5 berüchtigte ERP-Implementierungsfehler & Warum sie gescheitert sind
Wir wissen alle, dass wir mehr aus unseren Misserfolgen als aus unseren Erfolgen lernen. Allerdings sind Misserfolge kurzfristig ziemlich schmerzhaft. Besonders wenn es sich um ein ERP-Einführungsprojekt handelt, bei dem jede Menge Zeit und Geld verloren gehen.
Eine der besten Möglichkeiten, den Lerneffekt ohne die finanziellen Schmerzen zu bekommen, ist, aus den Fehlern anderer zu lernen. In diesem Artikel werfe ich einen Blick auf einige der größten ERP-Einführungsfehlschläge der Geschichte und analysiere, warum sie gescheitert sind.
Wenn Sie also darüber nachdenken, welche ERP-Software für Sie am besten geeignet ist, sollten Sie sich auch die wichtigsten Fehler ansehen, die Sie vermeiden möchten.
1. Das ERP-Desaster von Hershey
Für das erste Beispiel auf der Liste gehen wir ein paar Jahre zurück in die späten 1990er. Während Musik und Mode damals anders waren, sind die Fehler, die Hershey bei der Einführung des ERP-Systems gemacht hat, zeitlos.
Was ist passiert
Hersheys Plan für die Einführung des neuen ERP-Systems war, eine lange Liste von Altsystemen zu ersetzen, die im gesamten Unternehmen genutzt wurden. Fehler im Implementierungsprozess führten dazu, dass das Unternehmen wochenlang weder das alte noch das neue System zur Auftragsbearbeitung nutzen konnte – was zu einem Umsatzausfall von 100 Millionen Dollar führte.
Wenn es um ERP-Einführungsrisiken geht, ist das nahezu das Worst-Case-Szenario.
Der Fehlschlag führte zu einem Kurseinbruch der Aktie, und es dauerte viele Jahre, bis sich das Unternehmen wieder erholte.
Was war der Auslöser
Das Scheitern ist ein Paradebeispiel dafür, wie man eine ERP-Einführung nicht angehen sollte. Der Prozess war eigentlich für 48 Monate angesetzt, doch Hershey zwang das Implementierungsteam, die Umstellung in 30 Monaten fertigzustellen, um rechtzeitig vor Y2K fertig zu sein. Das war einfach nicht genug Zeit.
Dadurch wurden viele Aspekte der Umstellung überstürzt, es wurden unzureichende Tests durchgeführt und das Personal erhielt kaum Schulungen.
Wer trug die Verantwortung
Die Hauptverantwortung lag bei der Geschäftsleitung, die unrealistische Fristen vorgab, ohne zusätzliche Ressourcen bereitzustellen, damit das passende Training zur reibungslosen Umstellung sichergestellt war.
Wie hätte es verhindert werden können
Das ganze Debakel hätte vermieden werden können, wenn ein realistischer Zeitrahmen gesetzt und die ERP-Software ausreichend getestet worden wäre, bevor sie live ging. Dadurch wäre sichergestellt worden, dass die Plattform voll funktionsfähig war und Bestellungen annehmen konnte – wissen Sie schon, die 100 Millionen Dollar, die warteten.
2. Nikes Supply-Chain-Software-Fehlschlag
Als nächstes kommt Nike, dessen missratene ERP-Einführung dem Unternehmen nicht nur erhebliche Probleme bereitete, sondern auch mit Kosten von rund 400 Millionen Dollar zu Buche schlug.
Mit den Worten von Nike Chairman, Präsident und CEO, Phil Knight: „Dafür bekommt man also für 400 Millionen Dollar, ja?“
Was ist passiert
Nikes ERP-Einführung führte zu extrem ungenauen Prognosewerten. Ein Teil des neuen Systems sollte Teile der Lieferkette automatisieren, darunter Inventar- und Auftragsmanagement. Kurz gesagt: Es funktionierte nicht, was zu Überbeständen bei einigen Artikeln und Unterbeständen bei anderen führte.
Das führte zu 100 Millionen Dollar Umsatzverlust und die schwachen Finanzergebnisse sorgten für einen Kursrückgang der Nike-Aktie um 20 %.
