integration der neuen ERP-Software in Nikes bestehende Systeme wurde nicht ausreichend getestet, was zu unternehmensweiten Ungenauigkeiten führte. Die Hauptursache war ein Fehler in der Software zur Bedarfsplanung, die den Bedarf für Nikes umfangreiche Produktpalette nicht korrekt prognostizieren konnte.
Im Nachhinein war klar, dass das Projekt unter mangelnder Koordination und Kommunikation zwischen dem IT-Team und den Geschäftsbereichen litt. Außerdem wurde die Komplexität unterschätzt, die mit der Integration der neuen Software in Nikes bestehende ERP-Infrastruktur verbunden war.
Wer war verantwortlich
Da es sich hauptsächlich um ein technisches Problem handelte, trugen die IT- und Projektmanagementteams erhebliche Verantwortung für die unzureichenden Tests und die mangelhaften Integrationsstrategien. Das ist angesichts des großen Budgets, das dem Projekt zugewiesen wurde, besonders gravierend.
Allerdings spielte auch die Geschäftsleitung eine Rolle, da sie keine ausreichende Kontrolle über dieses Budget sicherstellte, das mehr als ausreichend hätte sein müssen, um die Aufgabe ordnungsgemäß zu erledigen.
Wie dies hätte verhindert werden können
Umfassende durchgängige Tests (Sie bemerken wahrscheinlich ein Muster) der neuen Software zur Bedarfsplanung innerhalb der tatsächlichen Betriebsumgebung hätten die Probleme erkannt, bevor das System live geschaltet wurde.
Eine schrittweise Einführung statt eines Ansatzes der vollständigen Einführung auf einen Schlag hätte es Nike ermöglicht, Probleme in kleinerem Maßstab zu erkennen und zu beheben.
Eine bessere Kommunikation und Koordination zwischen der IT-Abteilung und den Geschäftsbereichen hätte ebenfalls wesentlich dazu beigetragen, diese Probleme früher zu erkennen und zu vermeiden.
3. Lidls aufgegebenes ERP-Projekt
Die Kosten von 400 Millionen US-Dollar für die ERP-Einführung bei Nike mögen enorm erscheinen, doch die aufgegebene ERP-Einführung kostete Lidl noch mehr. Nach sieben Jahren gab die Discount-Supermarktkette ihr ERP-Einführungsprojekt auf, nachdem sie dafür mehr als 500 Millionen € (545 Millionen US-Dollar) ausgegeben hatte.
Unternehmen: Lidl.
Fehler: gewaltig.
Was geschah
Lidl investierte 500 Millionen €, um mithilfe eines ERP-Projekts die Geschäftsprozesse zu verbessern und die Datenkonsistenz zu erhöhen. Das Projekt wurde jedoch aufgegeben, weil das neue System die einzigartigen Prozesse von Lidl nicht abbilden konnte. Daher musste Lidl das gesamte ERP-System von Grund auf anpassen.
Was war die Ursache
Im Grunde handelt es sich um den Versuch, einen runden Pflock in ein eckiges Loch zu stecken. Einige scheinbar einfache Aspekte der Betriebsabläufe von Lidl waren schlicht nicht mit der standardmäßigen Einzelhandelssoftware des ERP-Systems kompatibel. So verwendete beispielsweise das bestehende Bestandsverwaltungssystem von Lidl Einkaufspreise, während das ERP-System Verkaufspreise verwendete.
Lidl war nicht bereit, Änderungen an seinen Datenprozessen vorzunehmen, weshalb die Software angepasst werden musste.
Dieser Wunsch, die bestehenden Betriebsabläufe beizubehalten, verursachte auch Probleme bei der Datenmigration. Lidls Beharren auf der Beibehaltung seiner spezifischen Datenstrukturen statt einer Anpassung an das Modell des ERP-Systems führte zu weiteren Komplikationen.
Wer war verantwortlich
Sowohl die Geschäftsleitung von Lidl als auch der ERP-Anbieter tragen die Verantwortung für dieses Scheitern. Die Geschäftsleitung von Lidl war aufgrund der mangelhaften Projektüberwachung und der fehlenden Flexibilität bei der Anpassung ihrer Prozesse an das neue System mitverantwortlich. Der ERP-Anbieter wiederum versäumte es, seine Software angemessen an die spezifischen Anforderungen von Lidl anzupassen (oder die Erwartungen dahingehend zu steuern, ob dies praktisch überhaupt möglich war).
