5 berüchtigte ERP-Einführungsfehlschläge (und warum sie scheiterten)
Prozess nicht überstürzen: Zeitpläne sind wichtig, keine Frage, aber es richtig zu machen ist NOCH wichtiger. Opfern Sie nie "richtig" zugunsten von "schnell".
Testen, testen – funktioniert das Ding?: Stellen Sie sicher, dass Ihr systemweites Testverfahren narrensicher ist – oder beobachten Sie wie bei Nike, wie Ihr Aktienkurs um 20 % einbricht.
Kommunikation ist entscheidend: Gehen Sie jeden Prozess, den Sie ersetzen möchten, gemeinsam mit Ihrem Anbieter und einem Mitglied Ihres Tech-Teams durch. Klären Sie, was unbedingt bleiben muss, und bleiben Sie beim Rest flexibel.
Nicht nachlässig werden: Auch wenn Sie bereits ähnliche Systeme eingeführt haben, behandeln Sie jedes Projekt wie eine Untersuchung; nehmen Sie nichts als selbstverständlich hin.
Der größte Lehrer ist das Scheitern.
Jedi-Großmeister, Yoda
Wir alle wissen, dass wir aus unseren Fehlern mehr lernen als aus unseren Erfolgen. Das Problem ist jedoch, dass Fehler kurzfristig meistens ziemlich schmerzhaft sind. Besonders, wenn es sich um das Scheitern einer ERP-Einführung handelt – was eine Menge Zeit und Geld für die Katz bedeutet.
Eine der besten Möglichkeiten, ohne finanziellen Schmerz einen Lerneffekt zu erzielen, ist, aus den Fehlern anderer zu lernen. Deshalb werde ich in diesem Artikel auf einige der größten ERP-Implementierungs-Desaster der Geschichte eingehen und beleuchten, warum sie gescheitert sind.
Wenn Sie darüber nachdenken, welche ERP-Software am besten zu Ihnen passt, nehmen wir uns auch die Zeit, über die großen Grundsatzfehler nachzudenken, die Sie vermeiden sollten.
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1. Hersheys ERP-Desaster
Für das erste Beispiel auf der Liste gehen wir einige Jahre zurück – in die späten 1990er Jahre. Auch wenn Musik und Mode damals anders waren, sind die Fehler, die Hershey bei der Einführung seines ERP-Systems gemacht hat, zeitlos geblieben.
Was ist passiert?
Hersheys Plan für die Implementierung des neuen ERP-Systems bestand darin, eine lange Liste von Altsystemen abzulösen, die im ganzen Unternehmen genutzt wurden. Fehler im Implementierungsprozess führten dazu, dass das Unternehmen sowohl die alten als auch die neuen Systeme wochenlang nicht für die Auftragsabwicklung nutzen konnte – mit einem Verlust von 100 Millionen US-Dollar an Umsatz.
Wenn es um Risiken bei ERP-Einführungen geht, stellt dies so ziemlich das Worst-Case-Szenario dar.
Das Scheitern führte zu einem tiefen Einbruch des Aktienkurses, und es dauerte viele Jahre, bis sich das Unternehmen wieder erholt hatte.
Was war die Ursache?
Der Fehlschlag war ein Paradebeispiel dafür, wie man eine ERP-Implementierung nicht durchführt. Der Prozess war auf 48 Monate ausgelegt, aber Hershey zwang das Implementierungsteam, alles in 30 Monaten abzuschließen, um rechtzeitig vor Y2K fertig zu werden. Das war schlichtweg zu wenig Zeit.
Viele Aspekte der Umstellung mussten dadurch überhastet ablaufen; es wurde unzureichend getestet und das Personal bekam nur minimale Schulungen.
Wer trägt die Verantwortung?
Der Großteil der Verantwortung liegt bei der Geschäftsleitung, die auf eine unrealistische Frist drängte, ohne zusätzliche Ressourcen bereitzustellen, um sicherzustellen, dass das Personal angemessen geschult wurde, um den Übergang reibungslos zu gestalten.
Wie hätte es verhindert werden können?
Das gesamte Debakel hätte vermieden werden können, wenn ein realistischer Zeitrahmen festgelegt und ausreichend Tests der ERP-Software vor dem Livegang durchgeführt worden wären. So hätte man sichergestellt, dass die Plattform voll funktionsfähig gewesen wäre – und bereit für die entgangenen 100 Millionen Dollar an Auftragsvolumen, die warteten.
