5 berüchtigte ERP-Einführungsfehler & warum sie scheiterten
Nicht überstürzen: Zeitpläne sind wichtig, klar – aber es richtig zu machen, ist NOCH wichtiger. Opfern Sie nicht das „Richtige“ für das „Schnelle“.
Testen, testen – läuft überhaupt alles?: Stellen Sie sicher, dass Ihr systemweites Testverfahren wasserdicht ist – ansonsten kann es Ihnen wie Nike gehen, die einen Kurssturz von 20 % hinnehmen mussten.
Kommunikation ist alles: Gehen Sie gemeinsam mit Ihrem Anbieter und einem Technikteammitglied jeden Prozess durch, den Sie ersetzen möchten. Seien Sie klar, was bleiben muss, und flexibel beim Rest.
Werden Sie nicht nachlässig: Auch wenn Sie vergleichbare Systeme schon eingeführt haben: Behandeln Sie jedes Projekt wie eine Untersuchung und verlassen Sie sich auf nichts als selbstverständlich.
Größter Lehrer ist das Scheitern.
Jedi-Großmeister, Yoda
Wir wissen alle, dass wir aus unseren Misserfolgen mehr lernen als aus unseren Erfolgen. Das Problem ist jedoch, dass Niederlagen kurzfristig ziemlich schmerzhaft sind. Besonders wenn es um ein ERP-Implementierungsversagen geht, bei dem viel Zeit und Geld verloren gehen.
Eine der besten Möglichkeiten, die Lernerfahrung ohne den finanziellen Schmerz zu bekommen, ist es, aus den Fehlern anderer zu lernen. Deshalb werde ich in diesem Artikel einige der größten ERP-Implementierungsfehler der Geschichte anschauen und analysieren, warum sie gescheitert sind.
Während Sie darüber nachdenken, welche spezielle ERP-Software am besten für Sie geeignet ist, nehmen Sie sich auch die Zeit, die großen vermeidbaren Fehler zu betrachten.
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1. Hersheys ERP-Desaster
Als erstes Beispiel auf der Liste gehen wir ein paar Jahre zurück, in die späten 1990er. Zwar waren Musik und Mode damals anders, aber die Fehler, die Hershey bei der Implementierung eines ERP-Systems gemacht hat, sind zeitlos.
Was ist passiert
Hersheys Plan für die Einführung des neuen ERP-Systems war es, eine lange Liste von Altsystemen im gesamten Unternehmen zu ersetzen. Fehler im Implementierungsprozess führten dazu, dass das Unternehmen wochenlang weder die alten noch die neuen Systeme zur Auftragsbearbeitung nutzen konnte – das führte zu einem Umsatzverlust von 100 Millionen Dollar.
Wenn es um Risiken bei der ERP-Implementierung geht, ist dies so ziemlich das schlimmste Szenario.
Der Misserfolg ließ den Aktienkurs abstürzen und das Unternehmen brauchte viele Jahre, um sich davon zu erholen.
Was war die Ursache
Der Fehler war ein Musterbeispiel dafür, wie man eine ERP-Implementierung nicht durchführt. Der Prozess hätte eigentlich 48 Monate gedauert, aber Hershey zwang das Implementierungsteam, es in 30 Monaten zu schaffen, um vor Y2K bereit zu sein. Das war schlichtweg zu wenig Zeit.
Das bedeutete, dass viele Aspekte des Übergangs überstürzt wurden, unzureichende Tests durchgeführt wurden und den Mitarbeitern kaum Schulungen angeboten wurden.
Wer war verantwortlich
Die Hauptverantwortung liegt bei der Unternehmensleitung, die einen unrealistischen Zeitrahmen durchgesetzt hat, ohne zusätzliche Ressourcen bereitzustellen, damit die Umstellung mit ausreichender Schulung gelingen konnte.
Wie hätte es verhindert werden können
Das ganze Debakel wäre vermieden worden, wenn ein realistischer Zeitrahmen vorgegeben und die ERP-Software vor dem Livegang ausreichend getestet worden wäre. So hätte sichergestellt werden können, dass das System voll funktionsfähig war und Aufträge entgegennehmen konnte — also die 100 Millionen Dollar an Aufträgen, die schon warteten.
2. Nikes Supply-Chain-Software-Panne
Als nächstes steht Nike auf der Liste. Die vermasselte ERP-Implementierung verursachte dem Unternehmen nicht nur enorme Probleme, sondern ging auch mit erstaunlichen Implementierungskosten von rund 400 Millionen Dollar einher.