Was war der Auslöser
Die Integration der neuen ERP-Software in Nikes bestehende Systeme wurde nicht ausreichend getestet, wodurch es zu systemweiten Ungenauigkeiten kam. Der Hauptgrund war ein Fehler in der Bedarfsplanungs-Software, der dazu führte, dass die Nachfrage nach dem großen Produktsortiment von Nike nicht korrekt prognostiziert wurde.
Im Nachhinein wurde auch deutlich, dass das Projekt an fehlender Abstimmung und Kommunikation zwischen dem IT-Team und den Fachbereichen litt. Die Komplexität der Integration der neuen Software in die vorhandene ERP-Umgebung von Nike wurde massiv unterschätzt.
Wer trug die Verantwortung
Da es sich vorrangig um ein technisches Problem handelte, trugen IT- und Projektmanagement-Teams die Hauptverantwortung für mangelhafte Tests und unzureichende Integrationsstrategien. Gerade angesichts des großen Budgets für das Projekt ist das besonders schwerwiegend.
Damit einhergehend trug auch das obere Management eine Mitverantwortung, da es keine ausreichende Überwachung dieses Budgets sicherstellte, obwohl es mehr als ausreichend gewesen wäre, um die Aufgabe richtig zu erledigen.
Wie es hätte verhindert werden können
Umfassende End-to-End-Tests (Sie merken vermutlich ein Muster) der neuen Bedarfsplanungssoftware in der tatsächlichen Betriebsumgebung hätten die Probleme identifiziert, bevor sie in Betrieb genommen wurde.
Die Einführung eines stufenweisen Rollouts anstelle eines Big-Bang-Ansatzes hätte Nike ermöglicht, Probleme in kleinerem Rahmen zu erkennen und zu beheben.
Verbesserte Kommunikation und Koordination zwischen der IT-Abteilung und den Geschäftseinheiten hätten ebenfalls maßgeblich dazu beigetragen, diese Probleme früher zu erkennen und zu vermeiden.
3. Lidls aufgegebenes ERP-Projekt
Nikes ERP-Implementierung für 400 Millionen US-Dollar mag gewaltig erscheinen, doch Lidls gescheiterte ERP-Implementierung kostete sogar noch mehr. Nach sieben Jahren stellte die Discount-Supermarktkette das ERP-Projekt ein, nachdem sie über 500 Millionen € (545 Millionen US-Dollar) investiert hatte.
Unternehmen: Lidl.
Fehler: Groß.
Was geschah
Lidl investierte 500 Millionen € in ein ERP-Projekt, in der Hoffnung, die Geschäftsprozesse zu verbessern und eine bessere Datenkonsistenz zu erreichen. Das Projekt wurde jedoch eingestellt, weil das neue System Lidls einzigartige Prozesse nicht abbilden konnte, was dazu führte, dass Lidl das komplette ERP-System von Grund auf anpassen musste.
Was war die Ursache
Im Grunde handelt es sich um das klassische Problem: runder Stift, eckiges Loch. Einige scheinbar einfache Aspekte von Lidls Betriebsverfahren waren mit der Standard-Retail-Software des ERP-Systems einfach nicht kompatibel. Zum Beispiel arbeitete Lidls bestehendes Bestandsmanagementsystem mit Einkaufspreisen, während das ERP Verkaufspreise verwendete.
Lidl war nicht bereit, Änderungen an seinen Datenprozessen vorzunehmen, weshalb die Software angepasst werden musste.
Der Wunsch, die bestehenden Betriebsabläufe beizubehalten, verursachte zudem Probleme bei der Datenmigration, da Lidl darauf bestand, seine spezifischen Datenstrukturen beizubehalten, statt sie an das ERP-Modell anzupassen, was weitere Komplikationen schuf.
Wer war verantwortlich
Sowohl Lidls Management als auch der ERP-Anbieter tragen die Verantwortung für dieses Scheitern. Das Management von Lidl traf eine Mitschuld durch ungenügende Projektaufsicht und mangelnde Flexibilität, die eigenen Prozesse an das neue System anzupassen. Der ERP-Anbieter hingegen versäumte es, seine Software ausreichend auf Lidls spezielle Anforderungen zuzuschneiden (oder die Erwartungen zu steuern, ob dies überhaupt praktikabel war).