2. Nikes Supply-Chain-Software-Desaster
Als nächstes steht Nike auf unserer Liste, deren verpatzte ERP-Einführung dem Unternehmen nicht nur massive Probleme bereitete, sondern mit um die 400 Millionen Dollar Implementierungskosten auch einen exorbitanten Preis hatte.
In den Worten von Nike-Chairman, Präsident und CEO Phil Knight: „Das bekommt man also für 400 Millionen Dollar, was?“
Was ist passiert?
Nikes ERP-Einführung führte zu extrem unzuverlässigen Prognoseergebnissen. Ein Teil des neuen Systems sollte Schritte in der Lieferkette, wie Bestands- und Auftragsmanagement, automatisieren. Kurz gesagt: Es funktionierte nicht. Das führte zu Überlager bei manchen Artikeln und Unterdeckung bei anderen.
Das Ergebnis: 100 Millionen Dollar Umsatzeinbußen und eine 20%ige Abwertung des Nike-Aktienkurses.
Was war die Ursache?
Die Integration der neuen ERP-Software in Nikes bestehende Systeme wurde nicht ausreichend getestet, sodass systemübergreifende Fehler entstanden. Der Hauptgrund war eine Fehlfunktion in der Bedarfsplanung, die die Nachfrage für Nikes großes Produktsortiment nicht korrekt prognostizieren konnte.
Im Nachhinein zeigte sich, dass das Projekt unter fehlender Abstimmung und Kommunikation zwischen IT-Team und Geschäftsbereichen litt. Außerdem wurde die Komplexität der Integration der neuen Software in die bestehende ERP-Infrastruktur von Nike deutlich unterschätzt.
Wer trägt die Verantwortung?
Da es sich hauptsächlich um ein technisches Problem handelte, liegen die Hauptverantwortung bei den IT- und Projektmanagement-Teams, die unzureichende Tests und schlechte Integrationsstrategien zu verantworten hatten. Besonders kritisch – angesichts des großen Budgets für das Projekt.
Gleichzeitig trägt aber auch das obere Management Verantwortung: Es gab keine ausreichende Kontrolle des Budgets, das mehr als ausreichend gewesen wäre, um die Aufgabe richtig zu erfüllen.
Wie es hätte verhindert werden können
Umfassende End-to-End-Tests (Sie bemerken hier sicherlich ein Muster) der neuen Bedarfsplanungssoftware in der tatsächlichen operativen Umgebung hätten die Probleme identifiziert, bevor sie in Betrieb ging.
Die Einführung eines gestaffelten Rollouts anstelle eines Big-Bang-Ansatzes hätte Nike ermöglicht, Probleme im kleineren Maßstab zu erkennen und zu beheben.
Verbesserte Kommunikation und Koordination zwischen der IT-Abteilung und den Geschäftsbereichen hätten ebenfalls wesentlich dazu beigetragen, diese Probleme früher zu erkennen und zu vermeiden.
3. Lidls gescheitertes ERP-Projekt
Nikes ERP-Implementierungskosten von 400 Millionen Dollar mögen hoch erscheinen, aber Lidls abgebrochenes ERP-Projekt kostete sogar noch mehr. Nach 7 Jahren gab die Discount-Supermarktkette ihr ERP-Implementierungsprojekt auf, nachdem sie über 500 Millionen € (545 Millionen US-Dollar) dafür ausgegeben hatte.
Unternehmen: Lidl.
Fehler: Groß.
Was ist passiert
Lidl investierte 500 Millionen € in ein ERP-Projekt, in der Hoffnung, die Geschäftsprozesse zu optimieren und die Datenkonsistenz zu verbessern. Doch das Projekt wurde abgebrochen, weil das neue System die speziellen Prozesse von Lidl nicht aufnehmen konnte, was sie dazu zwang, das gesamte ERP-System von Grund auf anzupassen.
Ursachen
Es war im Grunde ein klassischer Fall von rundem Stift und eckigem Loch. Einige scheinbar einfache Aspekte von Lidls Betriebsabläufen waren mit der Standard-Einzelhandelssoftware des ERP nicht kompatibel. Beispielsweise nutzte Lidls Bestandsmanagementsystem Einkaufspreise, während das ERP mit Verkaufspreisen arbeitete.
Lidl war nicht bereit, ihre Datenprozesse anzupassen, sodass die Software entsprechend individualisiert werden musste.