Um es mit den Worten des Nike-Vorsitzenden, Präsidenten und CEO, Phil Knight, zu sagen: „Dafür zahlt man also 400 Millionen Dollar, hm?“
Was ist passiert
Die ERP-Implementierung von Nike führte zu völlig fehlerhaften Prognoseergebnissen. Ein Teil des neuen Systems sollte Teile der Lieferkette, einschließlich Bestands- und Auftragsmanagement, automatisieren. Kurz gesagt, es funktionierte nicht: Es gab Überschussbestände bei einigen Artikeln und zu wenig Lagerbestand bei anderen.
Das führte zu 100 Millionen Dollar Verlust im Verkauf und die daraus resultierende finanzielle Performance verursachte einen Kursverlust von 20% bei der Nike-Aktie.
Was war die Ursache
Die Integration der neuen ERP-Software mit den bestehenden Systemen von Nike wurde nicht ausreichend getestet, was zu umfassenden Ungenauigkeiten führte. Die Hauptursache war ein Fehler in der Bedarfsplanungssoftware, die den Bedarf für Nikes riesiges Produktsortiment falsch prognostizierte.
Im Nachhinein wurde deutlich, dass das Projekt unter mangelnder Abstimmung und Kommunikation zwischen der IT-Abteilung und den Fachabteilungen litt. Zudem wurde die Komplexität der Integration der neuen Software in die bestehende ERP-Infrastruktur von Nike unterschätzt.
Wer war verantwortlich
Da es sich hierbei hauptsächlich um ein technisches Problem handelte, trugen das IT- und Projektmanagementteam erhebliche Verantwortung für unzureichende Tests und schlechte Integrationsstrategien. Besonders bedenklich ist das angesichts des großen Budgetrahmens des Projekts.
Allerdings hat auch das obere Management seinen Teil dazu beigetragen, indem es keine ausreichende Kontrolle über das Budget sicherstellte, das eigentlich mehr als genug hätte sein müssen, um das Projekt erfolgreich umzusetzen.
Wie es hätte verhindert werden können
Umfassende End-to-End-Tests (Sie erkennen vermutlich ein wiederkehrendes Muster) der neuen Bedarfsplanungssoftware in der tatsächlichen Betriebsumgebung hätten die Probleme identifiziert, bevor sie produktiv ging.
Die Einführung eines phasenweisen Rollouts anstatt eines Big-Bang-Ansatzes hätte Nike ermöglicht, Probleme in kleinerem Umfang zu erkennen und zu beheben.
Eine bessere Kommunikation und Koordination zwischen der IT-Abteilung und den Geschäftseinheiten hätte ebenfalls wesentlich dazu beigetragen, diese Probleme früher zu erkennen und zu vermeiden.
3. Lidls abgebrochenes ERP-Projekt
Nikes ERP-Implementierungskosten von 400 Millionen Dollar erscheinen riesig, aber Lidls gescheiterte ERP-Einführung kostete sogar noch mehr. Nach 7 Jahren gab die Discounter-Supermarktkette ihr ERP-Projekt auf, nachdem sie mehr als 500 Millionen Euro (US$545 Millionen) dafür ausgegeben hatte.
Unternehmen: Lidl.
Fehler: Groß.
Was ist passiert?
Lidl investierte 500 Millionen Euro in ein ERP-Projekt, in der Hoffnung, Geschäftsprozesse zu optimieren und die Datenkonsistenz zu verbessern. Das Projekt wurde jedoch abgebrochen, weil das neue System die speziellen Prozesse von Lidl nicht abbilden konnte, weshalb sie das gesamte ERP-System von Grund auf anpassen mussten.
Was war die Ursache?
Es war im Grunde ein Fall von „runder Stift, eckiges Loch“. Einige scheinbar einfache Aspekte der Betriebsabläufe von Lidl waren nicht mit der Standard-Software des ERP-Systems für den Einzelhandel kompatibel. Zum Beispiel arbeitete das bestehende Bestandsverwaltungssystem von Lidl mit Einkaufspreisen, während das ERP-System Verkaufspreise verwendete.
Lidl war nicht bereit, Änderungen an seinen Datenprozessen vorzunehmen, sodass die Software angepasst werden musste.