Das Projektteam spielte ebenfalls eine Rolle, da es nicht effektiv die Lücke zwischen den Geschäftsanforderungen und den technischen Fähigkeiten des ERP-Systems geschlossen hat.
Wie es hätte verhindert werden können
Das Projekt hätte einer viel detaillierteren Analyse im Vorfeld bedurft. Die bedeutenden technischen Unterschiede zwischen Lidls Prozessen und dem Datenmanagement des ERP-Anbieters hätten bereits angedeutet werden sollen, bevor das Projekt begonnen wurde.
Auch hätte Lidl mehr Flexibilität und Bereitschaft zur Anpassung zeigen müssen, damit ihre Geschäftsprozesse mit den standardisierten Abläufen des ERP-Systems in Einklang gebracht werden können.
Die Umsetzung eines stärker iterativen und stufenweisen Ansatzes hätte es Lidl ermöglicht, Probleme nach und nach zu erkennen und anzugehen, statt nach sieben Jahren einen massiven Rückschlag zu erleiden.
Durch robuste Maßnahmen für Change Management und die Einbeziehung aller relevanten Stakeholder in den Entscheidungsprozess hätte der Übergang reibungsloser gestaltet werden können – für ein erfolgreiches Projekt und einen Geldverlust, der geringer als das BIP von São Tomé und Príncipe gewesen wäre.
4. Hewlett-Packards Zentralisierungsprobleme
Um zu zeigen, dass ERP-Fehlschläge jede Branche treffen können, wechsle ich nun zur Tech-Branche. Hewlett-Packard (HP) erlitt während der versuchten Zentralisierung des nordamerikanischen Auftragsverarbeitungssystems einen gravierenden Fehler bei der ERP-Einführung. Ziel des Projekts war es, mehrere Altsysteme in ein einziges ERP-System zu integrieren.
Interessanterweise war dies bereits das 35. Mal, dass HP eine derartige Implementierung durchführte.
Was geschah
Es sind viele kleine Dinge, die sich summiert haben. Keines oder nur eines davon hätte das Problem verursacht, aber die Kombination hat ein größeres Problem geschaffen, als wir erwartet hatten.
Die verpatzte ERP-Einführung führte zu erheblichen Störungen im Bestellabwicklungsprozess von HP, was zu einem Umsatzverlust von 160 Millionen US-Dollar führte. Das Scheitern verursachte erhebliche Verzögerungen beim Versand und in der Auftragsbearbeitung, belastete die Kundenbeziehungen und wirkte sich negativ auf den Ruf des Unternehmens aus.
Was war die Ursache?
Bouchard führte es auf drei Hauptkategorien von Problemen zurück:
- Arbeiten in Silos
- Probleme mit der Datenintegrität
- Steigende Nachfrage nach Produkten während der Implementierung
Wer war verantwortlich?
Dieses Scheitern war das Ergebnis vieler kleinerer Probleme, die sich zu einer großen Störung summierten. In diesem Fall ist das Projektmanagementteam wahrscheinlich am meisten für das Scheitern verantwortlich, da es deren Aufgabe ist, diese Probleme zu bearbeiten und sicherzustellen, dass ausreichend Ressourcen zur Bewältigung zur Verfügung stehen.
Wie hätte man es verhindern können?
Es kommt auf einen gründlicheren Planungsprozess und eine laufende Überprüfung durch das Projektmanagementteam an. Es ist sehr wahrscheinlich, dass der Erfolg von 34 abgeschlossenen Projekten zuvor zu einer Überheblichkeit geführt hat, sodass beim aktuellen Projekt Details übersehen wurden.
5. Revlons ERP-Implementierungspannen
Im Jahr 2018 erlitt Revlon während des Versuchs, die eigenen Abläufe in Nordamerika zu modernisieren und zu integrieren, einen großen Fehlschlag bei der Einführung seines ERP-Systems. Wie bei vielen ERP-Projekten war das Ziel, die verschiedenen Altsysteme von Revlon auf eine einzige, optimierte Plattform zu konsolidieren, um die Effizienz zu steigern.
Was ist passiert?