Dieses Festhalten an den bestehenden Betriebsabläufen führte auch zu Problemen bei der Datenmigration, da Lidl darauf bestand, ihre spezifischen Datenstrukturen beizubehalten, anstatt sich dem Modell des ERP-Systems anzupassen, was weitere Komplikationen verursachte.
Wer war verantwortlich?
Sowohl das Management von Lidl als auch der ERP-Anbieter tragen die Verantwortung für dieses Scheitern. Das Management von Lidl übersah das Projekt und war nicht flexibel genug, die eigenen Prozesse an das neue System anzupassen. Der ERP-Anbieter wiederum versäumte es, die Software ausreichend an die spezifischen Anforderungen von Lidl anzupassen (oder die Erwartungen hinsichtlich der praktischen Möglichkeiten zu steuern).
Auch das Projektteam trug dazu bei, da es nicht wirksam die Lücke zwischen den geschäftlichen Anforderungen und den technischen Möglichkeiten des ERP-Systems geschlossen hat.
Wie es hätte verhindert werden können
Vor Projektbeginn wäre eine viel detailliertere Analyse notwendig gewesen. Die gravierenden technischen Unterschiede zwischen Lidls Abläufen und dem Datenmanagement des ERP-Anbieters hätten zumindest angedeutet werden müssen, bevor man startete.
Es hätte zudem mehr Flexibilität und die Bereitschaft zur Anpassung seitens Lidl geben müssen, um die Geschäftsprozesse an die standardisierten Abläufe des ERP-Systems anzugleichen.
Ein schrittweiser, iterativer Projektansatz hätte es Lidl ermöglicht, Probleme nach und nach zu erkennen und zu beheben, anstatt nach sieben Jahren vor einem riesigen Rückschlag zu stehen.
Mit robustem Change Management und der Einbindung aller Beteiligten in den Entscheidungsprozess hätte ein reibungsloserer Übergang, ein erfolgreiches Projekt und ein finanzieller Schaden, der weniger als das BIP von São Tomé und Príncipe betrug, erzielt werden können.
4. Hewlett-Packards Probleme mit der Zentralisierung
ERP-Fehlschläge können jede Branche treffen – das zeigt auch die Tech-Branche. Hewlett-Packard (HP) erlebte einen massiven Fehlschlag bei der Einführung eines ERP-Systems, als das Unternehmen versuchte, seine nordamerikanische Auftragsabwicklung zu zentralisieren. Mit dem Projekt sollten zahlreiche Altsysteme in einem einzigen ERP-System zusammengefasst werden.
Interessanterweise war dies bereits das 35. Mal, dass HP ein solches Projekt durchführte.
Was ist passiert
Es sind viele kleine Dinge, die sich summiert haben. Keines von ihnen allein oder zu zweit hätte das Problem verursacht, aber ihre Kombination hat ein größeres Problem geschaffen, als wir erwartet hatten.
Die missglückte ERP-Einführung führte zu schweren Störungen im Auftragsabwicklungsprozess von HP, was einen Umsatzverlust von 160 Millionen Dollar zur Folge hatte. Der Fehler verursachte erhebliche Verzögerungen beim Versand und in der Auftragsbearbeitung, was die Kundenbeziehungen belastete und den Ruf des Unternehmens beeinträchtigte.
Was war die Ursache?
Bouchard führte es auf drei Hauptkategorien von Problemen zurück:
- Arbeiten in Silos
- Probleme mit der Datenintegrität
- Gestiegene Produktnachfrage während der Implementierung
Wer war verantwortlich?
Dieser Misserfolg war das Ergebnis vieler kleiner Probleme, die sich zu einer größeren Störung summierten. In diesem Fall liegt die Hauptverantwortung wahrscheinlich beim Projektmanagement-Team, da es deren Aufgabe ist, diese Probleme zu bearbeiten und sicherzustellen, dass genügend Ressourcen vorhanden sind, um sie anzugehen.
Wie hätte es verhindert werden können?
Es kommt auf einen gründlicheren Planungsprozess und eine kontinuierliche Überprüfung durch das Projektmanagement-Team an. Es ist sehr wahrscheinlich, dass der erfolgreiche Abschluss von 34 früheren Projekten zu einer gewissen Selbstüberschätzung geführt und dadurch die Aufmerksamkeit für die Details dieser speziellen Umsetzung verringert hat.