Der Wunsch, die bestehenden Betriebsabläufe beizubehalten, verursachte auch Probleme bei der Datenmigration, da Lidls Beharren auf den eigenen Datenstrukturen (anstatt auf das Modell des ERP-Systems umzustellen) weitere Komplikationen schuf.
Wer war verantwortlich?
Sowohl das Management von Lidl als auch der ERP-Anbieter tragen die Verantwortung für dieses Scheitern. Das Management von Lidl war aufgrund mangelhafter Projektaufsicht und fehlender Flexibilität, die eigenen Prozesse an das neue System anzupassen, mitverantwortlich. Der ERP-Anbieter wiederum scheiterte daran, die Software angemessen auf die spezifischen Anforderungen von Lidl zuzuschneiden (oder die Erwartungen in Bezug auf die praktische Umsetzung realistisch zu steuern).
Auch das Projektteam trug dazu bei, indem es nicht effektiv die Lücke zwischen den geschäftlichen Anforderungen und den technischen Fähigkeiten des ERP-Systems schloss.
Wie es hätte verhindert werden können
Zu Beginn hätte eine viel detailliertere Analyse des Projekts erfolgen müssen. Die erheblichen technischen Unterschiede zwischen den Prozessen von Lidl und dem Datenmanagement des ERP-Anbieters hätten zumindest angedeutet werden müssen, bevor das Projekt gestartet wurde.
Es hätte auch von Seiten Lidls mehr Flexibilität und Bereitschaft geben müssen, die eigenen Geschäftsprozesse an die standardisierten Abläufe des ERP-Systems anzupassen.
Ein iterativer und phasenweiser Ansatz hätte Lidl ermöglicht, Probleme schrittweise zu erkennen und zu lösen, anstatt nach sieben Jahren auf einen großen Rückschlag zu stoßen.
Durch die Sicherstellung robuster Change-Management-Praktiken und die Einbindung aller Stakeholder in den Entscheidungsprozess hätte ein reibungsloser Übergang, ein erfolgreiches Projekt und Verschwendung von Geldern vermieden werden können, die geringer als das BIP von São Tomé und Príncipe ausgefallen wäre.
4. Hewlett-Packards Zentralisierungsprobleme
Dass ERP-Fehlschläge jede Branche treffen können, zeigt das Beispiel aus der Tech-Branche. Hewlett-Packard (HP) erlitt einen bedeutenden Fehlschlag bei der Einführung eines ERP-Systems, als das nordamerikanische Auftragsabwicklungssystem zentralisiert werden sollte. Ziel dieses Projekts war es, zahlreiche Altsysteme in ein einziges ERP-System zu überführen.
Interessanterweise war dies bereits die 35. Implementierung dieser Art bei HP.
Was ist passiert?
Es sind viele kleine Dinge, die sich summiert haben. Keiner oder nur einer davon hätte das Problem verursacht, aber in Kombination haben sie ein größeres Problem erzeugt, als wir erwartet hatten.
Die vermasselte ERP-Einführung führte zu erheblichen Störungen im Auftragsabwicklungsprozess von HP, was zu einem Umsatzeinbruch von 160 Millionen Dollar führte. Der Misserfolg verursachte erhebliche Verzögerungen beim Versand und in der Auftragsbearbeitung, was die Kundenbeziehungen belastete und den Ruf des Unternehmens beeinträchtigte.
Was war die Ursache?
Bouchard nannte drei Hauptkategorien von Problemen:
- Arbeiten in Silos
- Datenintegritätsprobleme
- Gestiegene Nachfrage nach Produkten während der Implementierung
Wer war verantwortlich?
Dieses Scheitern war das Ergebnis vieler kleiner Probleme, die sich zu einer großen Störung aufsummiert haben. In diesem Fall ist das Projektmanagementteam wahrscheinlich am ehesten für das Scheitern verantwortlich, da es deren Aufgabe ist, diese Herausforderungen zu bewältigen und sicherzustellen, dass ausreichende Ressourcen zur Verfügung stehen, um sie anzugehen.
Wie hätte es verhindert werden können?
Es hängt von einem gründlicheren Planungsprozess und kontinuierlicher Überprüfung durch das Projektmanagementteam ab. Es besteht durchaus die Möglichkeit, dass der Umstand, dass sie zuvor bereits 34 Projekte erfolgreich abgeschlossen hatten, zu Übermut geführt hat und sie dadurch die Detailgenauigkeit bei dieser speziellen Implementierung aus den Augen verloren haben.