Das neue ERP-System verursachte erhebliche Probleme in der Lieferkette des Unternehmens, wodurch Produktionsverfahren beeinträchtigt wurden und Revlon mehrere wichtige Kundenaufträge nicht mehr erfüllen konnte. Um die Verzögerungen auszugleichen und diese Kunden nicht zu verlieren, gab Revlon noch mehr Geld für Expresslieferungen aus, was die finanziellen Folgen weiter verschärfte.
Zusätzlich zu den betrieblichen Auswirkungen verzögerte sich die Bekanntgabe der Finanzergebnisse, was zu einem fast 7-prozentigen Kursrückgang innerhalb von nur 24 Stunden führte und Aktionäre dazu veranlasste, eine Klage gegen das Unternehmen zu erheben. Das vierte Quartal 2018 schloss Revlon mit einem Nettoverlust von über 70 Millionen US-Dollar ab.
Was war die Ursache?
Um es klar zu sagen: Die ERP-Lösung funktionierte nicht wie vorgesehen. Die Ursache liegt auch hier in einer unzureichenden Prüfung und Validierung vor der Inbetriebnahme des Systems.
Das System wurde nicht korrekt in die bestehenden Prozesse von Revlon integriert, was zu Datenfehlern und betrieblichen Ausfällen führte.
Wer war verantwortlich?
Das Projektmanagementteam war dafür verantwortlich, dass keine angemessene Prüfung und Validierung des Systems vor der Einführung durchgeführt wurde. Eine ausgedehnte und umfassende Testphase sollte Teil jedes ERP-Projekts sein, damit solche Probleme vorab entdeckt werden können.
Der ERP-Anbieter, das Implementierungsteam sowie jeder externe Implementierungspartner hätten diese potenziellen Probleme erkennen müssen und auf weitere Tests und Validierungen bestehen sollen.
Wie hätte man es verhindern können?
Die einfachste und sinnvollste Lösung wäre gewesen, die neue Technologie zunächst in einem kleineren Unternehmensbereich zu testen. Ein Unternehmen in der Größe von Revlon besitzt genügend unterschiedliche Geschäftsbereiche, um ein System wie dieses zunächst im Pilotbetrieb zu erproben, bevor es in ganz Nordamerika eingeführt wird.
Und natürlich muss ich hier auch den Projektmanagern einen Seitenhieb geben. Sie hätten ein gründlicheres Testverfahren etablieren müssen, um diese Probleme vorab zu identifizieren. Zumindest wissen wir, dass sie in diesem Jahr keinen Erfolgsbonus erhalten haben ...
Abonnieren Sie für weitere ERP-Einblicke
Was bedeutet das alles also für Ihre ERP-Einführung? Ganz gleich, ob Sie ein ERP-System für ein kleines Unternehmen oder ein multinationales Unternehmen suchen, aus den folgenden Fehlern lassen sich allgemeingültige Lehren ziehen:
- Realistische Zeitrahmen festlegen – Vermeiden Sie es, den Implementierungsprozess zu überstürzen.
- Umfassende Tests – Testen Sie das System gründlich, bevor es produktiv eingesetzt wird.
- Effektive Kommunikation – Sorgen Sie für eine klare Koordination zwischen allen Teams.
- Flexibilität – Seien Sie bereit, Geschäftsprozesse und Arbeitsabläufe an das neue System anzupassen.
- Ausführliche Planung – Geben Sie einer sorgfältigen Projektplanung und Datenmanagement-Strategie Priorität.
- Schrittweise Einführung – Setzen Sie das ERP-System schrittweise ein, um Probleme frühzeitig zu erkennen.
- In Schulungen investieren – Bieten Sie umfassende Schulungen für alle Nutzer an.
- Einbindung der Stakeholder – Holen Sie die Zustimmung aller wichtigen Interessensgruppen ein und steuern Sie den Wandel effektiv.
Wenn Sie diese Richtlinien befolgen, verschaffen Sie sich die besten Voraussetzungen für eine reibungslose und erfolgreiche ERP-Einführung.
Bereit, Ihre Fähigkeiten als Finanzprofi weiter auszubauen? Abonnieren Sie unseren kostenlosen Newsletter für Expertenrat, Leitfäden und Einblicke von Finanzführern, die die Tech-Branche prägen.