5. Revlons ERP-Implementierung scheitert
2018 erlitt Revlon einen schweren Fehler bei der Einführung ihres ERP-Systems, als versucht wurde, die Abläufe in Nordamerika zu modernisieren und zu integrieren. Wie bei vielen ERP-Projekten bestand das Ziel darin, die verschiedenen Altsysteme von Revlon auf eine einzige, schlanke Plattform zu konsolidieren, um die Effizienz zu steigern.
Was ist passiert?
Das neue ERP-System verursachte erhebliche Probleme in der Lieferkette des Unternehmens, führte zu Engpässen in der Produktion und verhinderte, dass Bestellungen für mehrere wichtige Kunden erfüllt werden konnten. Um die Verzögerungen auszugleichen und diese Kunden zufriedenzustellen, entschied sich Revlon, zusätzliches Geld für Expressversand auszugeben – was den finanziellen Gesamtschaden noch verschärfte.
Neben den betrieblichen Auswirkungen kam es bei Revlon zu einer verspäteten Bekanntgabe der Finanzergebnisse, was dazu führte, dass die Aktie innerhalb von nur 24 Stunden fast 7 % einbrach und Aktionäre eine Klage gegen das Unternehmen einreichten. Das 4. Quartal 2018 beendeten sie mit einem Nettoverlust von über 70 Millionen Dollar.
Was war die Ursache?
Um es klar zu sagen: Die ERP-Lösung funktionierte nicht so, wie sie sollte. Die Ursache lag erneut in einer unzureichenden Testphase und Validierung vor dem Live-Start des Systems.
Das System war nicht richtig in die bestehenden Abläufe von Revlon integriert, was zu Datenfehlern und betrieblichen Ausfällen führte.
Wer war verantwortlich?
Das Projektmanagement-Team war verantwortlich dafür, dass das System vor dem Live-Gang nicht ausreichend getestet und validiert wurde. Jede ERP-Einführung sollte eine umfangreiche und gründliche Testphase beinhalten, damit solche Probleme vermieden werden können, bevor sie entstehen.
Auch der ERP-Anbieter, das Implementierungsteam und jeder externe Implementierungspartner hätten diese potenziellen Probleme erkennen und auf weitere Tests und Validierung bestehen müssen.
Wie hätte es verhindert werden können?
Die einfachste und sinnvollste Lösung wäre gewesen, die neue Technologie zunächst in einem kleineren Unternehmensteil zu testen. Ein Unternehmen der Größe von Revlon verfügt über zahlreiche Geschäftseinheiten, in denen das System vor einer flächendeckenden Einführung in Nordamerika ausgiebig getestet werden könnte.
Und natürlich muss ich an dieser Stelle auch die Projektmanager kritisieren. Sie hätten einen gründlicheren Testprozess aufsetzen müssen, um diese Probleme im Vorfeld zu identifizieren. Mindestens wissen wir, dass sie in diesem Jahr wohl keinen Erfolgsbonus erhalten haben…
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Was bedeutet das alles für Ihre ERP-Einführung? Ganz gleich, ob Sie nach einer ERP-Lösung für ein kleines Unternehmen oder für einen multinationalen Konzern suchen – aus diesen Fehlschlägen lassen sich übergreifende Lehren ziehen:
- Realistische Zeitpläne festlegen – Vermeiden Sie es, den Implementierungsprozess zu überstürzen.
- Umfassende Tests – Testen Sie das System gründlich, bevor es in Betrieb genommen wird.
- Effektive Kommunikation – Sorgen Sie für klare Koordination zwischen allen Teams.
- Flexibilität – Seien Sie bereit, Geschäftsprozesse und Arbeitsabläufe an das neue System anzupassen.
- Detaillierte Planung – Priorisieren Sie einen sorgfältigen Projektplan und eine durchdachte Datenmanagement-Strategie.
- Schrittweise Einführung – Setzen Sie das ERP-System schrittweise um, um frühzeitig Probleme zu erkennen.
- In Weiterbildung investieren – Stellen Sie eine umfassende Schulung für alle Anwender bereit.
- Stakeholder einbinden – Holen Sie die Unterstützung aller relevanten Stakeholder ein und steuern Sie den Veränderungsprozess wirkungsvoll.
Wenn Sie diese Richtlinien befolgen, verschaffen Sie sich die besten Voraussetzungen für eine reibungslose und erfolgreiche ERP-Implementierung.
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