5. Revlons ERP-Implementierungszusammenbruch
Im Jahr 2018 erlebte Revlon einen großen Fehlschlag bei der Implementierung seines ERP-Systems, als das Unternehmen versuchte, seine Abläufe in ganz Nordamerika zu modernisieren und zu integrieren. Wie bei vielen ERP-Projekten war das Ziel, Revlons verschiedene Altsysteme auf eine einheitliche, schlanke Plattform zu konsolidieren und die Effizienz zu steigern.
Was ist passiert?
Das neue ERP-System verursachte massive Probleme in der Lieferkette des Unternehmens, sodass die Produktionsprozesse nicht ausreichend geplant waren und wichtige Kundenaufträge nicht erfüllt werden konnten. Um die Verzögerungen aufzuholen und die Kunden zufrieden zu stellen, entschied sich Revlon, noch mehr Geld für Expressversand auszugeben, was die finanziellen Folgen zusätzlich verschärfte.
Zusätzlich zu den operativen Auswirkungen war Revlon danach nicht in der Lage, rechtzeitig seine Finanzergebnisse bekannt zu geben, sodass die Aktie innerhalb von nur 24 Stunden um fast 7 % einbrach und die Aktionäre eine Klage gegen das Unternehmen einreichten. Das vierte Quartal 2018 beendeten sie mit einem Nettoverlust von über 70 Millionen Dollar.
Was war die Ursache?
Um es deutlich zu sagen: Die ERP-Lösung funktionierte nicht wie vorgesehen. Die Hauptursache lag wiederum in unzureichenden Tests und fehlender Validierung vor der Systemeinführung.
Das System war nicht korrekt mit Revlons bestehenden Prozessen integriert, was zu Datenfehlern und operativen Störungen führte.
Wer war verantwortlich?
Das Projektmanagementteam war dafür verantwortlich, dass nicht ausreichend getestet und validiert wurde, bevor das System live ging. In jedes ERP-Implementierungsprojekt sollte eine ausgedehnte und umfassende Testphase integriert werden, um solche Probleme vorab zu erkennen und zu vermeiden.
Der ERP-Anbieter, das Implementierungsteam und jeder externe Implementierungspartner hätten diese potenziellen Probleme voraussehen und auf zusätzliche Tests und Validierung bestehen müssen.
Wie hätte es verhindert werden können?
Die einfachste und vernünftigste Lösung wäre gewesen, die neue Technologie zunächst in einem kleineren Unternehmensbereich zu testen. Ein Unternehmen der Größe von Revlon verfügt über zahlreiche Geschäftseinheiten, die man als Testfeld hätte nutzen können, bevor das System in ganz Nordamerika ausgerollt wird.
Und natürlich muss ich auch an dieser Stelle die Projektmanager kritisieren. Sie hätten einen gründlicheren Testprozess einrichten müssen, um diese Probleme vor ihrem Auftreten zu identifizieren. Zumindest wissen wir, dass sie ihren Erfolgsbonus in diesem Jahr nicht bekommen haben …
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Was bedeutet das nun für Ihre ERP-Implementierung? Ganz gleich, ob Sie ein ERP-System für ein kleines Unternehmen oder für einen multinationalen Konzern suchen – aus diesen Fehlschlägen lassen sich universelle Lehren ziehen:
- Realistische Zeitpläne festlegen – Vermeiden Sie es, den Implementierungsprozess zu überstürzen.
- Umfassende Tests – Testen Sie das System gründlich, bevor Sie live gehen.
- Effektive Kommunikation – Sorgen Sie für eine klare Koordination zwischen allen Teams.
- Flexibilität – Seien Sie bereit, Geschäftsprozesse und Arbeitsabläufe an das neue System anzupassen.
- Ausführliche Planung – Priorisieren Sie einen sorgfältigen Projektplan und eine durchdachte Datenmanagement-Strategie.
- Schrittweise Einführung – Implementieren Sie das ERP-System schrittweise, um Probleme frühzeitig zu erkennen.
- In Weiterbildung investieren – Bieten Sie allen Nutzer:innen eine umfassende Schulung an.
- Einbindung der Stakeholder – Holen Sie alle relevanten Stakeholder ins Boot und managen Sie den Wandel effektiv.
Wenn Sie diese Richtlinien befolgen, sichern Sie sich die besten Voraussetzungen für eine reibungslose und erfolgreiche ERP-Einführung.
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