Auch das Projektteam spielte eine Rolle, da es die Lücke zwischen den geschäftlichen Anforderungen und den technischen Möglichkeiten des ERP-Systems nicht wirksam überbrückte.
Wie dies hätte verhindert werden können
Vor Beginn des Projekts hätte eine wesentlich detailliertere Analyse durchgeführt werden müssen. Die erheblichen technischen Unterschiede zwischen den Prozessen von Lidl und dem vom ERP-Anbieter verwendeten Datenmanagement hätten zumindest vor Beginn des Projekts erkannt werden müssen.
Auch seitens Lidl hätte es mehr Flexibilität und Bereitschaft zur Anpassung geben müssen, damit die Geschäftsprozesse an die standardisierten Abläufe des ERP-Systems angeglichen werden konnten.
Ein iterativerer und schrittweiserer Projektansatz hätte Lidl ermöglicht, Probleme nach und nach zu erkennen und zu beheben, statt nach sieben Jahren mit einem massiven Rückschlag konfrontiert zu sein.
Die Sicherstellung solider Änderungsmanagementverfahren und die Einbeziehung aller Beteiligten in den Entscheidungsprozess hätten einen reibungsloseren Übergang, ein erfolgreiches Projekt und eine geringere Geldverschwendung ermöglichen können, die geringer gewesen wäre als das BIP von São Tomé und Príncipe.
4. Hewlett-Packards Probleme mit der Zentralisierung
Da ERP-Fehlschläge jede Branche treffen können, wende ich mich nun der Technologiebranche zu. Hewlett-Packard (HP) erlebte einen schwerwiegenden Fehlschlag bei der ERP-Einführung, als das Unternehmen versuchte, sein nordamerikanisches Auftragsabwicklungssystem zu zentralisieren. Ziel dieses Projekts war es, mehrere Altsysteme in einem einzigen ERP-System zusammenzuführen.
Interessanterweise war dies bereits das 35. Mal, dass HP eine solche Einführung durchführte.
Was geschah
Es sind viele kleine Dinge, die sich summiert haben. Keines oder zwei davon allein hätten das Problem verursacht, aber ihre Kombination führte zu einem größeren Problem, als wir erwartet hatten.
Die missglückte ERP-Implementierung führte zu erheblichen Störungen im Auftragsabwicklungsprozess von HP und dadurch zu einem Umsatzverlust von 160 Millionen US-Dollar. Das Scheitern verursachte erhebliche Verzögerungen beim Versand und bei der Auftragsbearbeitung, belastete die Kundenbeziehungen und beeinträchtigte den Ruf des Unternehmens.
Was dazu führte
Bouchard führte dies auf drei Hauptkategorien von Problemen zurück:
- Arbeiten in isolierten Bereichen
- Probleme mit der Datenintegrität
- Gestiegene Nachfrage nach Produkten während der Implementierung
Wer war verantwortlich
Dieses Scheitern war das Ergebnis vieler kleinerer Probleme, die sich zu einer erheblichen Störung summierten. In diesem Fall trägt wahrscheinlich das Projektmanagementteam die größte Verantwortung für das Scheitern, da es seine Aufgabe ist, diese Probleme zu bewältigen und sicherzustellen, dass ausreichend Ressourcen zu ihrer Behebung zur Verfügung stehen.
Wie es hätte verhindert werden können
Entscheidend wären ein gründlicherer Planungsprozess und eine fortlaufende Überprüfung durch das Projektmanagementteam gewesen. Es ist durchaus möglich, dass die Tatsache, dass das Team zuvor bereits 34 Projekte erfolgreich abgeschlossen hatte, zu übermäßigem Selbstvertrauen führte und den Fokus auf die Details dieser speziellen Implementierung verloren gehen ließ.
5. Das Scheitern der ERP-Implementierung bei Revlon
Im Jahr 2018 erlebte Revlon ein schwerwiegendes Scheitern der ERP-Implementierung bei dem Versuch, seine Abläufe in Nordamerika zu modernisieren und zu integrieren. Wie bei vielen ERP-Projekten bestand das Ziel darin, die verschiedenen Altsysteme von Revlon in einer einzigen, optimierten Plattform zusammenzuführen, um die Effizienz zu steigern.
Was geschah
Das neue ERP-System verursachte erhebliche Probleme in der Lieferkette des Unternehmens, führte zu Engpässen in der Produktion und verhinderte, dass Bestellungen für mehrere wichtige Kunden ausgeführt werden konnten. Um die Verzögerungen auszugleichen und diese Kunden zufriedenzustellen, beschloss Revlon, noch mehr Geld für den beschleunigten Versand auszugeben, was die finanziellen Auswirkungen weiter verstärkte.
Neben den betrieblichen Auswirkungen verzögerte sich bei Revlon auch die Bekanntgabe der Finanzergebnisse. Dies führte dazu, dass der Aktienkurs innerhalb von nur 24 Stunden um fast 7 % sank und die Aktionäre eine Klage gegen das Unternehmen einreichten. Das vierte Quartal 2018 schloss das Unternehmen mit einem Nettoverlust von mehr als 70 Millionen US-Dollar ab.
Was dazu führte
Um es direkt zu sagen: Die ERP-Lösung funktionierte nicht so, wie sie sollte. Die eigentliche Ursache des Problems lag auch hier in unzureichenden Tests und einer unzureichenden Validierung, bevor das System in Betrieb genommen wurde.
Das System war nicht ordnungsgemäß in die bestehenden Prozesse von Revlon integriert, was zu Datenfehlern und betrieblichen Ausfällen führte.
Wer war verantwortlich
Das Projektmanagementteam war dafür verantwortlich, dass vor dem Produktivstart keine ausreichenden Tests und keine ausreichende Validierung des Systems sichergestellt wurden. In jedes ERP-Implementierungsprojekt sollte eine lange und umfassende Testphase integriert werden, damit diese Art von Problemen vermieden werden kann, bevor sie auftreten.
Der ERP-Anbieter, das Implementierungsteam und jeder beauftragte externe Implementierungspartner hätten diese potenziellen Probleme vorhersehen und anschließend auf weiteren Tests und einer zusätzlichen Validierung bestehen müssen.
Wie es hätte verhindert werden können
Die einfachste und sinnvollste Lösung wäre gewesen, die neue Technologie zunächst in einem kleineren Unternehmensbereich zu testen. Ein Unternehmen von der Größe Revlons verfügt über viele verschiedene Geschäftsbereiche, die als Testumgebung hätten genutzt werden können, bevor das System in ganz Nordamerika in Betrieb genommen wurde.
Und natürlich muss ich auch hier die Projektmanager kritisieren. Sie hätten einen gründlicheren Testprozess einrichten müssen, um diese Probleme bereits vor ihrem Auftreten zu erkennen. Zumindest wissen wir, dass sie in jenem Jahr keinen Erfolgsbonus erhalten haben …
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Was bedeutet das also für Ihre ERP-Implementierung? Nun, unabhängig davon, ob Sie nach einem ERP für ein kleines Unternehmen oder einen multinationalen Konzern suchen, lassen sich aus diesen Misserfolgen einige allgemeingültige Lehren ziehen:
- Realistische Zeitpläne festlegen – Vermeiden Sie es, den Implementierungsprozess zu überstürzen.
- Umfassende Tests – Testen Sie das System gründlich, bevor es in Betrieb genommen wird.
- Effektive Kommunikation – Sorgen Sie für eine klare Koordination zwischen allen Teams.
- Flexibilität – Seien Sie bereit, Geschäftsprozesse und Arbeitsabläufe an das neue System anzupassen.
- Detaillierte Planung – Räumen Sie einem sorgfältig ausgearbeiteten Projektplan und einer Strategie für das Datenmanagement Priorität ein.
- Schrittweise Einführung – Implementieren Sie das ERP-System schrittweise, um Probleme frühzeitig zu erkennen.
- In Schulungen investieren – Bieten Sie allen Nutzern umfassende Schulungen an.
- Interessengruppen einbeziehen – Holen Sie die Zustimmung aller relevanten Interessengruppen ein und steuern Sie Veränderungen effektiv.
Wenn Sie diese Richtlinien befolgen, schaffen Sie die besten Voraussetzungen für eine reibungslose und erfolgreiche ERP-Implementierung.
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